När Netflix meddelade i sommar att det var att höja Chief Content Officer Ted Sarandos till co-CEO, dela titeln med grundaren Reed Hastings, flytten skära mot konventionell visdom. Salesforce.com, SAP och Oracle hade alla övergivit co-CEO-strukturer under det senaste året, vilket ledde Wall Street Journal att fråga: ”Co-CEOs är ur stil. Varför återupplivar Netflix förvaltningsmodellen?”

Vi har en stark syn på detta: Vi har tjänstgjort som co-VD på Harris Poll tillsammans sedan 2017.

Sanningen är arketypen för den Allsmäktige VD – den ensamma befälhavaren ovanpå företagspyramiden – är alltmer en relik av 20th century management thinking. Det finns några anmärkningsvärda undantag: grundare som Jeff Bezos, Elon Musk och Mark Zuckerberg fortfarande kommando och kontroll. Men i vår forskning med American Psychological Association har vi funnit att för de flesta vanliga dödliga är det helt enkelt för svårt att göra det ensam. Det moderna affärslandskapet är för snabbt och kraven på en VD har blivit för otaliga för en enda person att ställa en organisations strategiska inriktning och övervaka en mängd interna beslut, samtidigt som de fungerar som sitt offentliga ansikte mot intressenter.

Tellingly, medan ledningsgrupper har fördubblats i storlek under de senaste tre decennierna som olika företagsfunktioner har fått betydelse (mänskliga resurser) eller har uppstått (digital strategi och datasäkerhet), har Toppjobbet i stor utsträckning varit en ensam grind. Som entreprenören Joe Procopio har observerat, ” matematiken om att ge 110% brukar bryta ner till att ge 10% över 11 olika prioriteringar.”

samtidigt har förväntningarna på det moderna ledarskapet utvecklats. Organisationer är mer smidiga, mindre hierarkiska och måste snabbt anpassa sig till de plötsliga förskjutningar vi har idag. Generationsskift i arbetskraften och samhället ger ökad social medvetenhet om ojämlikhet och ett mandat för att inkludera andra med olika erfarenheter i beslutsfattandet. Dessa krav har gjort icke-traditionella mjuka färdigheter väsentliga tillsatser till ledarskap. I vår bok, Athenadoktrinen, undersökte vi 64 000 personer i 13 länder och fann empati, osjälviskhet, samarbete, uttrycksfullhet, flexibilitet och tålamod var bland de egenskaper som var mest korrelerade med den ideala moderna ledaren, Medan oberoende, aggressivitet, beslutsamhet och kontroll inte var.

men snarare än att det här är endera/eller, handlar det verkligen om att ha alla ovanstående. Den djupa övergången till inkludering i näringslivet kräver att Ledare breddar sina färdigheter och kompetenser. Vissa organisationer kan ha tur och hitta den unika individen som är både höger – och vänsterhjärnad, som är både målmedveten och samarbetsvillig, etc. För resten är det bättre alternativet två ledare i rollen. VD behöver inte vara perfekt om de har en partner som kompletterar dem.

denna struktur skapar också utrymme för tillväxt i C-sviten, vilket hjälper till att bekämpa den typ av företags kompetensflykt som oundvikligen följer med en förändring av VD. En 2016 Stanford Business School research paper fann att tre fjärdedelar av cheferna studerade lämnade sina företag efter att ha gått över till VD. Det är vettigt: ledare är bundna att vilja gå någonstans där de är mer värderade, vilket i slutändan skadar företaget när talang sprids.

men inget av detta är att säga att helt enkelt namnge en andra VD är en magisk panacea som kommer att lösa alla problem eller automatiskt leda till affärsframgång. Liksom alla förhållanden eller satsningar kräver den dubbla verkställande strukturen konstant arbete.

När vi tog över 2017 var Harris-undersökningen en värdig röst för den amerikanska allmänna opinionen. Vi hade enorma människor, men ingen ledde dem. Vi mötte commoditization från konkurrenter och ett varumärke som hade lämnats till atrofi. Med för många produkter, för lite framsynthet och en arbetskraft trött av konstant ägaromsättning behövde vi fokusera och skydda; förnya och stabilisera; störa samtidigt som vi vårdar en speciell kultur.

våra tandemroller möjliggjorde från början. Baserat på vår tidigare erfarenhet av att arbeta tillsammans delade vi upp jobbet i områden där vi var och en utmärkte oss: efter en lång karriär inom marknadsföring och reklam är John bäst på konsumentinsikter, affärsutveckling, strategiskt ledarskap och varumärke och marknadsföring. Wills starka drag, förstärkt av en MBA, är affärsstrategi, Ekonomi och verksamhet, kontohantering, innovation och SAAS.

att dela VD-rollen gjorde det möjligt för John att resa och personligen återinföra varumärket till kunder samtidigt som han gav Will tid att skära ut Harris Poll-tillgångarna (personal samt immateriella rättigheter) från den tidigare ägarens struktur. Idag delar vi fortfarande och erövrar. Will tillbringar mycket av sin dag med våra verkställande direktörer, spårar varje affärsenhet mot budgetprognoser och hanterar personal. Under tiden tillbringar John mycket av sin dag på vår veckovisa Covid-19-forskning, nya affärsplaner och tillhandahållande av kundleveranser. Den andra dagen hittade en av oss som presenterade för Centers for Disease Control and Prevention på en gemensam undersökning och den andra utvärderade bolt-on-förvärv med vår investeringsarm.

på flera punkter på dagen kommer vi tillsammans för att erbjuda varandra råd eller svärma på ett problem. För att uppnå längre mål, vi planerade personliga djupdyk varannan månad; vi strategiserar nu tillsammans nästan varje fredag.

våra team korsar oss, men vi är noga med att inte pråma in i den andras ägarområde. Vi litar på varandras bedömningar och beslut. Vi vet också att att ge upp makten faktiskt innebär att ha mer av det eftersom vi har bevisat att vi som ett partnerskap kan åstadkomma mer än individen.

Trial and error har lärt oss fyra grundläggande regler för att positionera co-VD för framgång.

1. Välj rätt partner. Co-VD är i en mycket verklig mening professionellt gift. De grundläggande egenskaperna hos en sådan varaktig personlig relation gäller också i en gemensam C-svit: en gemensam vision, tydlig kommunikation, och viktigast, djupt förtroende. Detta upprätthåller partnerskapet när det oundvikligen finns en oenighet. Var och en måste komma ihåg den andras talanger och fatta beslut om att det fortfarande är en P&L båda måste äga. Du kan inte gå in i detta arrangemang utan att tro på den andras karaktär och vice versa.

2. Ställ förväntningar. Kritiker av dubbla VD: ar hävdar att delad ansvarighet inte innebär någon ansvarighet alls — om två är ansvariga är ingen. Men korrekt hanterad är motsatsen sant. Tanken med gemensam ansvarsskyldighet innebär att man fastställer prestationsstandarder som sätter varje partner i stånd att behöva leva upp till den andra. Helst skapar detta en sund konkurrens. Blivande VD är vanligtvis högpresterande individer, så tydliga körfält hjälper varje partner att driva förbättringar i den andra. Faktum är att ett papper från 2011 som publicerades i Financial Review fann att co-VD: s ömsesidiga övervakning kan generera tillräckligt med ansvar för att ersätta styrelsens tillsyn.

3. Definiera roller och ansvar. Organisationen måste förstå vem som ansvarar för vilka aspekter av företaget och var beslutsmyndigheten ligger. Vi har en mycket decentraliserad arbetskraft – vi två bor i olika städer — men våra chefer korsar oss med en tydlig förståelse för vilka typer av beslut vi är ansvariga för. Detta är befriande genom att det tar några dagliga ansvarsområden från varje VD: s platta. Det frigör också tid för kompetensbyggande kring sina dedikerade områden, vilket ger mer fokuserad mentorskap. Och en ledare kan komma in i andras problem ur ett nytt yttre perspektiv. Tydligt avgränsande ansvarsområden mildrar också en annan vanlig kritik-att Co-VD är en flaskhals. Faktum är att strukturen ofta underlättar ett snabbare svar eftersom en individ har befogenhet att fatta ett beslut från ett större djup av erfarenhet och kunskap.

4. Fördela auktoritet men inte ansvar. Medan varje partner har individuella uppgifter, båda måste i grunden förbli en ledarskapsenhet, en där både framgångar och motgångar ägs tillsammans. Dessa framgångar och bakslag bör återspeglas i kort-och långsiktig kompensation. De måste vara beredda att belönas eller straffas som en enhet och acceptera konsekvenserna. Med rätt Kemi och förtroende, det stimulerar både sund konkurrens och att ha varandras rygg. En annan fördel med denna sammanfogade karriärplanering är att det kan både tillfälligt eller långsiktigt. Vissa företag kan se en co-VD arrangemang som en grooming möjlighet för en junior ledare.

låt oss vara ärliga: den moderna VD är ofta överväldigad av orealistiska krav. Netflix flytt till co-VD säger mindre om begränsningarna hos enskilda ledare än om ett system som sätter dem upp för att misslyckas. Vi tror att affärspyramider kväver innovation, när en myndighet kan släppa loss den. I oöverträffade tider som dessa bör fler företag ompröva sina strukturer och omfamna co-VD, sätta sina ledare i positioner för att lyckas.