ideea pe scurt

acum câțiva ani un CEO foarte respectat și realizat retras. Numele lui ar fi familiar pentru tine: A continuat să scrie un best seller de management și acum se află la Facultatea unei prestigioase școli de afaceri. Directorii caută în mod obișnuit înțelepciunea sa în timp ce se confruntă cu propriile provocări strategice și organizaționale. Dar în lunile care au urmat retragerii sale lungi și atent planificate din companie, o persoană nu a reușit să-l apeleze: succesorul său. Acest lider pensionar ne—a spus că și-a oferit ajutorul, a promis sincer că se va pune la dispoziție ori de câte ori va fi nevoie de sfatul său-și apoi, după un timp, a fost surprins să-și dea seama că chemarea nu a venit niciodată.

desigur, noul CEO în această situație probabil că a absorbit deja o mare parte din mentorat de la vechiul său șef. Da, este posibil ca afacerea să fi continuat, deci nu toată experiența fostului lider s-ar aplica în continuare. Și da, noul tip a trebuit să demonstreze că este propriul său om, capabil să iasă din umbra predecesorului său. Dar nu a existat niciodată un moment în care perspectiva acestui fost CEO ar fi ajutat?

cel mai rău lucru despre această anecdotă este că este mai mult regula decât excepția. Succesorii CEO-ului și alți directori proeminenți rareori își ating predecesorii pentru informații, informații sau sfaturi. Dacă ar fi păcat doar pentru directorii care pleacă—o lovitură pentru mândria lor sau simțul scopului lor—Acest articol ar fi inutil. Credem că problema este mai mare: servește rău organizației și acționarilor săi.

pe parcursul anului trecut am realizat multe interviuri cu oameni care au experimentat această tranziție, și de multe ori am vorbit cu ambele părți. (Unul dintre noi a trecut prin el însuși: Pe lângă faptul că a ajutat multe companii să execute tranziții de CEO, Tom Friel a fost CEO al uneia dintre cele mai mari firme de căutare executivă din lume.) Acum avem o perspectivă mai mare asupra modului în care organizațiile se pot baza pe cunoștințele unice ale unui director executiv, de ce ar trebui și de ce nu se întâmplă ca o chestiune de curs. Oportunitatea pe care o pierd nu este ca executivul să spună dacă o schimbare propusă de noul CEO este corectă sau greșită, ci pentru el sau ea să sugereze unde ar putea intra în probleme. După cum ne-a spus Victor E. Millar, un CEO veteran al mai multor firme de consultanță: „Fostul CEO vă poate spune care sunt pereții portanți.”

nu lăsați ușa să vă lovească

la începutul anului 2008, George David a predat frâiele United Technologies, unde a câștigat renume în timpul unei perioade de 14 ani ca CEO. În iunie a acelui an, Susan Lyne a demisionat după trei ani și jumătate ca CEO la Martha Stewart Living Omnimedia, după ce a condus o recuperare model a unei companii zguduite de problemele juridice ale fondatorului său. În iunie 2009, Nicholas Chabraja va părăsi conducerea General Dynamics după 11 ani de creștere constantă a veniturilor și a venitului net. Nu este sigur să presupunem că aceste companii ar beneficia de acces continuu la perspectivele câștigate cu greu de foștii lor lideri?

este dificil să ne imaginăm o sursă mai bogată de informații și sfaturi pentru un nou CEO, chiar și la un nivel pur personal. A avea succes ca director executiv al unei întreprinderi majore nu este o chestiune simplă; combinația potrivită de stil, abilitate și concentrare poate varia dramatic în funcție de context. Un CEO pe care l-am intervievat a spus simplu: „nu poți înțelege cu adevărat această poziție până nu ești în ea.”Cel puțin, executivul care pleacă are un punct de vedere unic și relevant asupra dinamicii Consiliului de administrație și a echipei executive. Adesea, el sau ea are cea mai strategică și actuală înțelegere a problemelor cu care se confruntă compania.

de fapt, așa cum au arătat interviurile noastre, multe informații și informații ar putea fi pierdute fără discuții sincere și aprofundate între directorii executivi care își încetează activitatea și cei care intră, inclusiv diferitele așteptări ale angajaților de rang înalt și ce reprezentări le-au fost făcute; oportunități pe termen scurt care sunt coapte pentru recoltare de către un nou CEO care dorește să facă rapid o impresie pozitivă; modul în care Consiliul și alții percep reputația sau marca personală a noului CEO; punctele forte și slăbiciunile aliaților interni și ale partenerilor externi; ; și înțelepciunea care vine din experiență bine reflectată.

ca acționar într-o organizație, ați dori ca capitalul intelectual ca acesta să se evapore pur și simplu? Bineînțeles că nu. De aceea, aproape fiecare corporație multinațională pune în contracte de concediere o cerință ca CEO-ul să rămână disponibil pentru consultare pentru o anumită perioadă de timp. Executivul care pleacă este de obicei compensat frumos în acea perioadă, astfel încât transferul de cunoștințe a fost cumpărat și plătit. Ce pierdere în cazul în care CEO-ul de intrare nu ia de livrare.

în interviurile noastre am auzit doar un singur demurral în acest sens. Un fost CEO al unei firme globale de servicii profesionale a meditat că cunoștințele obiective sunt practic inexistente, deoarece opiniile tuturor sunt colorate într-o oarecare măsură. Menționând că „devenim fixați în punctele noastre de vedere după un timp”, el și-a exprimat îndoielile că el sau orice alt CEO ar merita consultat după pensionare. Dar fiecare alt executiv cu care am vorbit crede că cunoștințele despre directorii executivi care pleacă au o valoare mai reală decât este în prezent extrasă.

Regele este mort

uneori tranzițiile sunt marcate de discuții aprofundate între liderii de odinioară și cei viitori. Ne-am uitat atent la o companie în care succesiunea este luată foarte în serios: producătorul de cipuri Intel. În ultimele două decenii, organizația respectivă a avut patru directori executivi și trei succesiuni ordonate: ștafeta a trecut de la Gordon Moore la Andy Grove la Craig Barrett la Paul Otellini. În ceea ce a devenit un proces de bază, fiecare dată de tranziție a fost anunțată cu mult timp în avans și fiecare CEO care a ieșit a servit o vreme ca președinte. Craig Barrett a descris acel moment ca incluzând îndrumare regulată a succesorului său. Când am întrebat cum a început procesul, El ne-a spus: „am învățat asta de la Andy Grove. Era normal să fac același lucru cu Paul. Nu am nicio îndoială că va face același lucru cu succesorul său.”Comentariul lui Barrett dezvăluie două lucruri: în primul rând, a devenit o normă culturală la Intel că vechii și noii directori generali vor conferi în mod semnificativ. În al doilea rând, CEO-ul care pleacă este responsabil pentru realizarea acestuia. Ambele puncte sunt problematice pentru majoritatea celorlalte companii.

problema nu este, de obicei, dorința de directori de ieșire, care tind să fie dornici de a împărtăși gândurile lor—dintr-un sentiment de datorie și pentru că au o miză financiară (prin acțiuni sau opțiuni) în succesul continuu al companiei. Cu siguranță, Hank Greenberg, după aproape patru decenii la AIG, a fost motivat de ambii factori să încerce să-și consilieze fosta companie. În ciuda demiterii sale necerimonioase în urma unui scandal contabil, el a fost de acord să se întâlnească atunci când un CEO ulterior, Robert Willumstad, l-a contactat. Și în toamna anului 2008, pe măsură ce compania a cedat crizei din sectorul financiar, Greenberg a presat (fără succes) pentru întâlniri ulterioare. (The Wall Street Journal a raportat această uvertură sub titlul „oferta fostului CEO Greenberg a primit AIG umăr rece.”)

dar chiar și în circumstanțe mai puțin pline, un fost CEO nu poate mandata astfel de conversații. Mingea este în curtea directorului general. Cu toate acestea, în conversațiile noastre cu zeci de noi directori executivi, niciunul nu s-a oferit voluntar că discuția cu predecesorul său imediat a fost o prioritate. Când am întrebat de ce nu, unii au citat o dorință explicită pentru o pauză curată cu trecutul. „Există o tensiune inevitabilă în ceea ce privește strategia”, a explicat David Dougherty, președintele și CEO—ul Convergys-chiar dacă a fost una dintre cele mai ușoare și mai bune tranziții pe care le-am găsit și este în contact regulat cu predecesorul său. Un alt CEO de intrare a pus punctul cu chelie: „trebuie să-mi stabilesc propria agendă.”

mai des motivul dat a fost lipsa de timp sau dificultatea de a se potrivi cu programele. Un CEO de intrare este acut conștient de ceea ce trebuie realizat în primele luni la locul de muncă. De obicei, el sau ea se confruntă cu o mulțime de călătorii, nevoia de a se întâlni personal cu circumscripțiile cheie și un sentiment puternic că fiecare minut luat de la construirea acestor poduri este costisitor.

cu siguranță, unii foști șefi, chiar și în tranziții prietenoase, nu au niciun interes să continue să consilieze în probleme corporative. Am auzit o analiză fascinantă a unor astfel de cazuri de la Doug Clark, un psiholog din New York a cărui clientelă include lideri de afaceri. El a subliniat că narcisismul este comun în rândul directorilor generali, iar un narcisist se vede ca singurul protagonist în povestea care se desfășoară în jurul său. Deci, dacă o persoană nouă se mută în scaunul CEO-ului, la narcisist, asta poate însemna doar că povestea a trecut mai departe. În cuvintele lui Clark, ” luminile klieg călătoresc cu el.”Afacerea pe care o părăsește nu-l mai interesează pentru că nu este acolo unde este acțiunea.

pentru directorii executivi care pleacă și care nu sunt narcisiști, mândria poate sta în cale. Experiența de a pierde puterea, de a te simți aruncat deoparte și, probabil, de a fi lovit puternic de faptul că îmbătrânești este suficientă pentru a zdrobi chiar și cel mai durabil ego. Un fost CEO pe care l-am intervievat a făcut un comentariu ciudat despre experiența sa: „În prima zi după ce am plecat, m-am așezat pe bancheta din spate a Mercedes-ului și nu a mers nicăieri.”Poate fi firesc ca o persoană care simte o astfel de pierdere să ezite să fie de ajutor—mai ales dacă noul CEO ar fi grăbit cumva lucrurile. Nu s-a întâmplat, fără îndoială, multor directori care pleacă că, cu cât cel nou funcționează mai rău, cu atât cel vechi Arată mai bine retrospectiv. Poate că acesta este motivul pentru care antrenorul CEO Bob Mintz s-a plâns că directorii din aceste situații acționează ca „băieți mici pe terenul de joacă.”Reflectând la o lungă carieră de mentorat, el a spus:” Am fost implicat în trei duzini de tranziții și nu am văzut niciodată una bună.”Interviurile noastre sugerează, totuși, că astfel de emoții nu sunt bariere absolute. Doar prin a fi conștient de ele, un lider cu inteligență emoțională poate lucra prin ele. Cu toate acestea, directorii executivi care ies ar trebui să fie iertați pentru că nu au inițiat discuțiile în sine.

nici nu este obișnuit ca un consiliu de administrație să încurajeze consultările dintre vechii și noii directori executivi. Consiliul poate vedea Comitetul de căutare sau un director principal ca o resursă mai naturală pentru executivul care intră. De fapt, s-ar putea să nu fie înclinat să lase CEO-ul care pleacă să influențeze gândirea noului; în funcție de motivul tranziției, stima Consiliului pentru înțelepciunea fostului CEO poate fi la un punct scăzut. Apoi, din nou, directorii ar putea dori pur și simplu să semnaleze încrederea în noua lor alegere. Oricum ar fi, nu am găsit niciun exemplu de membru al Consiliului de administrație care să fi fost implicat în stimularea unei conversații.

toate acestea ajută la explicarea de ce majoritatea companiilor nu au ceea ce face Intel: tradiția și așteptarea ca un CEO care pleacă să ajungă la succesorul său. Există două modalități de a compensa acest lucru. O organizație, prin funcția sa de dezvoltare a conducerii, poate crea mecanisme formale pentru a încuraja interacțiunea. Sau cei doi CEO pot recunoaște personal valoarea și o pot face să se întâmple mai puțin formal.

ce poate face organizația

toate afacerile sunt mai bune atunci când tranzițiile în rândurile lor de top merg fără probleme, iar continuitatea depinde în mare parte de schimbul de informații. Dacă discuțiile dintre un lider de ieșire și un lider de intrare tind să nu aibă loc în mod natural, este logic să se instituie politici pentru a le facilita. În special, am sfătui companiile să facă următoarele:

dați procesului forța legii.

cea mai ușoară și mai evidentă măsură este de a face consultarea continuă o cerință pentru deschiderea sau continuarea unui pachet de compensare. Chiar și directorii executivi care pleacă sub un nor primesc adesea parașute de aur. Colectarea lor ar trebui să fie condiționată de a avea conversații debriefing. În mod ironic, am găsit câteva exemple de foști directori executivi fiind bine plătiți de alte companii pentru sfaturile lor, în timp ce erau ignorați de foștii angajatori care încă îi aveau pe statul de plată.

aranjați întâlnirile.

majoritatea companiilor au definit procese de plecare, cum ar fi interviurile de ieșire, chiar și pentru angajații relativ juniori—dar rareori am auzit de un interviu formal cu un CEO care își încetează activitatea. Nu ar fi dificil să se stabilească interviuri de ieșire pentru directorii superiori pentru a obține informații, pentru a obține continuitate și pentru a alerta afacerea cu privire la orice probleme emergente. În mod ideal, aceste întâlniri ar avea loc între directorii executivi care pleacă și sosesc și ar avea tonul conversației angajate, nu al procedurii birocratice goale. Dacă ar fi înființate de manageri de Resurse Umane, orice stânjenire în jurul cui ar trebui să ajungă la cine ar fi risipită.

creați o schiță de debriefing.

chiar dacă cei doi directori se cunosc—de fapt, mai ales dacă o fac—o agendă aprofundată pentru întâlnirea lor va fi valoroasă. Poate fi sub formă de întrebări, cum ar fi: ce inițiative în curs sunt cele mai vitale? De ce? Ce ar trebui sau ar putea fi făcut pe ele? Ce inițiative sau programe ar putea fi oprite fără a afecta nucleul? Executivii care nu au deja un raport ușor ar fi cel mai bine serviți prin schimbul de informații faptice (cum ar fi ce reprezentări au fost făcute către cine) înainte de a trece treptat în chestiuni de opinie și judecată.

articulează contribuțiile liderului care pleacă.

În unele companii și pentru unii lideri ar putea fi chiar adecvat să se creeze o bibliotecă sau un centru de conferințe numit. Recunoașterea a ceea ce a realizat fostul CEO servește mai multor scopuri, dintre care unul este creșterea dorinței sale de a fi de ajutor. Un altul este de a semnala problemele cu privire la care sfaturile veteranului vor fi cele mai apreciate, lăsând deoparte cele asupra cărora cei doi directori pot fi de acord să difere. Pe măsură ce comunică mesaje lumii exterioare, pot proteja simultan reputația vechiului CEO și pot anunța schimbări pe care noul CEO le va introduce.

sculpta un proiect vechi.

când CEO-ul care pleacă se retrage, atribuindu-i anumite atribuții oficiale, pentru a începe imediat după ce noul lider preia funcția, este o modalitate solidă de a ușura tranziția și de a asigura bunăvoința continuă. În măsura posibilului, aceste îndatoriri ar trebui să se alinieze moștenirii pensionarului. De exemplu, un CEO care își încetează activitatea, renumit pentru managementul talentelor, s-ar putea ocupa de crearea unui program de mentorat. Ce va face CEO-ul care iese și pentru cât timp ar trebui să fie explicit.

aruncați comutatorul decisiv.

indiferent de cât de util poate fi CEO-ul care pleacă, este esențial ca el sau ea să cedeze rapid etapa atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Succesorul trebuie să devină persoana publică a companiei. Potrivit lui Craig Barrett ,fostul CEO Intel, ” în ziua în care Paul a fost numit, Am luat un Sabat. Am vrut să fiu plecat pentru o vreme, astfel încât oamenii să nu vină la mine și ar trebui să meargă imediat la Paul. Când m-am întors, eu și Paul am făcut o listă de lucruri pe care să le fac și am început să ne întâlnim în mod regulat.”Câțiva dintre directorii executivi pe care i-am intervievat au avut și au apreciat experiențe similare. Discuțiile sincere în privat nu vor împiedica un nou CEO să dețină lumina reflectoarelor.

ce ar trebui să facă cei doi directori

măsuri precum cele prezentate vor face ca transferurile de cunoștințe de la foști la actuali directori executivi să fie mai degrabă norma decât excepția. Ele vor da structură și scop acestor interacțiuni. Dar nu se pot asigura că conversațiile sunt conduse în spiritul potrivit. Dinamica personală este cheia și ambii directori trebuie să înceapă cu cel puținconvingerea că un schimb complet și sincer va aduce beneficii organizației.

faceți prima mișcare.

în absența oricărui protocol care îi obligă pe cei doi directori executivi să se întâlnească, depinde de ei să fie de acord să vorbească. Un CEO plin de har va iniția conversația, într-un gest de respect. Dar el sau ea are, probabil, programul mai ocupat. În loc să stea la ceremonie, un CEO care pleacă, care nu a fost abordat, ar trebui să ia contact.

se întâlnesc ca egali.

fiecare executiv ar trebui să se pună în locul celuilalt. Jeffrey Sonnenfeld, care a scris elocvent despre plecările CEO-ului în cartea sa Adio eroului, a descris sfârșitul unei cariere ilustre drept „o plonjare în abisul nesemnificativității, un fel de mortalitate.”Am auzit ecouri ale acestui lucru în cele mai banale detalii ale vieții după birou. Soțul unui executiv pensionar ne-a spus că soțul ei a continuat să-l sune pentru a vedea dacă serverele computerului funcționau defectuos; avea probleme să creadă că căsuța de e-mail ar putea fi atât de goală. Între timp, noii directori executivi au adesea neliniști cu privire la propria lor pregătire. Bradford Malt, președintele Comitetului de conducere al firmei globale de avocatură Ropes & Gray, a afirmat ceea ce li se spune multor lideri noi: „ceea ce te-a dus acolo unde ești este diferit de ceea ce te va face un mare CEO.”De aceea, antrenorii sfătuiesc adesea succesorii să se modifice vizibil—poate în ceva la fel de simplu ca părul sau îmbrăcămintea—atunci când urcă la cea mai înaltă treaptă. Acest lucru trimite un mesaj subtil că executivul este acum un alt fel de lider. În orice caz, este probabil ca în timpul tranziției ambele părți să fie mai puțin decât perfect confortabile. Ar trebui să înțeleagă acest lucru și să se comporte Generos unul față de celălalt.

Distribuiți planul „primele 90 de zile”.

orice nou-venit bine pregătit în biroul CEO-ului știe că ceasul începe să curgă de îndată ce începe mandatul său. Este vital ca în primele zile să se ia măsuri care să aibă un impact pozitiv și să semnaleze temele cheie ale agendei de schimbare. Unii experți se referă la acest lucru ca la stabilirea vocii; ei sfătuiesc să lanseze câteva inițiative pentru a marca o abatere clară de la trecut. Toți intervievații noștri au recunoscut că succesorul trebuie pur și simplu să respingă cel puțin un element major al strategiei predecesorului. Desigur, acest lucru poate crea tensiuni între cei doi directori. Sfatul nostru este să punem planul pe termen scurt pe masă cât mai curând posibil. Este important ca noul CEO să audă ce inițiative sau capabilități consideră că CEO-ul de ieșire este fundamental și ar fi demontat în pericolul companiei. Previzualizarea inițiativelor poate stimula, de asemenea, sfaturi utile cu privire la modul de a le introduce. Executivul veteran poate chiar să sublinieze niște fructe cu agățare redusă pe care noul nu le-a văzut încă. Dacă fostul CEO este tentat să se angajeze în orice activitate de subminare, acest proces poate ajuta să-l aducă în interiorul cortului.

vorbește despre imaginea de ansamblu.

conversația dintre vechii și noii directori executivi nu ar trebui să se limiteze la inițiative pe termen scurt. Mai degrabă, ordinea de zi ar trebui să includă orice problemă asupra căreia un CEO experimentat ar avea o perspectivă unică și utilă—de exemplu, funcționarea Consiliului, caracteristicile membrilor săi individuali, punctele forte și punctele slabe ale echipei manageriale din C-suite și nu numai.

păstrați bobul de sare la îndemână.

când un nou CEO se așează cu predecesorul ei, ea ar trebui să respecte faptul că persoana care stă vizavi de ea este singura din lume care a împărtășit atât de multe dintre preocupările ei. Ar trebui să presupună că s-a gândit profund la aceste probleme. Acest lucru nu implică faptul că cei doi trebuie să ajungă la un acord. Ea ar trebui să evalueze opiniile și perspectivele CEO-ului care iese pe baza cunoștințelor sale despre el. În comentariile pe care este înclinată să le respingă, ar trebui să caute grâul adevărului. În intuiții pe care se grăbește să le îmbrățișeze, ar trebui să caute bobul de sare.

cântă din același imn.

în săptămânile din jurul unei tranziții de putere, ambii directori executivi au mulți ascultători dispuși, nu în ultimul rând în mass-media. Deși sinceritatea totală este rareori recomandabilă sau posibilă, ambele vor să fie percepute ca oneste. Prea adesea, liderii sunt nefiresc și uniform pozitivi în timpul unei schimbări—ceea ce dăunează credibilității mai târziu, când noul CEO respinge în mod clar aspecte ale vechiului regim. Gafele sunt mult mai puțin probabile dacă cei doi lideri au ajuns la un consens cu privire la realizările majore (și, poate, la câteva eșecuri) ale domniei CEO-ului care pleacă. Ambele ar trebui, de asemenea, să vorbească în mod constant despre inițiativele în curs. Dacă au ajuns la un numitor comun, comunicările oficiale ale companiei pot prezenta laude autentice pentru CEO-ul care iese și declarații adevărate ale sprijinului său pentru noua Agendă. O mai mare onestitate și armonie vor fi binevenite de către angajați și alte părți interesate și vor face consultarea continuă între directorii generali mai productivi.

un cuvânt către înțelepți

mulți cititori ai HBR vor fi auzit vechea glumă despre succesiune în care un CEO nou angajat trece CEO-ul care pleacă pe hol, cere sfaturi și i se spune că, pe măsură ce apar crize, ar trebui să consulte cele trei plicuri rămase în sertarul biroului său. Șase luni mai târziu este lovit de un eșec răsunător al produsului. Nesigur cum să răspundă, el deschide primul plic și vede sfatul: „dă vina pe predecesorul tău.”Un an mai târziu, el are ocazia de a apuca pentru al doilea plic, și sfatul său îl salvează din nou: „reorganiza.”Încă un an mai târziu deschide ultimul: „Pregătiți trei plicuri.”

ca toate glumele cu puterea de ședere, aceasta lovește un nerv. Mulți dintre noi recunosc adevărul că un CEO de intrare pași într-o lume de pericol și devine prețioase puțin de orientare de la cei care au plecat înainte. Majoritatea CEO-urilor care ies sunt expediate rapid de la fața locului. Cele două persoane implicate cel mai strâns într-o tranziție CEO rareori au măcar o discuție lungă și sinceră.

nu există nici o logică pentru această stare de lucruri și nici un motiv pentru care trebuie să continue. Compania dvs. poate face lucrurile diferit, iar primul pas poate fi la fel de ușor ca și punerea acestui articol în mâinile următorului dvs. CEO ales. O mare parte din cunoștințele CEO-ului de ieșire vor fi pierdute dacă nu se face un efort conștient pentru a le capta. Perspectivele care trebuie obținute sunt un vânt de coadă pentru un nou CEO care trebuie să vină rapid la viteză. Cifra de afaceri în rândul directorilor generali este la un nivel record, iar mandatul persoanelor fizice în această funcție a scăzut constant (cele mai recente date plasează media la șase până la opt ani). Liderii și organizațiile știu că este imperativ ca noul executiv să înceapă cu un început puternic—și acest proces începe cu transferul de cunoștințe la nivel de CEO.