antreprenorii elaboreze planuri de afaceri pentru noi asociații pentru a face diverse marketing, de stabilire a prețurilor, financiare, și alte proiecții. De cele mai multe ori, însă, estimările lor au o relație mică cu realitatea. Acești autori susțin că planificarea pentru noi întreprinderi diferă fundamental de planificarea pentru companiile existente, având în vedere instabilitatea inerentă a start-up-urilor. Cum pot managerii care lansează noi proiecte să planifice eficient pentru numeroasele necunoscute pe care le vor întâlni? Identificarea reperelor de-a lungul vieții proiectului permite planificatorilor atât să învețe din experiență despre viabilitatea întreprinderii, cât și să facă ajustări în strategie și obiective, după cum este necesar. Autorii descriu zece repere tipice pe care le trec noile afaceri, inclusiv testarea conceptelor și a produselor, prima finanțare, testarea pieței, începerea producției și reacțiile competitive. În fiecare etapă, directorii trebuie să-și potrivească ipotezele cu rezultatele reale și să stabilească dacă și cum să procedeze la următoarea etapă.

„Milestone—finalizarea dezvoltării produsului. Finalizarea unui prototip de mașină care nu costă mai mult de 150.000 de dolari; care poate fi fabricat pentru un cost direct de 12.000 de dolari; care poate produce 40 de widget-uri pe minut la 30 de cenți pe widget; că FCC va aproba; și că absolvenții de liceu pot funcționa cu trei zile de pregătire.”pe măsură ce planificatorii ating fiecare etapă importantă, ei pot compara rezultatele cu specificațiile detaliate pentru a stabili dacă ipotezele lor inițiale încă mai sunt valabile. Apoi își pot folosi experiența pentru a lua decizii cu privire la pașii următori.

de exemplu, să presupunem că gestionați proiectul pe care tocmai l-am descris și aflați după finalizarea dezvoltării produsului că ipotezele par bine fundamentate, cu excepția faptului că costul direct va fi de 30.000 USD în loc de 12.000 USD. Știți că trebuie să aflați cum puteți schimba prețul. Există încă o piață la un alt preț? Continuați proiectul, îl redirecționați sau îl abandonați? Cum diferă noua piață țintă de cea pe care ați proiectat-o inițial? Prototipul are alte caracteristici-negative sau pozitive—pe care nu le-ați anticipat? Cum o să-ți schimbi planul? Ce te vor învăța schimbările?

puțini antreprenori folosesc o astfel de planificare pentru noile lor întreprinderi, cartografiind în mod explicit o secvență de evenimente. Mai frecvente sunt consecințele oribile ale neplanificării minuțioase: mistiming-urile însoțitoare, „ratele de ardere” ale fluxului de numerar sporit și acumularea pierderilor.evident ,toate întreprinderile sunt diferite și, în timp ce fiecare eveniment din istoria unui produs poate învăța ceva, experiența noastră sugerează câteva repere importante care sunt probabil cele mai semnificative. Le descriem în această lectură și, pentru fiecare eveniment important, punem întrebări adecvate și oferim lecții bazate pe cazuri reale.

Milestone 1: finalizarea conceptului și testarea produsului

această etapă are un cost foarte scăzut în raport cu etapele viitoare și precede dezvoltarea completă a produsului; într-adevăr, adesea vine înainte de orice dezvoltare a produsului. Scopul acestei faze este de a determina dacă să continue cu orice dezvoltare ulterioară. În acest moment, planificatorii iau în considerare dacă există o nevoie reală a pieței pentru produsul așa cum l-au conceput sau modelul pe care l-au dezvoltat sau dacă are un defect potențial fatal. La această etapă, este posibil ca antreprenorii să fi descoperit o oportunitate diferită ca urmare a testării conceptului lor original și a schimbării acestuia.

testarea conceptului provoacă ipotezele făcute cu privire la caracteristicile dorite ale produsului, piețele țintă, gama de prețuri și percepția nevoii. Planificatorii trebuie să-și pună următoarele întrebări:

• am confirmat că există o oportunitate cu un câștig suficient de mare pentru a justifica riscurile și costurile necesare?

• ce ne-a învățat acest test care ne modifică ipotezele și, prin urmare, eventual, obiectivele de dezvoltare a produselor și piețele țintă?

testarea conceptului și a modelului de produs sunt probabil cele mai puțin costisitoare modalități de a evita eșecul costisitor dacă planificatorii leagă deciziile de dezvoltare a produsului de rezultate. În timp ce unele produse reale de dezvoltare, producție și marketing de testare pot părea suficient de ieftine pentru a justifica eliminarea acestei etape, are o valoare extraordinară ca o protecție împotriva auto-iluziei și ca o sursă de identificare alternativă-oportunitate în orice situație.

de exemplu, cu mult înainte de a începe activitatea de dezvoltare, antreprenorii într-o afacere procesor de text în anii 1970 identificate prin interviuri cu potențialii utilizatori caracteristici extrem de dorit pentru procesor. Apoi au analizat piețele țintă importante cu nevoi speciale de programare în firmele de avocatură și agențiile guvernamentale. Cu mult înainte de a iniția eforturi costisitoare de microprogramare, fondatorii au revizuit radical conceptul inițial de produs, pe baza rezultatelor cercetării, pentru a fi mai degrabă un produs software decât un produs hardware-software combinat.

Milestone 2: Finalizarea prototipului

antreprenorii pot obține multe informații utile din analiza cu atenție a dezvoltării prototipului. Ei trebuie să se uite cu atenție la ceea ce a cauzat blocaje rutiere și dezamăgiri și cum le-au depășit; semințele oportunităților semnificative și ascunse se află în soluțiile creative la aceste frustrări.

de exemplu, programatorul de software într-o singură aventură pentru a dezvolta un serviciu specializat, interactiv de recuperare a informațiilor, a trebuit în cele din urmă să elaboreze câteva proceduri de programare radical noi pentru a depăși un blocaj serios de căutare a datelor. Când antreprenorii au căutat lecții în situație, și-au dat seama că au o invenție importantă pe mâini și au brevetat-o. Potențialul de profit al invenției este de zece ori mai mare decât cel al afacerii inițiale și a fost dezvoltat la o fracțiune din cost.

pentru a aplica lecții de la finalizarea prototipului, antreprenorii trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

• ce ipoteze am făcut despre timpul și costurile de dezvoltare și cum s-au schimbat? De ce?

• ce impact au avut aceste schimbări asupra planurilor și calendarului nostru în ceea ce privește noii angajați, construcția de instalații, marketing și așa mai departe?

• cum afectează nevoile financiare și calendarul?

• ce am învățat despre disponibilitatea și costurile forței de muncă, materiale și echipamente și cum afectează acest lucru planurile noastre tarifare?

• mai sunt valabile observațiile și ipotezele noastre despre piețele noastre țintă? Dacă nu, cum s—au schimbat și cum vor afecta schimbările planurile noastre—obiectivele, calendarul și utilizarea resurselor-pentru fiecare eveniment succesiv?

• caracteristicile produsului se potrivesc cu conceptul și planul original? Acest lucru creează noi oportunități? Cum ar trebui să ne modificăm acțiunile ca o consecință?

• ipotezele noastre privind concurenții semnificativi și caracteristicile competitive ale produsului sunt încă valabile?

• cum ar trebui să revizuim cerințele noastre de investiții?

• proiecțiile noastre despre furnizorii importanți și distribuitorii de servicii sunt încă valabile?

dacă planificatorii se așteaptă ca timpul de dezvoltare a produsului să fie lung, ar putea fi util să împartă activitățile de dezvoltare în submilestones pentru revizuire.

Milestone 3: Prima finanțare

dacă prima finanțare în afara este de bani de semințe pentru a testa potențialul conceptului, start-up de finanțare pentru dezvoltarea de produse și de testare a pieței, sau prima etapă de finanțare pentru a iniția de fabricație sau de vânzări, antreprenorul trebuie să înțeleagă modul în care investitorii percep de risc.

întreprinderile trebuie să concureze atât în capitală, cât și pe piețele de produse pentru a supraviețui. Antreprenorii ar trebui să vadă asigurarea finanțării ca o oportunitate de a învăța despre structura financiară și de cheltuieli acceptabilă a întreprinderilor lor, având în vedere piața financiară extrem de competitivă.

de exemplu, un editor care căuta fonduri pentru o nouă revistă a aflat curând că investitorii s-au opus planului ei, deoarece ea a bugetat pentru achiziționarea unui echipament de capital mare. Într-un plan revizuit, ea a bugetat pentru închirierea echipamentelor la tarife convenționale; încă o dată a întâmpinat rezistență. În cele din urmă, ea a convins un furnizor să-i împrumute echipamentul pentru primele nouă luni de operațiuni. Acest ajutor favorabil pentru proiecțiile fluxului de numerar, împreună cu determinarea ei, i-au permis să obțină finanțarea de care avea nevoie. Ceea ce a fost important în acest caz a fost că a tratat fiecare respingere ca pe o oportunitate de a întreba de ce planul a fost respins și a aflat ceea ce investitorii considerau a fi o structură financiară acceptabilă.

Milestone 4: finalizarea testelor inițiale ale instalației

antreprenorii ar trebui să utilizeze teste ale instalației (sau operațiuni pilot pentru o întreprindere de servicii) pentru a-și contesta sau schimba ipotezele și pentru a produce informații despre următoarele:

• adecvarea și costurile materialelor

• costurile și abilitățile de procesare

• cerințe de investiții

• nevoile de instruire pentru personalul de producție, resping procentele și costurile și cerințele de control al calității

• uniformitatea materialelor de la furnizori

• specificațiile de procesare, Timpul de rulare și întreținerea

datele timpurii despre acești factori vor îmbunătăți performanța și estimările costurilor în timpul operațiunilor la scară largă. Într—un caz, antreprenorii care testau pilot un nou proces pentru a fi autorizați pentru fabricarea unui produs alimentar congelat destinat pieței tradiționale pentru astfel de produse-piața serviciilor alimentare—au descoperit că produsul era fizic mai durabil decât credea cineva că va fi. Făcând un punct de a se întreba Ce nouă oportunitate a creat această diferență, fondatorii au identificat posibilitatea marketingului consumatorilor. Deoarece produsul era suficient de robust, l—au putut produce automat în pachete mici și i-au oferit o vizibilitate ridicată a produsului-lucru care nu a mai fost realizat până acum în această categorie de produse. Planificatorii au presupus că noul produs, ca și cel vechi, ar fi fragil și ar necesita ambalaje manuale exorbitant de scumpe. Directorii companiei au revizuit planul de marketing pentru a include atât marketingul consumatorilor, cât și cel al serviciilor alimentare.

Din fericire, directorii au decis, de asemenea, să nu încheie acorduri de licență până când nu au învățat tot ce au putut din studiile pilot. Acum ar putea ridica redevențele proiectate fără ca potențialii clienți să-i acuze de renegarea acordurilor anterioare.

Milestone 5: testarea pieței

primele provocări cu adevărat exigente ale ipotezelor de piață de bază ale întreprinderii apar la această etapă. Întrebările pe care managerii și le pun acum sunt:

• au demonstrat clienții că vor cumpăra produsul? De ce o cumpără? De ce nu o cumpără?

• Este cu adevărat diferit și superior concurenței?

• ipotezele de stabilire a prețurilor sunt încă valabile, având în vedere informațiile emergente despre costuri?

• produsul funcționează bine în diferite aplicații de teren? Unde se află problemele și de ce?

• cum ar trebui să modificăm estimările cotei de piață realizabile și dimensiunea și piețele țintă?

• sunt corecte ipotezele noastre privind cerințele de service?

• ce impact au aceste informații asupra planurilor și calendarului?

un grup de oameni care au dezvoltat un nou dispozitiv electronic pentru muzicieni amatori au decis că ar putea construi o mică afacere utilă. Primul pas a fost producerea a câteva sute de unități pentru testarea pieței. Antreprenorii au decis să nu se angajeze în costuri fixe până când nu au aflat din testele de piață la ce volume ar vinde produsul. Așa că au subcontractat toate sarcinile și au procedat la testarea pieței practic fără cheltuieli generale. Rezultatele pieței de testare au arătat că potențialul de afaceri este marginal, iar inventatorii au renunțat la proiect cu o pierdere neglijabilă.

Milestone 6: start-up de producție

prima rulare de producție reușită testează ipotezele revizuite generate de operațiunile pilot. Primele runde sunt susceptibile de a dezvălui o serie de probleme care au nevoie de rezolvare. Cel mai important, planificatorii de proiect vor învăța adevăratele costuri ale producerii unui flux constant al produsului și ale îndeplinirii cerințelor de calitate. Din păcate, antreprenorii calculează în mod constant timpul necesar acestui proces și impactul acestuia asupra calendarului evenimentelor viitoare—în special planurile de extindere a efortului de marketing și a cerințelor de finanțare.

vânzarea și asumarea angajamentelor de livrare în așteptarea planului de producție pot duce la presiuni extreme pentru a scoate produsul. Încercarea de a stoarce produsul dintr-o fabrică care se confruntă cu probleme de pornire poate duce la compromisuri în ceea ce privește calitatea produsului, împreună cu producția la rate enorme de respingere, ambele dând naștere nemulțumirii clienților și risipind cantități uriașe de resurse. Acest cerc vicios poate distruge o nouă afacere.

la începutul unei afaceri cu produse alimentare coapte, o nouă fabrică extinsă dintr-o operațiune pilot s-a confruntat cu probleme de calitate din încercarea de a produce prea mult prea curând. Deoarece proprietarii au făcut deja angajamente semnificative de livrare către clienți, dintre care mulți au angajat la rândul lor forțe de vânzare pentru a vinde produsul, noua afacere s-a trezit funcționând la scară completă, cu respingeri de 20 de ori nivelul planificat. Proprietarii au avut nevoie de luni pentru a rezolva problemele și de ani pentru a se recupera din pierderi.

planificatorii pot gestiona cel mai bine start-up-urile de producție, alcătuind un plan separat de referință pentru calea critică și asigurând acumularea stocurilor înainte de începerea expedierilor.

Milestone 7: Bellwether Vânzare

pe piața industrială, aceasta este prima vânzare substanțială într-un cont major de așteptat. În afacerea consumatorilor, aceasta este prima vânzare importantă către un distribuitor semnificativ. Realizarea acestei vânzări este probabil să ofere noii afaceri un mare impuls înainte; eșecul realizării acesteia poate deveni un obstacol în calea creșterii vânzărilor. Antreprenorii învață următoarele din această etapă.

• cum se compară produsul lor cu concurența din lumea reală, mai degrabă decât pe o bază de testare limitată.

• dacă produsul este funcțional.

• dacă să continue sau să modifice metoda inițială de vânzare.

• informații despre cerințele de serviciu în mod continuu.

• date suplimentare privind controalele de calitate și specificațiile.

în mod ideal, vânzarea bellwether va fi Către o perspectivă importantă care a fost în contact cu proprietarii pe parcursul întregii dezvoltări a noii afaceri și ale cărei nevoi le-au luat în considerare proprietarii pe parcurs. Se pot prezenta și noi oportunități.

experiența Federal Express cu IBM ca un client mare timpuriu ilustrează oportunitățile de învățare pe care le oferă această piatră de hotar. În loc să se felicite pentru norocul său, Federal Express a investigat de ce IBM era un client atât de puternic și a aflat că compania își folosea serviciul pentru a reduce stocurile de piese foarte scumpe pe care birourile de servicii IBM le dețineau pentru a sprijini serviciul pentru clienți. Federal Express și-a modificat apoi efortul de marketing și a vizat o parte semnificativă a promovării sale asupra nevoilor particulare ale clienților săi industriali, mai degrabă decât să promoveze doar serviciul de livrare a pachetelor. Astfel, compania a identificat rapid și a asigurat o afacere industrială mult mai mare decât se așteptase.

Milestone 8: prima acțiune competitivă

este evident imposibil pentru antreprenori să știe în avans cum vor răspunde concurenții la un nou produs sau serviciu. Cu toate acestea, este posibil să planificați răspunsuri alternative la posibile mișcări și să studiați aceste mișcări pentru a afla care este adevărata poziție competitivă a rivalilor.

luați în considerare cazul unei companii de instrumente care la începutul anului 1984 a dezvoltat un dispozitiv extrem de inovator bazat pe microprocesor. Întreaga sa campanie de marketing depindea de cât de aproape era un concurent semnificativ de a ieși cu un produs echivalent. Directorii de top au motivat că, dacă concurentul ar fi aproape, răspunsul la noul produs ar fi reducerea prețurilor produselor sale existente pentru a reduce stocurile. Pe de altă parte, concurentul ar încerca probabil mai întâi să apere share prin creșterea promovării vânzărilor, a publicității și a altor eforturi de marketing dacă nu ar fi pregătit cu un produs nou similar. Când concurența nu a redus prețurile, compania de instrumente s-a mutat agresiv pe piață și, până la sfârșitul anului 1984, avea încă piața pentru sine.

într-un alt caz, un angrosist de turism de frunte a introdus o serie de turnee în Orientul Mijlociu, dar spera să descurajeze reacția standard de urmărire a liderului celui mai mare concurent. Angrosistul a renunțat în mod deliberat la cele mai mari activități de publicitate și promovare până când concurentul a acționat. Angrosistul și-a dat seama că, dacă concurentul ar intra pe piață într-o manieră provizorie, oferind doar unul sau două tururi, acest lucru ar însemna doar un angajament cu jumătate de inimă. Dacă a intrat pe o scară mai mare, a însemnat afaceri. Când concurentul a oferit un singur turneu, Angrosistul a răspuns cu o campanie de marketing blockbuster, care a speriat concurența.

Milestone 9: Prima reproiectare sau redirecționare

antreprenorii pot descoperi în orice moment pe calea milestone necesitatea de a reproiecta produsul sau de a modifica piața țintă. Această redirecționare poate reforma perspectivele pentru întreaga întreprindere sau, la cealaltă extremă, poate crea noi domenii de oportunitate prin definirea nevoilor ulterioare ale produsului sau ale pieței. În acest moment, antreprenorii învață diferențele dintre ceea ce au oferit și ceea ce are nevoie piața.

decizia de reproiectare sau redirecționare este un moment pentru reexaminarea tuturor ipotezelor de bază privind dimensiunea pieței, segmentele, cerințele de investiții, prețurile și finanțarea (atât nevoile, cât și disponibilitatea). Un exemplu dramatic este proiectarea și comercializarea Computerului Apple Lisa pentru a combate computerul IBM cu caracteristici și capacități îmbunătățite. Deși foarte admirat pentru aspectele sale tehnice, vânzările Lisa au rămas, iar Apple a întrerupt-o. Compania a observat, totuși, o piață potențială în arena computerului personal pentru multe dintre caracteristicile Lisei. Apple a încorporat mai multe dintre ele în Macintosh la un preț mult mai mic și a ajuns pe o piață de masă.

Un alt caz implică Termofaxul, care a eșuat atunci când 3M l-a introdus pentru cercetătorii în copierea documentelor din bibliotecă. Compania a reproiectat produsul pentru piața de birouri și a devenit extrem de profitabil.

Milestone 10: Prima modificare semnificativă a prețurilor

noii planificatori de risc trebuie să își bazeze toate activitățile pro forma pe ipoteze privind prețurile, costurile și concurența, dar adevărata valoare a unui produs sau serviciu este dificil de știut până când compania îl lansează într-un mediu competitiv. Schimbările în concurență, tehnologie și Costuri pot forța o revizuire mare a prețurilor, care, datorită efectului său direct asupra liniei de jos, poate face ca această etapă să fie cea mai importantă pentru a determina dacă să abandoneze un proiect sau să îl redirecționeze. Antreprenorii trebuie să se întrebe în această etapă:

• schimbarea prețului va fi permanentă sau temporară?

• este viabilă afacerea dacă această schimbare este permanentă?

• dacă nu, ce putem face pentru a restructura costurile fixe și variabile pentru a le face viabile?

• putem izola modificarea prețului la un anumit segment de piață?

într-un caz, managerii unei afaceri electronice au dorit să furnizeze echipamente de comutare digitală în domeniul telecomunicațiilor, dar au întâmpinat o rezistență puternică la prețuri din partea companiilor de telecomunicații atunci când au oferit echipamentul spre vânzare ca unitate. Ipotezele privind prețurile au fost greșite, deoarece nu exista un stimulent suficient pentru înlocuirea produsului existent. Managementul s-a oferit să instaleze echipamentul și să încarce pe bază de utilizare, dar încă nu a avut succes. Ipotezele lor de preț erau încă greșite, deoarece noua taxă ar fi prea mare pentru clienții companiilor. În cele din urmă, managementul a separat serviciile și a oferit comutarea standard la un cost redus pe utilizare pentru clienții direcți și opțiuni de comutare specializate (cum ar fi dezastrul automat sau alte semnale de urgență) pentru clienții clienților pe o bază lunară de închiriere. Această abordare a reușit.

Repere, pietre de Moară sau pietre funerare?

recenziile Milestone sunt inutile dacă managerii nu le folosesc pentru a lua decizii. Deciziile îi ajută pe planificatori să determine ce pot face pentru a asigura succesul sau pentru a reduce costul eșecului.

fiecare nouă întreprindere are propriul set de repere. Descrierile acestor evenimente importante ar trebui să includă o declarație a întrebărilor semnificative pe care managerii trebuie să le pună pentru a-și testa ipotezele în fiecare etapă. Un astfel de design îi obligă pe planificatori să învețe, precum și să replanifice pe baza a ceea ce au învățat. Abordarea milestone satisface dubla nevoie de planificare și flexibilitate și face evidente pericolele neglijării legăturilor dintre anumite evenimente.

alegerile de decizie la fiecare etapă nu se limitează fie la turnarea mai multor bani pentru a face ca lucrurile extrem de improbabile să apară, fie la întreruperea totală a proiectului. Posibilitățile la fel de fezabile includ încetinirea, accelerarea, încercarea de a afla mai multe, redirecționarea, schimbarea scării sau amânarea sau resecvența anumitor acțiuni. Ideea este că planificarea piatră de hotar ia antreprenori la cel mai mic cost posibil la următoarea etapă importantă, în cazul în care acestea pot lua decizii informate, mai degrabă decât gafă de-a lungul aderarea la un plan fix care din ignoranță le-au bazat pe proiecții defecte.

în rezumat, recomandăm ca noii manageri de risc să adopte următoarea procedură atunci când elaborează un plan de afaceri:

1. Identificați cele mai importante evenimente sau acțiuni care trebuie să apară pentru a vă atinge obiectivele.

2. Determinați ce evenimente sunt premise pentru alții, adică legăturile secvențiale necesare între evenimente.

3. Dezvoltați o diagramă de piatră de hotar cu cale critică care afișează grafic secvența.

4. Identificați ipotezele semnificative de care depinde succesul întreprinderii.

5. Întrebați dacă un eveniment din graficul milestone va testa fiecare ipoteză. Dacă nu, proiectați un astfel de pas și introduceți-l. Specificați ce informații vor înlocui presupunerea și cum o veți obține.

6. Pe măsură ce fiecare eveniment are loc și înlocuiește ipotezele cu informații, examinați evenimentele viitoare planificate. Dacă este necesar, schimbați secvența și natura acestora. Evaluați afacerea pe baza proiecțiilor în evoluție și schimbare. Întrebați-vă pe parcurs: câștigul ascendent, riscul descendent și evaluarea fezabilității justifică încă avansarea?

7. Stabiliți un program de revizuire care se referă la finalizarea evenimentului, precum și la factorii de timp. Evaluați performanța pe baza a ceea ce ați învățat și a ceea ce puteți aplica.