când Netflix a anunțat în această vară că îl ridică pe directorul de conținut Ted Sarandos la co-CEO, împărtășind titlul cu fondatorul Reed Hastings, mișcarea împotriva înțelepciunii convenționale. Salesforce.com, SAP și Oracle au abandonat toate structurile co-CEO în ultimul an, determinând Wall Street Journal să întrebe: „Co-directorii executivi sunt demodați. De ce Netflix reînvie modelul de Management?”
avem un punct de vedere puternic în această privință: am lucrat împreună în calitate de co-CEO la Harris Poll din 2017.
adevărul este că arhetipul CEO — ului Atotputernic — comandantul singuratic din vârful piramidei corporative-este din ce în ce mai mult o relicvă a gândirii managementului secolului 20. Există câteva excepții notabile: fondatori precum Jeff Bezos, Elon Musk și Mark Zuckerberg încă comandă și controlează. Dar în cercetările noastre cu Asociația Americană de Psihologie, am descoperit că pentru majoritatea muritorilor, este pur și simplu prea greu să meargă singur. Peisajul de afaceri modern se mișcă prea repede, iar cerințele unui CEO au devenit prea nenumărate pentru ca o singură persoană să stabilească direcția strategică a unei organizații și să supravegheze o multitudine de decizii interne, toate acționând în același timp ca fața publică a părților interesate.
grăitor, în timp ce echipele executive și-au dublat dimensiunea în ultimele trei decenii, pe măsură ce diferite funcții corporative au câștigat importanță (resurse umane) sau au apărut (strategie digitală și securitatea datelor), jobul de top a rămas în mare parte solitar. După cum a observat antreprenorul Joe Procopio, ” matematica privind acordarea a 110% se descompune de obicei la acordarea a 10% în 11 priorități diferite.”în același timp, așteptările conducerii moderne au evoluat. Organizațiile sunt mai agile, mai puțin ierarhice și trebuie să se adapteze rapid la dislocările bruște pe care le avem astăzi. Schimbările generaționale ale forței de muncă și ale societății aduc o conștiință socială în creștere a inegalităților și un mandat pentru includerea altora cu experiențe diferite în luarea deciziilor. Aceste exigențe au făcut ca abilitățile non-tradiționale să fie aditivi esențiali pentru leadership. În cartea noastră, Doctrina Athena, am chestionat 64.000 de oameni din 13 țări și am descoperit că empatia, altruismul, colaborarea, expresivitatea, flexibilitatea și răbdarea se numără printre trăsăturile cele mai corelate cu liderul modern ideal, în timp ce independența, agresivitatea, hotărârea și controlul nu erau.
dar, mai degrabă decât aceasta fiind o / sau, este într-adevăr despre a avea toate cele de mai sus. Trecerea profundă la incluziune în afaceri cere ca liderii să-și extindă abilitățile și competențele. Unele organizații pot fi norocoase și pot găsi acel individ unic care este atât creierul drept, cât și cel stâng, care este atât unic, cât și colaborativ etc. Pentru toate celelalte, cea mai bună alternativă sunt doi lideri în rol. Directorii executivi nu trebuie să fie perfecți dacă au un partener care îi completează.
această structură creează, de asemenea, loc pentru creștere în C-suite, ajutând la combaterea tipului de exod de creier corporativ care însoțește inevitabil o schimbare a directorilor generali. O lucrare de Cercetare Stanford Business School din 2016 a constatat că trei sferturi dintre directorii studiați și-au părăsit companiile după ce au trecut pentru CEO. Acest lucru are sens: liderii sunt obligați să vrea să meargă undeva unde sunt mai apreciați, în cele din urmă rănind compania pe măsură ce talentul se dispersează.dar nimic din toate acestea nu înseamnă că simpla numire a unui al doilea CEO este un panaceu magic care va rezolva toate problemele sau va duce automat la succesul afacerii. Ca orice relație sau aventură, structura duală a Directorului Executiv necesită o muncă constantă.
când am preluat conducerea în 2017, sondajul Harris a fost o voce venerabilă a opiniei publice americane. Am avut oameni extraordinari, dar nimeni nu i-a condus. Ne-am confruntat cu comoditizarea de la concurenți și cu un brand care fusese lăsat să se atrofieze. Cu prea multe produse, prea puțină previziune și o forță de muncă obosită de cifra de afaceri constantă a proprietății, trebuia să ne concentrăm și să protejăm, să inovăm și să stabilizăm, să perturbăm în timp ce cultivăm o cultură specială.
rolurile noastre în tandem au fost activate de la început. Pe baza experienței noastre anterioare de a lucra împreună, am împărțit locul de muncă în domenii în care fiecare a excelat: după o lungă carieră în marketing și publicitate, John este cel mai bun la informații despre consumatori, dezvoltarea afacerilor, leadership strategic și brand și marketing. Costumele puternice ale lui Will, susținute de un MBA, sunt strategia de afaceri, finanțele și operațiunile, gestionarea contului, inovația și SAAS.
împărtășirea rolului de CEO i-a permis lui John să călătorească și să reintroducă personal marca clienților, oferindu-i în același timp lui Will timp pentru a sculpta activele Harris Poll (personal, precum și Proprietatea Intelectuală) din structura proprietarului anterior. Astăzi, încă împărțim și cucerim. Will își petrece o mare parte din zi cu directorii noștri, urmărind fiecare unitate de afaceri în raport cu previziunile bugetare și gestionând personalul. Între timp, John își petrece o mare parte din zi în cercetarea noastră săptămânală Covid-19, în noile terenuri de afaceri și în furnizarea de livrări ale clienților. A doua zi a găsit unul dintre noi prezentându-se la Centrele pentru Controlul și Prevenirea Bolilor într-un sondaj comun, iar celălalt evalua achizițiile bolt-on cu brațul nostru de investiții.
în mai multe momente ale zilei, ne reunim pentru a ne oferi reciproc sfaturi sau roiuri cu privire la o problemă. Pentru a atinge obiective cu rază mai lungă de acțiune, am programat scufundări profunde în persoană bi-lunar; acum strategizăm împreună practic în fiecare vineri.
echipele noastre se încrucișează între noi, dar avem grijă să nu dăm buzna în zona de proprietate a celuilalt. În mod inerent ne încredem în judecata și deciziile celuilalt. Știm, de asemenea, că renunțarea la putere înseamnă de fapt să avem mai mult din ea pentru că am dovedit că, ca parteneriat, am putea realiza mai mult decât individul.
încercările și erorile ne-au învățat patru reguli de bază pentru a poziționa co-directorii executivi pentru succes.
1. Alege partenerul potrivit. Co-CEO-urile sunt într-un sens foarte real căsătorit profesional. Calitățile fundamentale ale unei astfel de relații personale durabile se aplică și într-o suită comună: o viziune comună, o comunicare clară și, cel mai important, o încredere profundă. Acest lucru susține parteneriatul atunci când, inevitabil, există un dezacord. Fiecare trebuie să-și amintească talentele celuilalt și să ia decizii știind că este încă unul P&ambele trebuie să dețină. Nu poți intra în acest aranjament fără să crezi în caracterul celuilalt și invers.
2. Stabiliți așteptări. Criticii directorilor generali dubli susțin că responsabilitatea partajată nu înseamnă deloc responsabilitate — dacă doi sunt responsabili, nimeni nu este. Dar gestionat corect, opusul este adevărat. Ideea responsabilității comune înseamnă stabilirea unor standarde de performanță care pun fiecare partener în poziția de a fi nevoit să se ridice la înălțimea celuilalt. În mod ideal, acest lucru creează o concurență sănătoasă. Viitorii directori generali sunt de obicei persoane cu performanțe ridicate, astfel încât benzile clare ajută fiecare partener să conducă îmbunătățiri în celălalt. Într-adevăr, o lucrare din 2011 publicată în Financial Review a constatat că monitorizarea reciprocă a co-directorilor generali poate genera suficientă responsabilitate pentru a înlocui supravegherea Consiliului.
3. Definiți rolurile și responsabilitățile. Organizația trebuie să înțeleagă cine este responsabil de ce aspecte ale companiei și unde se află autoritatea decizională. Avem o forță de muncă extrem de descentralizată — noi doi trăim în orașe diferite — totuși managerii noștri se intersectează cu noi cu o înțelegere clară a tipurilor de decizii pentru care suntem fiecare responsabili. Acest lucru este eliberator prin faptul că ia unele responsabilități zilnice de pe placa fiecărui CEO. De asemenea, eliberează timp pentru construirea de abilități în jurul zonelor dedicate, oferind mentorat mai concentrat. Și un lider poate intra în problema altuia dintr-o perspectivă exterioară proaspătă. Delimitarea clară a domeniilor de responsabilitate atenuează, de asemenea, o altă critică comună — că co-directorii generali sunt un blocaj. De fapt, structura facilitează adesea un răspuns mai rapid, deoarece un individ are Autoritatea de a lua o decizie dintr-o mai mare profunzime a experienței și cunoștințelor.
4. Distribuie Autoritatea, dar nu responsabilitatea. În timp ce fiecare partener are îndatoriri individuale, ambele trebuie să rămână în mod fundamental o unitate de conducere, una în care succesele și eșecurile sunt deținute împreună. Aceste succese și eșecuri ar trebui să se reflecte în compensații pe termen scurt și lung. Ei trebuie să fie pregătiți să fie recompensați sau penalizați ca unitate și să accepte consecințele. Cu chimia și încrederea potrivită, stimulează atât concurența sănătoasă, cât și spatele celuilalt. Un alt beneficiu al acestei planificări a carierei este că poate fi atât temporar, cât și pe termen lung. Unele companii pot vedea un aranjament co-CEO ca o oportunitate de îngrijire pentru un lider junior.
să fim sinceri: CEO-ul modern este adesea copleșit de cerințe nerealiste. Trecerea Netflix la co-CEO spune mai puțin despre limitările liderilor individuali decât despre un sistem care îi stabilește să eșueze. Credem că piramidele de afaceri sufocă inovația, atunci când o diviziune a autorității o poate dezlănțui. În vremuri fără precedent ca acestea, mai multe companii ar trebui să-și regândească structurile și să îmbrățișeze co-directorii generali, punându-și liderii în poziții pentru a reuși.
