Capítulo 18: Cultura Organizacional

O que espera aprender?

• Descrever o processo de institucionalização e sua relação com a cultura organizacional
• Definir as características comuns que compõem a cultura organizacional
• Contraste fortes e fracos culturas
• Identificar o funcional e disfuncional efeitos da cultura organizacional sobre as pessoas e a organização
• Explicar os factores que determinam a cultura de uma organização
• Lista de fatores que mantêm a cultura de uma organização
• Clarificar a forma como a cultura é transmitida aos funcionários
• estrutura de tópicos diversos socialização alternativas disponíveis para a gestão
• Descrever um cliente ágil cultura
• Identificar as características de uma cultura espiritual

o Que isInstitutionalization? O que é a cultura organizacional?

institucionalização = quando uma organização assume uma vida própria, além de qualquer um dos seus membros, e requer a imortalidade. A org é valorizada por si mesma, não apenas pelo que produz ou vende. (Ex: Disney, McDonalds, Sony)

Cultura Organizacional = um sistema de significado compartilhado mantido pelos membros que distingue a organização de outras organizações.

KeyCharacteristics de uma Cultura Organizacional:

• inovação e assunção de riscos. Até que ponto os trabalhadores são incentivados a ser inovadores e a correr riscos.
• atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários exibam precisão, análise e atenção aos detalhes.
• orientação para os resultados. O grau em que a gestão se concentra nos resultados ou resultados em vez de na técnica e processo.
• orientação para as pessoas. O grau em que as decisões de gestão tomam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
• orientação da equipa. O grau em que as actividades de trabalho são organizadas em torno de equipas e não de indivíduos.
• agressividade. O grau de agressividade e competitividade das pessoas, em vez de facilidade.
• estabilidade. O grau em que as actividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

*Cultureis um termo descritivo, isto é, não é de avaliação. A cultura organizacional está preocupada com a forma como as características da empresa/organização são tidas em conta – não se forem apreciadas ou não gostadas.* Não se trata de satisfação no trabalho.

as organizações têm culturas uniformes?

Organizationalculture represents a common perception held by the organization members.

• a cultura dominante expressa os valores fundamentais que são partilhados pela maioria dos membros da organização.
• subculturas são “miniculturas” que tendem a se desenvolver em grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns. Estes geralmente são definidos por departamento ou separações geográficas.
• valores de base ou valores dominantes (primários) são aceites em toda a organização.

Strong vs.Fraco Culturas

Forte = culturas em que thecore valores são intensamente realizada e amplamente compartilhadas

Cultura versus Formalização

· muitas Vezes, as regras e regulamentos re: desempenho são transmittedthrough cultura – eles NÃO precisam ser formalmente (explicitamente) escrito em orderto função. Assim, a cultura pode agir como formalização de alguma forma.

Org Culturevs. Nacional de Cultura

· cultura Nacional tem mais influência sobre os funcionários que orgculture – então, por multinacionais, organizações, com o objetivo de contratar os candidatos whofit organizacional (dominante), a cultura

o Que doCultures “Fazer”?…..As funções da cultura

cultura é a cola social que ajuda a unir uma organização, fornecendo padrões adequados para o que os empregadores devem dizer ou fazer.

· tem um papel definidor de limites.

· transmite um sentido de identidade para os membros da organização.

· facilita a geração de compromisso com algo maior do que o próprio interesse individual.

· aumenta a estabilidade do sistema social.

· it serves as a “sense-making” and controlmechanism that guides and shapes the attitudes and behavior of employees.

a Cultura como aLiability

· Barreira para alterar

· Barreira à diversidade

· Barreira para aquisições e fusões

Criar &Sustentar a Cultura

• Como uma cultura começa: fundadores, visão de definir o ritmo. First-hire and keep employees who match the vision-then socialize individuals-then the founders ‘behavior acts as a role model and the “personality” of the organization (ex: David Packard of Hewlett-Packard, Bill Gates of Microsoft, Herb Kelleher of Southwest Airlines, Mary Kay of Mary Kay Cosmetics, etc)
• How to keep it alive?: Há muitas maneiras … Primeiro, é refletida e sustentada através de políticas de RH-Seleção (após as qualificações mínimas são estabelecidas ,em seguida, contratar para “fit”), avaliações perf, formação e progressão na carreira, promoções, recompensa aqueles que apoiam a cultura, remover aqueles que não o fazem. Em seguida, o comportamento de gestão de topo exemplifica a cultura (normas filtram para baixo – o risco está tomando desejável? Quanta liberdade os gerentes dão aos empregados para tomar decisões? O que vamos vestir para trabalhar? Que comportamentos são recompensados e levam a promoções?, etc). Finalmente, os métodos de socialização (o processo que adapta os colaboradores à cultura da organização) são fundamentais (fases pré-chegada, encontro, metamorfose).

How EmployeesLearn Culture

• Stories – (ex. Nordstrom and car tires, Microsoft and “calling in rich”, and Krispy Kreme’s” minister of culture”)
• Rituals – repetitive sequence of activities expressing and reforging key values (ex. Getting tenure, Mary Kay cosmetics annual award meeting)
• Símbolos materiais – transmitir aos funcionários o que é importante, quem detém o poder e que tipos de comportamento são apropriados (ex. Limousines, jatos, escritórios, vestido)
• Idioma – identifica os membros de culturas ou subculturas, se usado por todos, então é aceito e conservadas (ex. Gíria usada por empresas como a Boeing)

MatchingPeople Com Culturas

• Sociabilidade (simpatia) e a solidariedade (tarefa de orientação) dimensões pode ser usada para entender as diferentes “tipos” de cultura: em rede, mercenário, fragmentados ou comunal. Nota: recordar a grelha gerencial???

Creating anEthical Organizational Culture

• Be a visable role model
• Communicate ethical expectations
• Provide ethical training
• Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
• Provide protective mechanisms

Creating aCustomer-Responsive Culture

• Select “customer” focused individuals
• Use uma estrutura com um baixo nível de formalização (flexibilidade para lidar w/clientes)
• Use o empoderamento
• Usar boa capacidade de escuta
• clareza quanto ao seu Papel
• Exibir “ajudando” ou Organizacional, Comportamento de Cidadania (OCB)

Spiritualityand Cultura Organizacional

Workplacespirituality: O recognitionthat as pessoas têm uma vida interior, que alimenta e é alimentada pela meaningfulwork que tem lugar no contexto da comunidade. Ex) forte sentido de propósito, desenvolvimento individual, confiança e abertura, empoderamento dos funcionários, tolerância à expressão.

esumo Eimplicações para gestores

• os empregados formam uma percepção subjectiva global da organização baseada em factores como o grau de tolerância ao risco, a ênfase da equipa e o apoio às pessoas.
• esta percepção global torna-se, com efeito, a cultura ou personalidade da organização.
• estas percepções favoráveis ou desfavoráveis então afetam o desempenho e a satisfação dos funcionários, com o impacto sendo maior para culturas mais fortes.
• assim como as personalidades das pessoas tendem a ser estáveis ao longo do tempo, assim como culturas fortes. Isto torna as culturas fortes difíceis de mudar para os gestores.
• uma das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional diz respeito às decisões de selecção. Contratar indivíduos cujos valores não se alinhem com os da organização não é eficaz para objetivos de longo prazo.
• o desempenho de um empregado depende em um grau considerável de saber o que ele deve ou não fazer – socialização fornece muito deste tipo de informação