pomysł w skrócie

kilka lat temu szanowany i utalentowany prezes przeszedł na emeryturę. Jego imię byłoby ci znane.: Napisał bestseller zarządzania, a teraz zasiada na Wydziale prestiżowej szkoły biznesu. Menedżerowie rutynowo szukać Jego mądrości, jak zmierzyć się z własnymi wyzwaniami strategicznymi i organizacyjnymi. Ale w miesiącach następujących po jego długiej i starannie zaplanowanej emeryturze z firmy, jedna osoba wyraźnie nie wezwała go: jego następcy. Ten emerytowany przywódca powiedział nam, że zaoferował swoją pomoc, szczerze obiecał, że będzie dostępny, gdy jego rada będzie potrzebna—a potem, po pewnym czasie, był zaskoczony, gdy zdał sobie sprawę, że wezwanie nigdy nie nadeszło.

przyznam, że nowy prezes w tej sytuacji pewnie już przesiąkł sporo mentoringu ze strony swojego starego szefa. Tak, firma mogła ruszyć dalej, więc nie wszystkie doświadczenia byłego lidera nadal będą miały zastosowanie. I tak, nowy musiał udowodnić, że jest człowiekiem, który jest w stanie wyjść z cienia poprzednika. Ale czy nigdy nie było czasu, kiedy perspektywa byłego prezesa pomogłaby?

najgorsze w tej anegdocie jest to, że jest to bardziej reguła niż wyjątek. Następcy dyrektora generalnego i innych wybitnych menedżerów rzadko sięgają po swoich poprzedników w celu uzyskania informacji, wglądu lub porady. Gdyby to była szkoda tylko dla odchodzących menedżerów-cios dla ich dumy lub poczucia celu – Ten artykuł byłby niepotrzebny. Uważamy, że problem jest większy: źle służy organizacji i jej akcjonariuszom.

w ciągu ostatniego roku przeprowadziliśmy wiele wywiadów z ludźmi, którzy doświadczyli tego przejścia i często rozmawialiśmy z obiema stronami. (Jeden z nas sam przez to przeszedł: Oprócz pomocy wielu firmom w przejściu na stanowisko dyrektora generalnego, Tom Friel pełnił funkcję dyrektora generalnego jednej z największych na świecie firm executive search.) Mamy teraz większy wgląd w to, w jaki sposób organizacje mogą czerpać z unikalnej wiedzy ustępującego dyrektora naczelnego, dlaczego powinny i dlaczego nie dzieje się to oczywiście. Szansa, której brakuje, nie polega na tym, że dyrektor może powiedzieć, czy zmiana zaproponowana przez nowego prezesa jest dobra, czy zła, ale na tym, aby zasugerować, gdzie może wpaść w kłopoty. Jak powiedział nam Victor E. Millar, doświadczony prezes kilku firm konsultingowych: „Były prezes może powiedzieć, które są ściany nośne.”

Don ’ t Let the Door Hit you

na początku 2008 roku George David przekazał stery United Technologies, gdzie zyskał sławę podczas 14-letniego stintu jako CEO. W czerwcu tego samego roku Susan Lyne ustąpiła po trzech i pół roku jako CEO w Martha Stewart Living Omnimedia, kierując modelową odbudową firmy wstrząśniętej problemami prawnymi jej założyciela. W czerwcu 2009 roku Nicholas Chabraja odejdzie ze steru General Dynamics po 11 latach stałego wzrostu przychodów i dochodów netto. Czy nie można bezpiecznie założyć, że te firmy skorzystałyby na ciągłym dostępie do ciężko zdobytych spostrzeżeń swoich byłych liderów?

trudno sobie wyobrazić bogatsze źródło informacji i porad dla nowego prezesa, nawet na poziomie czysto osobistym. Sukces jako dyrektor naczelny dużego przedsiębiorstwa nie jest prostą sprawą; właściwe połączenie stylu, umiejętności i skupienia może się znacznie różnić w zależności od kontekstu. Jeden z CEO, z którym rozmawialiśmy, powiedział po prostu: „nie można naprawdę zrozumieć tej pozycji, dopóki się w niej nie znajdziesz.”Co najmniej odchodzący dyrektor ma unikalny i istotny punkt widzenia na dynamikę zarządu i zespołu wykonawczego. Często ma on najbardziej strategiczne i aktualne zrozumienie problemów, z którymi boryka się firma.

w rzeczywistości, jak pokazały nasze wywiady, wiele wglądu i informacji może zostać utraconych bez szczerych, dogłębnych dyskusji między odchodzącymi i przychodzącymi prezesami, w tym różne oczekiwania wysokich rangą pracowników i ich reprezentacje; krótkoterminowe możliwości, które są gotowe do zbioru przez nowego dyrektora generalnego, który chce szybko zrobić pozytywne wrażenie; jak zarząd i inni postrzegają reputację lub osobistą markę nowego dyrektora generalnego; mocne strony i słabości wewnętrznych sojuszników i partnerów zewnętrznych; Siła organizacyjna; i mądrość, która pochodzi z doświadczenia dobrze odzwierciedlone.

jako udziałowiec w organizacji, czy chciałbyś, aby kapitał intelektualny taki jak ten po prostu wyparował? Oczywiście, że nie. Dlatego prawie każda międzynarodowa korporacja nakłada na umowy odpraw wymóg, aby prezes pozostawał dostępny do konsultacji przez pewien okres czasu. Odchodzący dyrektor jest zazwyczaj sowicie wynagradzany w tym okresie, więc transfer wiedzy został kupiony i opłacony. Co za strata, jeśli przychodzący prezes nigdy nie przyjmuje dostawy.

w naszych wywiadach usłyszeliśmy tylko jeden demurral na ten temat. Były prezes globalnej firmy świadczącej usługi profesjonalne stwierdził, że obiektywna wiedza praktycznie nie istnieje, ponieważ opinie wszystkich są do pewnego stopnia zabarwione. Zauważając, że „po pewnym czasie stajemy się ustaleni w naszych poglądach”, wyraził wątpliwości, czy on lub jakikolwiek inny prezes byłby wart konsultacji po przejściu na emeryturę. Ale każdy inny dyrektor, z którym rozmawialiśmy, wierzy, że wiedza odchodzących Prezesów ma większą wartość niż obecnie wydobywana.

król nie żyje

czasami przejścia są naznaczone dokładnymi odprawami między niegdyś a przyszłymi przywódcami. Przyjrzeliśmy się dokładnie firmie, w której sukcesja jest traktowana bardzo poważnie: producent chipów komputerowych Intel. W ciągu ostatnich dwóch dekad organizacja ta miała czterech prezesów i trzy uporządkowane dziedziczenia: Pałka przeszła od Gordona Moore 'a do Andy’ ego Grove ’ a do Craiga Barretta do Paula Otelliniego. W tym, co stało się podstawowym procesem, każda data przejścia została ogłoszona z dużym wyprzedzeniem, a każdy odchodzący prezes pełnił przez pewien czas funkcję prezesa. Craig Barrett opisał ten czas jako obejmujący regularne mentorowanie swojego następcy. Kiedy zapytaliśmy, jak ten proces się rozpoczął, powiedział nam: „nauczyłem się tego od Andy’ ego Grove ’ a. To naturalne, że zrobię to samo z Paulem. Nie mam wątpliwości, że zrobi to samo ze swoim następcą.”Komentarz Barretta ujawnia dwie rzeczy: po pierwsze, stało się normą kulturową w Intelu, że Starzy i nowi prezesi będą nadawać sensownie. Po drugie, odchodzący prezes jest odpowiedzialny za to, aby tak się stało. Oba punkty są problematyczne dla większości innych firm.

problemem zwykle nie jest chęć ustępujących menedżerów, którzy mają tendencję do dzielenia się swoimi przemyśleniami – z poczucia obowiązku i dlatego, że mają finansowy udział (poprzez akcje lub opcje) w dalszym sukcesie firmy. Z pewnością Hank Greenberg, po prawie czterech dekadach pracy w AIG, był motywowany przez oba czynniki, aby spróbować doradzać swojej byłej firmie. Pomimo bezceremonialnego obalenia w wyniku skandalu księgowego, zgodził się na spotkanie, gdy skontaktował się z nim późniejszy prezes, Robert Willumstad. A jesienią 2008 roku, gdy firma uległa załamaniu w sektorze finansowym, Greenberg naciskał (bezskutecznie) na kolejne spotkania. (The Wall Street Journal poinformował o tej uwerturze pod nagłówkiem ” oferta byłego dyrektora generalnego Greenberg ma zimne ramię AIG.”)

ale nawet w mniej napiętych okolicznościach były prezes nie może zlecić takich rozmów. Piłka jest na boisku prezesa. Jednak w naszych rozmowach z dziesiątkami nowych prezesów nikt nie zgłosił się na ochotnika, że rozmowa z jego bezpośrednim poprzednikiem była priorytetem. Kiedy zapytaliśmy, dlaczego nie, niektórzy powoływali się na wyraźne pragnienie czystego zerwania z przeszłością. „Istnieje nieuniknione napięcie dotyczące strategii”, wyjaśnił David Dougherty, prezes i dyrektor generalny Convergys – mimo że był to jeden z najbardziej płynnych i najlepszych zmian, jakie znaleźliśmy i jest w stałym kontakcie ze swoim poprzednikiem. Inny nadchodzący dyrektor generalny powiedział: „muszę ustalić własny program.”

częściej powodem był brak czasu lub trudności w dopasowaniu harmonogramów. Przychodzący dyrektor generalny doskonale zdaje sobie sprawę z tego, co należy osiągnąć w pierwszych miesiącach pracy. Typowo czeka go wiele podróży, potrzeba osobistego spotkania się z kluczowymi okręgami wyborczymi oraz silne poczucie, że każda minuta zabrana z budowy tych mostów jest kosztowna.

niektórzy byli szefowie, nawet w przyjaznych przejściach, nie mają interesu w dalszym doradzaniu w sprawach korporacyjnych. Fascynującą analizę takich przypadków usłyszał Doug Clark, nowojorski psycholog, którego klientami są liderzy biznesu. Zwrócił uwagę, że narcyzm jest powszechny w szeregach Prezesów, a narcyz widzi siebie jako jedynego Bohatera w rozwijającej się wokół niego historii. Więc jeśli nowa osoba przenosi się na fotel prezesa, do narcyzu, co może tylko oznaczać, że historia ruszyła dalej. Według słów Clarka, „światła klieg podróżują z nim.”Biznes, który opuszcza, już go nie interesuje, ponieważ nie jest to miejsce, w którym toczy się akcja.

odchodzącym prezesom, którzy nie są pełnowymiarowymi narcyzami, duma może przeszkadzać. Doświadczenie utraty mocy, uczucia odrzucenia na bok i być może bycia mocno uderzonym przez fakt starzenia się wystarczy, aby posiniaczyć nawet najtrwalsze ego. Jeden z byłych CEO, z którym rozmawialiśmy, skomentował swoje doświadczenia: „Pierwszego dnia po wyjściu, usiadłem na tylnym siedzeniu Mercedesa i nigdzie nie pojechał.”To może być tylko naturalne, że osoba odczuwająca taką stratę zawahałaby się udzielić pomocy-szczególnie, gdyby nowy prezes jakoś przyspieszył sprawy. Wielu odchodzących kierowników nie ma wątpliwości, że im gorzej radzi sobie Nowy, tym lepiej wygląda stary z perspektywy czasu. Być może dlatego trener Bob Mintz skarżył się, że kierownictwo w takich sytuacjach zachowuje się jak „mali chłopcy na placu zabaw.”Zastanawiając się nad długą karierą mentoringu, powiedział:” byłem zaangażowany w trzy tuziny zmian i nigdy nie widziałem dobrego.”Nasze wywiady sugerują jednak, że takie emocje nie są absolutnymi barierami. Jedynie będąc ich świadomym, lider z inteligencją emocjonalną może przez nie pracować. Niemniej jednak, wychodzącym prezesom należy wybaczyć, że sami nie inicjują dyskusji.

Rada Dyrektorów nie zachęca również do konsultacji między starymi i nowymi prezesami. Zarząd może postrzegać Komisję poszukiwawczą lub dyrektora głównego jako bardziej naturalny zasób dla nadchodzącego organu wykonawczego. W rzeczywistości może być niechętne, aby odchodzący prezes wpływał na myślenie nowego; w zależności od przyczyny przejścia, szacunek zarządu dla mądrości byłego prezesa może być niski. Z drugiej strony, dyrektorzy mogą po prostu chcieć zasygnalizować zaufanie do swojego nowego wyboru. Tak czy inaczej, nie znaleźliśmy przykładów, że członek zarządu był zaangażowany w stymulowanie rozmowy.

wszystko to pomaga wyjaśnić, dlaczego większość firm nie ma tego, co robi Intel: tradycja i oczekiwanie, że odchodzący prezes dotrze do swojego następcy. Są dwa sposoby, aby to nadrobić. Organizacja, poprzez swoją funkcję rozwoju przywództwa, może tworzyć formalne mechanizmy zachęcające do interakcji. Albo obaj prezesi mogą osobiście rozpoznać wartość i sprawić, że stanie się ona mniej formalnie.

co może zrobić Organizacja

wszystkie firmy są lepsze, gdy przejścia w ich najwyższych szeregach idą płynnie, a ciągłość zależy w dużej mierze od wymiany informacji. Jeśli dyskusje między wychodzącym i przychodzącym liderem zwykle nie występują naturalnie, sensowne jest ustanowienie polityk, aby je ułatwić. W szczególności doradzamy firmom, aby wykonały następujące czynności:

nadać procesowi moc prawną.

najprostszym i najbardziej oczywistym środkiem jest uczynienie z trwających konsultacji wymogu otwarcia lub kontynuowania pakietu odszkodowań. Nawet prezesi wyjeżdżający pod chmurką często dostają złote spadochrony. Zbieranie ich powinno być uzależnione od przeprowadzenia rozmów podsumowujących. Jak na ironię, znaleźliśmy kilka przykładów, że byli prezesi są dobrze opłacani przez inne firmy za ich porady, podczas gdy byli pracodawcy, którzy nadal mieli ich na liście płac.

organizuj spotkania.

większość firm zdefiniowała procesy wyjazdowe, takie jak wywiady wyjazdowe, nawet dla stosunkowo młodszych pracowników—ale rzadko słyszeliśmy o formalnym wywiadzie z odchodzącym prezesem. Nie byłoby trudno ustalić wywiadów wyjazdowych dla kadry kierowniczej wyższego szczebla w celu zdobycia spostrzeżeń, osiągnięcia ciągłości i ostrzegania firmy przed wszelkimi pojawiającymi się problemami. Idealnie byłoby, gdyby spotkania te odbywały się między odchodzącymi i przybywającymi prezesami i miały ton zaangażowanej rozmowy, a nie pustej biurokratycznej procedury. Gdyby były one tworzone przez menedżerów zasobów ludzkich, wszelkie niezręczności wokół tego, kto powinien do kogo dotrzeć, zostałyby rozwiane.

Utwórz kontur podsumowania.

nawet jeśli obie kadry kierownicze się znają—w rzeczywistości, zwłaszcza jeśli się znają—dokładny program ich spotkania będzie cenny. Może to mieć formę pytań, takich jak: jakie inicjatywy w toku są najważniejsze? Dlaczego? Co należy lub można na nich zrobić? Jakie inicjatywy lub programy można zatrzymać bez szkody dla rdzenia? Menedżerom, którzy nie mają jeszcze łatwego kontaktu, najlepiej byłoby udostępnić faktyczne informacje (takie jak to, do kogo zostały złożone oświadczenia), zanim przejdą stopniowo do kwestii opinii i osądów.

w niektórych firmach i dla niektórych liderów może być nawet wskazane utworzenie nazwanej biblioteki lub centrum konferencyjnego. Uznanie tego, co osiągnął były prezes, służy kilku celom, z których jednym jest zwiększenie jego gotowości do pomocy. Innym jest zasygnalizowanie kwestii, w których Rada weterana będzie najbardziej ceniona, pomijając te, w których obaj dyrektorzy mogą się zgodzić na różnice. Przekazując wiadomości światu zewnętrznemu, mogą jednocześnie chronić reputację starego prezesa i zwiastować zmiany, które wprowadzi nowy prezes.

Kiedy odchodzący prezes odchodzi na emeryturę, powierzenie mu pewnych obowiązków służbowych, które mają rozpocząć się natychmiast po objęciu stanowiska przez nowego lidera, jest solidnym sposobem na ułatwienie przejścia na emeryturę i zapewnienie ciągłej dobrej woli. W miarę możliwości obowiązki te powinny być zgodne ze spuścizną emeryta. Na przykład odchodzący prezes, który jest znany z zarządzania talentami, może przejąć odpowiedzialność za stworzenie programu mentoringowego. Co będzie robił prezes zarządu i na jak długo powinno być sprecyzowane.

wciśnij przełącznik.

niezależnie od tego, jak przydatny może być odchodzący prezes, ważne jest, aby szybko poddał się scenie zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Następca musi stać się osobistością publiczną firmy. Według Craiga Barretta, byłego dyrektora generalnego Intela, ” w dniu, w którym Paul został mianowany, wziąłem urlop naukowy. Chciałam wyjechać na jakiś czas, żeby ludzie nie przychodzili do mnie i musieli natychmiast udać się do Paula. Kiedy wróciłam, Paul i ja opracowaliśmy listę rzeczy do zrobienia i zaczęliśmy się regularnie spotykać.”Kilku dyrektorów generalnych, z którymi rozmawialiśmy, miało podobne doświadczenia i doceniło je. Szczere dyskusje na osobności nie powstrzymają nowego prezesa od zainteresowania.

to, co powinni zrobić dwaj dyrektorzy

środki takie jak te, które właśnie nakreślono, sprawią, że transfer wiedzy od byłych do obecnych prezesów stanie się normą, a nie wyjątkiem. Nadadzą one strukturę i cel tym interakcjom. Ale nie mogą zapewnić, że rozmowy są prowadzone we właściwym duchu. Dynamika osobista jest kluczem, a obie kadry kierownicze muszą zacząć od co najmniejkonsekwencji, że pełna i szczera wymiana przyniesie korzyści organizacji.

wykonaj pierwszy ruch.

w przypadku braku jakiegokolwiek protokołu zmuszającego prezesów do spotkania, to od nich zależy, czy zgodzą się na rozmowę. Uprzejmy prezes rozpocznie rozmowę w geście szacunku. Ale on lub ona prawdopodobnie ma bardziej zajęty harmonogram. Zamiast stać na ceremonii, odchodzący prezes, który nie został zgłoszony, powinien nawiązać kontakt.

spotykają się jako równi.

każdy kierownik powinien postawić się w sytuacji drugiej osoby. Jeffrey Sonnenfeld, który elokwentnie pisał o odejściach prezesa w książce Pożegnanie Bohatera, opisał koniec znakomitej kariery jako ” zanurzenie się w otchłań nieistotności, rodzaj śmiertelności.”Usłyszeliśmy echa tego w najbardziej przyziemnych szczegółach życia po biurze. Współmałżonek jednego z emerytowanych dyrektorów powiedział nam, że jej mąż dzwonił do niego, aby sprawdzić, czy serwery komputerowe nie działają nieprawidłowo; miał problemy z uwierzeniem, że jego skrzynka e-mail może być tak pusta. Tymczasem nowi prezesi często obawiają się własnej gotowości. Bradford Malt, przewodniczący Komitetu Zarządzającego w globalnej firmie prawniczej Ropes & Gray, potwierdził to, co mówi wielu nowym liderom: „to, co doprowadziło cię do tego, gdzie jesteś, różni się od tego, co uczyni cię świetnym prezesem.”Dlatego trenerzy często doradzają następcom, aby widocznie zmieniali się—być może w czymś tak prostym, jak włosy lub ubranie—kiedy wznoszą się na najwyższy szczebel. To wysyła subtelny komunikat, że kierownictwo jest teraz innego rodzaju liderem. W każdym razie jest prawdopodobne, że podczas przejścia obie strony są mniej niż całkowicie wygodne. Powinni to zrozumieć i zachowywać się wielkodusznie wobec siebie.

Udostępnij plan „pierwsze 90 dni”.

każdy dobrze przygotowany nowicjusz w Kancelarii Prezesa wie, że zegar zaczyna działać, gdy tylko rozpocznie się jego kadencja. W najwcześniejszych czasach niezbędne jest podjęcie działań, które będą miały pozytywny wpływ i zasygnalizują kluczowe tematy programu zmian. Niektórzy eksperci nazywają to ustaleniem własnego głosu; zalecają rozpoczęcie kilku inicjatyw, aby zaznaczyć wyraźne odejście od przeszłości. Wszyscy nasi rozmówcy przyznali, że następca musi po prostu odrzucić przynajmniej jeden ważny element strategii poprzednika. Oczywiście, to może stworzyć napięcie między dwoma kierownikami. Radzimy jak najwcześniej przedstawić plan krótkoterminowy. Ważne jest, aby nowy prezes usłyszał, które inicjatywy lub możliwości ustępujący prezes uważa za fundamentalne i zostaną zdemontowane na niebezpieczeństwo firmy. Przeglądanie inicjatyw może również zachęcić do przydatnych porad, jak je wprowadzić. Weteran może nawet wskazać jakiś nisko wiszący owoc, którego Nowy jeszcze nie zauważył. Jeśli były prezes ma skłonność do angażowania się w jakiekolwiek działania podważające, proces ten może pomóc w wprowadzeniu go do namiotu.

dyskusja o szerszej perspektywie.

rozmowy między starymi i nowymi prezesami nie powinny ograniczać się do inicjatyw krótkoterminowych. Agenda powinna raczej obejmować każdą sprawę, w której doświadczony dyrektor generalny miałby wyjątkową i użyteczną perspektywę—na przykład funkcjonowanie zarządu, cechy jego poszczególnych członków, mocne i słabe strony zespołu zarządzającego w C-suite i poza nim.

trzymaj ziarnko soli pod ręką.

Kiedy nowa prezes zasiada ze swoim poprzednikiem, powinna uszanować fakt, że osoba siedząca naprzeciwko niej jest jedyną na świecie, która podziela tak wiele jej obaw. Powinna założyć, że głęboko myślał o tych kwestiach. Nie oznacza to, że obie strony muszą dojść do porozumienia. Powinna oceniać opinie i perspektywy wychodzącego prezesa na podstawie swojej wiedzy o nim. W komentarzach, które jest skłonna odrzucić, powinna szukać ziarna prawdy. W spostrzeżeniach, które pędzi do objęcia, powinna szukać ziarnka soli.

Śpiewaj z tego samego hymnu.

w tygodniach związanych z przejściem władzy obaj prezesi mają wielu chętnych słuchaczy, nie tylko w mediach. Chociaż całkowita szczerość rzadko jest wskazana lub możliwa, oboje chcą być postrzegani jako uczciwi. Zbyt często przywódcy są nienaturalnie i jednolicie pozytywni podczas zmiany, co szkodzi wiarygodności później, gdy nowy prezes wyraźnie odrzuca aspekty starego reżimu. Gafy są znacznie mniej prawdopodobne, jeśli obaj liderzy osiągnęli porozumienie co do głównych osiągnięć (i być może kilku porażek)rządów odchodzącego prezesa. Obie strony powinny również konsekwentnie mówić o bieżących inicjatywach. Jeśli doszli do porozumienia, oficjalna komunikacja firmy może zawierać autentyczne pochwały dla wychodzącego dyrektora generalnego i prawdziwe Oświadczenia o jego poparciu dla nowej agendy. Większa uczciwość i harmonia będą mile widziane przez pracowników i innych zainteresowanych stron i sprawi, że bieżące konsultacje między prezesami bardziej produktywne.

słowo dla mądrych

wielu czytelników HBR usłyszy stary dowcip o sukcesji, w którym nowo zatrudniony prezes przechodzi odchodzącego prezesa w korytarzu, prosi o radę i mówi się, że w razie kryzysu powinien skonsultować się z trzema kopertami pozostawionymi w szufladzie biurka. Pół roku później doznaje poważnej awarii produktu. Niepewny, jak odpowiedzieć, otwiera pierwszą kopertę i widzi radę: „wiń swojego poprzednika.”Rok później ma okazję chwycić za drugą kopertę, a jej rada ratuje go ponownie:””Rok później otwiera ostatni: „Przygotuj trzy koperty.”

jak wszystkie dowcipy o sile trzymania, ten uderza w nerwy. Wielu z nas zdaje sobie sprawę, że nadchodzący CEO wkracza w świat zagrożenia i otrzymuje cenne wskazówki od tych, którzy byli wcześniej. Większość Prezesów jest szybko wysyłana z miejsca zdarzenia. Dwie osoby najbardziej zaangażowane w zmianę prezesa rzadko mają nawet jedną długą i szczerą dyskusję.

nie ma logiki w tym stanie rzeczy i nie ma powodu, aby go kontynuować. Twoja firma może robić rzeczy inaczej, a pierwszy krok może być tak prosty, jak oddanie tego artykułu w ręce następnego CEO-elekt. Znaczna część wiedzy odchodzącego prezesa zostanie utracona, chyba że zostanie podjęta świadomy wysiłek, aby ją uchwycić. Spostrzeżenia, które należy zdobyć, są tylnym wiatrem dla nowego dyrektora generalnego, który musi szybko nadążyć. Obroty wśród dyrektorów generalnych przedsiębiorstw są na najwyższym poziomie, a kadencja osób na tym stanowisku stale się kurczyła (Najnowsze dane podają średnią od sześciu do ośmiu lat). Liderzy i organizacje wiedzą, że konieczne jest, aby nowy dyrektor zaczął od mocnego startu—a proces ten rozpoczyna się od przekazania wiedzy na poziomie CEO.