rozpoczęcie nowego biznesu to w zasadzie eksperyment. Implicit in the experiment are a number of hypotheses (commonly called assemblies) that can be tested only by experience. Przedsiębiorca uruchamia przedsiębiorstwo i pracuje nad jego założeniem, jednocześnie zatwierdzając lub unieważniając założenia. Ponieważ niektórzy będą się mylić, a inni częściowo, ważnym celem biznesplanu musi być ciągłe wytwarzanie i budowanie na nowej wiedzy. Menedżerowie muszą uzasadnić przejście do każdego nowego etapu lub etapu milowego w planie na podstawie informacji uzyskanych w poprzednim etapie.

Nauka w sposób ewolucyjny jest cenna nie tylko dla menedżerów przedsięwzięć, ale także dla inwestorów, starszych menedżerów korporacyjnych i dyrektorów. Może pomóc im w podejmowaniu świadomych decyzji o finansowaniu każdego etapu, w miarę rozwoju potencjału firmy. Mogą użyć naszego przełomowego podejścia do pomiaru wydajności zarządzania, badając, czego się nauczyliśmy i jak skutecznie planiści venture zmodyfikowali plany, aby reagować na nowe informacje—zamiast używać prognoz w porównaniu z wydajnością jako miarą.

planowanie Milestone nie jest niczym nowym. Tradycyjnie jednak taka przezorność opiera się na z góry ustalonych terminach przeglądu lub zakończenia projektu. Problem z kamieniami milowymi daty Jest to, że są one całkowicie zawodne dla nowych przedsięwzięć. Dlatego sugerujemy, aby menedżerowie podejmowali decyzje o finansowaniu, gdy Wydarzenia są zakończone, wykorzystując to, czego się właśnie nauczyli, do podejmowania decyzji dotyczących go, no-go lub przekierowania. Oczywiście nowe przedsiębiorstwa mogą potrzebować pewnych terminów i ograniczeń. Na przykład, niedawna propozycja centrum tenisowego zdrowia i kryty zawierał termin zakończenia, który pozwoliłby Klub otworzyć na nadchodzący sezon zimowy. Każdy kamień milowy wiązał się z dotrzymaniem tego terminu.

dla większości przedsięwzięć ważne wydarzenia—Nie daty—powinny decydować o kamieniach milowych. Jedyne trudne terminy w planie powinny być narzucone zewnętrznie, na przykład przez czynniki takie jak umowy lub presja konkurencyjna.

takie podejście do planowania milestone ma trzy zalety dla przedsiębiorstw.

1. Pomaga to uniknąć kosztownych błędów błędnego pomiaru.

2. Daje to logiczne i praktyczne kamienie milowe do nauki i ponownej oceny całego przedsięwzięcia.

3. Oferuje on metodologię „przeplanowania” w oparciu o rosnącą liczbę coraz trudniejszych informacji.

pisanie planu

aby nadać wydarzeniu maksymalną wartość edukacyjną, biznes plan musi określać zakończenie wydarzenia, aby menedżerowie mogli przetestować wszelkie przyjęte przez siebie założenia. Na przykład, plan nie brzmi: „Milestone-zakończenie rozwoju produktu.”Lepszym, bardziej szczegółowym stwierdzeniem byłoby:

gdy planiści docierają do każdego kamienia milowego, mogą porównać wyniki ze szczegółowymi specyfikacjami, aby sprawdzić, czy ich pierwotne założenia nadal się utrzymują. Następnie mogą wykorzystać swoje doświadczenie do podjęcia decyzji o kolejnych krokach.

jako przykład załóżmy, że zarządzasz właśnie opisanym projektem i po zakończeniu rozwoju produktu dowiadujesz się, że założenia wydają się zasadne, z wyjątkiem tego, że bezpośredni koszt wyniesie 30 000 $zamiast 12 000$. Wiesz, że musisz dowiedzieć się, jak możesz zmienić cenę. Czy istnieje jeszcze rynek w innej cenie? Czy kontynuujesz projekt, przekierowujesz go lub przerywasz? Czym różni się nowy rynek docelowy od pierwotnie przewidywanego? Czy prototyp ma jakieś inne cechy-negatywne lub pozytywne-których nie przewidziałeś? Jak zamierzasz zmienić swój plan? Czego nauczą Cię zmiany?

niewielu przedsiębiorców wykorzystuje takie planowanie w swoich nowych przedsięwzięciach, wyraźnie odwzorowując sekwencję zdarzeń. Bardziej powszechne są przerażające konsekwencje nie planowania dokładnie: towarzyszące pomyłki, podwyższone przepływy pieniężne „oparzenia” i nagromadzenie strat.

oczywiście wszystkie przedsiębiorstwa są inne i chociaż każde wydarzenie w historii produktu może czegoś nauczyć, nasze doświadczenie sugeruje kilka ważnych kamieni milowych, które prawdopodobnie będą najważniejsze. Opisujemy je w tym czytaniu, a dla każdego ważnego wydarzenia zadajemy odpowiednie pytania i oferujemy lekcje oparte na rzeczywistych przypadkach.

Etap 1: Ukończenie testów koncepcji i produktu

ten etap ma bardzo niski koszt w stosunku do przyszłych etapów i poprzedza kompletny rozwój produktu; rzeczywiście, często jest on poprzedzony jakimkolwiek rozwojem produktu. Celem tej fazy jest określenie, czy kontynuować dalszy rozwój. W tym momencie planiści zastanawiają się, czy istnieje realna potrzeba Rynkowa dla produktu, jaki wymyślili, lub modelu, który opracowali, lub czy ma on potencjalnie śmiertelną wadę. W tym momencie przedsiębiorcy mogli odkryć inną szansę w wyniku testowania ich oryginalnej koncepcji i jej zmiany.

testowanie koncepcji podważa założenia dotyczące pożądanych cech produktu, rynków docelowych, zakresu cen i postrzegania potrzeb. Planiści muszą zadać sobie następujące pytania:

• czy potwierdziliśmy, że istnieje szansa z wystarczającym zyskiem, aby uzasadnić niezbędne ryzyko i koszty?

• czego nauczył nas ten test, który modyfikuje nasze założenia, a co za tym idzie, być może cele rozwoju produktu i rynki docelowe?

testowanie koncepcji i modelu produktu jest prawdopodobnie najtańszym sposobem uniknięcia kosztownej awarii, jeśli planiści łączą decyzje dotyczące rozwoju produktu z wynikami. Podczas gdy jakiś rzeczywisty rozwój produktu, produkcja i marketing testowy może wydawać się wystarczająco tani, aby zagwarantować wyeliminowanie tego etapu, ma ogromną wartość jako zabezpieczenie przed złudzeniem siebie i jako źródło alternatywnej możliwości identyfikacji w każdej sytuacji.

na przykład, na długo przed rozpoczęciem prac rozwojowych, przedsiębiorcy zajmujący się procesorem tekstu w latach 70.zidentyfikowali poprzez wywiady z potencjalnymi użytkownikami wysoce pożądane cechy procesora. Następnie przyjrzeli się ważnym rynkom docelowym ze specjalnymi potrzebami programistycznymi w kancelariach prawnych i agencjach rządowych. Na długo przed podjęciem kosztownych wysiłków w zakresie mikroprogramowania, założyciele radykalnie zmienili początkową koncepcję produktu, w oparciu o wyniki badań, jako produkt programowy, a nie połączony produkt sprzętowo-programowy.

Etap 2: Ukończenie prototypu

przedsiębiorcy mogą uzyskać wiele przydatnych informacji z wnikliwej analizy rozwoju prototypu. Muszą uważnie przyjrzeć się temu, co spowodowało blokady dróg i rozczarowania oraz jak je pokonali; zalążki znaczących, ukrytych możliwości tkwią w twórczych rozwiązaniach tych frustracji.

na przykład programista w jednym przedsięwzięciu, aby opracować wyspecjalizowaną, interaktywną usługę wyszukiwania informacji, musiał ostatecznie opracować radykalnie nowe procedury programowania, aby przezwyciężyć poważne wąskie gardło wyszukiwania danych. Kiedy przedsiębiorcy szukali lekcji w tej sytuacji, zdali sobie sprawę, że mają ważny wynalazek i opatentowali go. Potencjał zysku wynalazku jest dziesięciokrotnie większy niż w przypadku pierwotnej działalności i został opracowany za ułamek kosztów.

aby zastosować wnioski z wykonania prototypu, przedsiębiorcy muszą odpowiedzieć na następujące pytania:

• jakie założenia przyjęliśmy w odniesieniu do czasu i kosztów rozwoju oraz jak się zmieniły? Dlaczego?

• jaki wpływ miały te zmiany na nasze plany i terminy w odniesieniu do nowych pracowników, budowy zakładów, marketingu i tak dalej?

• jak wpływają na potrzeby finansowe i terminowość?

• czego dowiedzieliśmy się o dostępności i kosztach robocizny, materiałów i sprzętu oraz jak wpływa to na nasze plany cenowe?

• czy nasze obserwacje i założenia dotyczące naszych rynków docelowych nadal się utrzymują? Jeśli nie, to jak się one zmieniły i w jaki sposób wpłyną na nasze plany—cele, harmonogram i wykorzystanie zasobów—dla każdego kolejnego wydarzenia?

• czy Charakterystyka produktu pasuje do oryginalnej koncepcji i planu? Czy to stwarza nowe możliwości? W jaki sposób powinniśmy modyfikować nasze działania w konsekwencji?

• czy nasze założenia dotyczące istotnych konkurentów i cech konkurencyjnych produktów są nadal aktualne?

• Jak zmienić nasze wymagania inwestycyjne?

• czy nasze prognozy dotyczące ważnych dostawców i dystrybutorów usług są nadal aktualne?

Jeśli planiści oczekują, że czas rozwoju produktu będzie długi, może okazać się przydatny podział działań programistycznych na submilemones do przeglądu.

Milestone 3: Pierwsze finansowanie

niezależnie od tego, czy pierwsze finansowanie zewnętrzne dotyczy pieniędzy zalążkowych w celu przetestowania potencjału koncepcji, finansowania początkowego w celu rozwoju produktu i testowania rynku, czy finansowania pierwszego etapu w celu rozpoczęcia produkcji lub sprzedaży, przedsiębiorca musi zrozumieć, w jaki sposób inwestorzy postrzegają przedsięwzięcie.

aby przetrwać, przedsiębiorstwa muszą konkurować zarówno na rynkach kapitałowych, jak i produktowych. Przedsiębiorcy powinni postrzegać zapewnienie finansowania jako możliwość poznania akceptowalnej struktury finansowej i kosztowej swoich przedsięwzięć w świetle wysoce konkurencyjnego rynku finansowego.

na przykład wydawca szukający funduszy na nowy magazyn wkrótce dowiedział się, że inwestorzy sprzeciwili się jej planowi, ponieważ zaplanowała zakup dużego sprzętu kapitałowego. W zmienionym planie planowała dzierżawę sprzętu po konwencjonalnych stawkach; po raz kolejny napotkała opór. Ostatecznie przekonała dostawcę, aby pożyczył jej sprzęt na pierwsze dziewięć miesięcy działalności. Ta korzystna pomoc w projekcjach przepływów pieniężnych, wraz z jej determinacją, pozwoliły jej zapewnić potrzebne fundusze. Ważne w tym przypadku było to, że każde odrzucenie traktowała jako okazję do pytania, dlaczego plan został odrzucony, i dowiedziała się, co inwestorzy uważają za akceptowalną strukturę finansową.

Etap 4: zakończenie wstępnych testów instalacji

przedsiębiorcy powinni korzystać z testów instalacji (lub operacji pilotażowej dla przedsięwzięcia usługowego), aby zakwestionować lub zmienić swoje założenia i uzyskać informacje o następujących kwestiach:

• przydatność Materiałowa i koszty

• koszty i umiejętności przetwarzania

• warunki wstępne inwestycji

• potrzeby szkoleniowe dla personelu produkcyjnego, odrzucenie procentów i kosztów oraz wymagania dotyczące kontroli jakości

• jednolitość materiału od dostawców

• specyfikacje Przetwarzania, czas pracy i konserwacja

wczesne dane na temat tych czynników poprawią wydajność i szacowanie kosztów podczas operacji na pełną skalę. W jednym przypadku przedsiębiorcy, którzy testowali pilotażowo nowy proces uzyskiwania licencji na wytwarzanie mrożonego produktu spożywczego skierowanego na tradycyjny rynek takich produktów-rynek usług spożywczych—odkryli, że produkt jest fizycznie trwalszy, niż ktokolwiek przypuszczał. Stawiając sobie pytanie, jakie nowe możliwości stworzyła ta różnica, założyciele zidentyfikowali możliwość marketingu konsumenckiego. Ponieważ produkt był wystarczająco wytrzymały, mogli automatycznie produkować go w małych opakowaniach i zapewnić mu wysoką widoczność produktu—coś, czego nigdy wcześniej nie osiągnięto w tej kategorii produktów. Planiści zakładali, że nowy produkt, podobnie jak stary, będzie delikatny i będzie wymagał niezwykle drogiego ręcznego pakowania. Kierownictwo firmy zmieniło plan marketingowy tak, aby uwzględniał zarówno marketing konsumencki, jak i spożywczy.

na szczęście kierownictwo również zdecydowało się nie zawierać żadnych umów licencyjnych, dopóki nie dowiedzieli się wszystkiego z badań pilotażowych. Teraz mogą podnieść przewidywane opłaty licencyjne bez potencjalnych klientów oskarżających ich o renegocjację wcześniejszych umów.

Etap 5: testowanie rynku

na tym etapie pojawiają się pierwsze naprawdę wymagające wyzwania podstawowych założeń rynkowych przedsięwzięcia. Pytania, które zadają sobie teraz menedżerowie, to:

• czy klienci wykazali, że kupią produkt? Dlaczego to kupują? Dlaczego tego nie kupują?

• czy naprawdę różni się od konkurencji i przewyższa ją?

• czy założenia cenowe są nadal aktualne, biorąc pod uwagę pojawiające się informacje o kosztach?

• czy produkt działa dobrze w różnych zastosowaniach terenowych? Gdzie leżą problemy i dlaczego?

• w jaki sposób należy modyfikować szacunki osiągalnego udziału i wielkości rynku oraz rynków docelowych?

• czy nasze założenia dotyczące wymagań serwisowych są dokładne?

• jaki wpływ mają te informacje na plany i terminy?

grupa ludzi, którzy opracowali nowe urządzenie elektroniczne dla muzyków zespołów amatorskich, postanowiła zbudować wartą zachodu małą firmę. Pierwszym krokiem było wyprodukowanie kilkuset egzemplarzy do testów rynkowych. Przedsiębiorcy postanowili nie angażować się w koszty stałe, dopóki nie dowiedzieli się z testów rynkowych, w jakich ilościach produkt będzie sprzedawany. Więc zlecili wszystkie zadania i przeszli do testowania rynku praktycznie bez żadnych kosztów. Wyniki rynku testowego wykazały, że potencjał biznesowy jest marginalny, a wynalazcy porzucili projekt z znikomą stratą.

Etap 6: uruchomienie produkcji

pierwsza udana produkcja testuje zmienione założenia wynikające z operacji pilotażowych. Pierwsze biegi mogą ujawnić wiele problemów, które wymagają rozwiązania. Co najważniejsze, planiści projektu poznają rzeczywiste koszty produkcji stałego przepływu produktu i spełnienia wymagań jakościowych. Niestety, przedsiębiorcy konsekwentnie błędnie obliczają czas potrzebny na ten proces i jego wpływ na harmonogram przyszłych wydarzeń—zwłaszcza planów rozszerzenia działań marketingowych i wymagań finansowych.

sprzedaż i podejmowanie zobowiązań dostawy w oczekiwaniu na produkcję planową może prowadzić do ekstremalnej presji, aby uzyskać produkt. Próba wyciśnięcia produktu z zakładu, który ma problemy z uruchomieniem, może skutkować kompromisami w jakości produktu wraz z produkcją przy ogromnych wskaźnikach odrzucenia, z których oba powodują niezadowolenie klientów i marnują ogromne ilości zasobów. To błędne koło może zniszczyć nowe przedsięwzięcie.

przy rozruchu firmy produkującej żywność pieczoną, nowy zakład, który powstał w wyniku operacji pilotażowej, napotkał problemy z jakością wynikające z próby zbyt dużej produkcji zbyt wcześnie. Ponieważ właściciele podjęli już znaczące zobowiązania w zakresie dostaw wobec klientów, z których wielu z kolei zatrudniło siły sprzedaży do sprzedaży produktu, nowa firma zaczęła działać na pełną skalę z odrzutami na 20-krotnym poziomie planowanym. Właściciele potrzebowali miesięcy, aby rozwiązać problemy i lat, aby odzyskać od strat.

planiści mogą najlepiej zarządzać uruchomieniami produkcji, tworząc dla nich oddzielny Plan ścieżki krytycznej i przewidując akumulację zapasów przed rozpoczęciem wysyłek.

Milestone 7: Bellwether Sale

na rynku przemysłowym jest to pierwsza znacząca sprzedaż na oczekiwane główne konto. W branży konsumenckiej jest to pierwsza ważna sprzedaż znaczącego dystrybutora. Osiągnięcie tej sprzedaży może dać nowy biznes duży nacisk do przodu; nieosiągnięcie go może stać się przeszkodą dla wzrostu sprzedaży. Przedsiębiorcy uczą się następujących rzeczy z tego kamienia milowego.

• jak ich produkt porównuje się z konkurencją w realnym świecie, a nie na ograniczonej podstawie testowej.

• czy produkt jest funkcjonalny.

• czy kontynuować lub zmienić początkową metodę sprzedaży.

• informacje o wymaganiach serwisowych na bieżąco.

• dodatkowe dane dotyczące kontroli jakości i specyfikacji.

najlepiej, aby sprzedaż bellwether była dla ważnej perspektywy, która miała kontakt z właścicielami podczas całego rozwoju nowego biznesu i której potrzeby właściciele rozważali po drodze. Mogą pojawić się również nowe możliwości.

doświadczenie Federal Express z IBM jako wczesnym dużym klientem ilustruje możliwości uczenia się, jakie oferuje ten kamień milowy. Zamiast gratulować sobie szczęścia, Federal Express zbadał, dlaczego IBM był tak silnym klientem i dowiedział się, że firma korzysta z jego usług w celu zmniejszenia zapasów bardzo drogich części, które biura serwisowe IBM utrzymywały w celu wsparcia obsługi klienta. Federal Express następnie zmodyfikował swoje działania marketingowe i skierował znaczną część swojej promocji na szczególne potrzeby swoich klientów przemysłowych, a nie tylko promując usługę dostarczania paczek. W ten sposób firma szybko zidentyfikowała i zabezpieczyła znacznie większą działalność przemysłową, niż się spodziewała.

etap 8: pierwsze działanie konkurencyjne

przedsiębiorcy oczywiście nie mogą wiedzieć z wyprzedzeniem, w jaki sposób konkurenci zareagują na nowy produkt lub usługę. Możliwe jest jednak zaplanowanie alternatywnych reakcji na możliwe ruchy i zbadanie tych ruchów, aby dowiedzieć się, jaka jest prawdziwa pozycja konkurencyjna rywali.

rozważmy przypadek firmy, która na początku 1984 roku opracowała wysoce innowacyjne urządzenie oparte na mikroprocesorze. Cała jego kampania marketingowa zależała od tego, jak blisko był znaczący konkurent do wyjścia z równoważnym produktem. Najwyższe kierownictwo uznało, że gdyby konkurent był blisko, odpowiedzią na nowy produkt byłoby obniżenie cen istniejących produktów w celu zmniejszenia zapasów. Z drugiej strony, konkurent prawdopodobnie najpierw spróbowałby obronić share, zwiększając swoją promocję sprzedaży, reklamę i inne działania marketingowe, gdyby nie był gotowy na podobny nowy produkt. Kiedy konkurencja nie obniżyła cen, firma instrumentów agresywnie wkroczyła na rynek i pod koniec 1984 roku nadal miała rynek dla siebie.

w innym przypadku wiodący hurtownik turystyczny wprowadził serię wycieczek na Bliski Wschód, ale miał nadzieję zniechęcić do Standardowej reakcji swojego największego konkurenta. Hurtownik celowo wstrzymał się od największych działań reklamowych i promocyjnych do czasu działania konkurenta. Hurtownik uznał, że gdyby konkurent wszedł na rynek w sposób wstępny, oferując tylko jedną lub dwie wycieczki, oznaczałoby to tylko połowiczne zaangażowanie. Jeśli weszło na większą skalę, oznaczało to biznes. Gdy konkurent zaoferował tylko jedną trasę, hurtownik zareagował przebojową kampanią marketingową, która odstraszyła konkurencję.

Milestone 9: pierwsze przeprojektowanie lub przekierowanie

przedsiębiorcy mogą odkryć w dowolnym momencie na ścieżce milestone potrzebę przeprojektowania produktu lub zmiany rynku docelowego. Takie przekierowanie może przekształcić perspektywy dla całego przedsięwzięcia lub, na drugim krańcu, stworzyć zupełnie nowe obszary możliwości poprzez określenie dalszych potrzeb produktowych lub rynkowych. W tym momencie przedsiębiorcy poznają różnice między tym, co zaoferowali, a tym, czego potrzebuje rynek.

decyzja o przeprojektowaniu lub przekierowaniu to czas na ponowne przeanalizowanie wszystkich podstawowych założeń dotyczących wielkości rynku, segmentów, wymagań inwestycyjnych, cen i finansowania (zarówno potrzeb, jak i dostępności). Dramatycznym przykładem jest projekt i marketing Lisy firmy Apple Computer w celu zwalczania IBM PC z ulepszonymi funkcjami i możliwościami. Pomimo ogromnego uznania ze względu na jego techniczne aspekty, sprzedaż Lisy opóźniła się, a Apple zaprzestało jej produkcji. Firma zauważyła jednak potencjalny rynek na arenie komputerów osobistych dla wielu funkcji Lisy. Apple włączyło kilka z nich do swojego Macintosha po znacznie niższej cenie i osiągnęło rynek masowy.

kolejny przypadek dotyczy termo-Faksu, który nie powiódł się, gdy firma 3M wprowadziła go dla badaczy przy kopiowaniu dokumentów bibliotecznych. Firma przeprojektowała produkt na rynek biurowy i stała się bardzo dochodowa.

Milestone 10: Pierwsza znacząca zmiana cen

nowi planiści muszą opierać wszystkie swoje działania pro forma na założeniach dotyczących cen, kosztów i konkurencji, ale prawdziwa wartość produktu lub usługi jest trudna do poznania, dopóki firma nie uruchomi jej w konkurencyjnym środowisku. Zmiany w konkurencji, technologii i kosztach mogą wymusić dużą zmianę cen, która ze względu na bezpośredni wpływ na wyniki finansowe może sprawić, że ten kamień milowy stanie się najważniejszy przy podejmowaniu decyzji o porzuceniu projektu lub przekierowaniu go. Przedsiębiorcy muszą zadać sobie na tym etapie pytanie:

• czy zmiana ceny będzie stała czy tymczasowa?

• czy biznes jest opłacalny, jeśli ta zmiana jest trwała?

• Jeśli nie, co możemy zrobić, aby zrestrukturyzować koszty stałe i zmienne, aby były opłacalne?

• czy możemy wyizolować zmianę ceny do konkretnego segmentu rynku?

w jednym przypadku menedżerowie branży elektronicznej chcieli dostarczyć cyfrowe urządzenia przełączające do branży telekomunikacyjnej, ale napotkali silny opór cenowy ze strony firm telekomunikacyjnych, gdy oferowali sprzęt do sprzedaży jako jednostkę. Założenia dotyczące cen były błędne, ponieważ istniała niewystarczająca zachęta do zastąpienia istniejącego produktu. Kierownictwo zaoferowało instalację sprzętu i naliczanie opłat za użytkowanie, ale nadal nie odniosło sukcesu. Ich założenia cenowe były nadal błędne, ponieważ nowa opłata byłaby zbyt wysoka dla klientów firm. Wreszcie kierownictwo uwolniło usługi i zaoferowało standardowe przełączanie przy niskich kosztach użytkowania dla klientów bezpośrednich oraz wyspecjalizowane opcje przełączania (takie jak automatyczne sygnały awaryjne lub inne sygnały awaryjne) dla klientów klientów na podstawie miesięcznego wynajmu. Takie podejście się powiodło.

kamienie milowe, kamienie młyńskie czy nagrobki?

Milestone reviews są bezcelowe, chyba że menedżerowie używają ich do podejmowania decyzji. Decyzje pomagają planistom określić, co mogą zrobić, aby zapewnić sukces lub zmniejszyć koszty niepowodzenia.

każde nowe przedsięwzięcie ma swój własny zestaw kamieni milowych. Opisy tych ważnych wydarzeń powinny zawierać zestawienie istotnych pytań, które menedżerowie muszą zadać, aby przetestować swoje założenia na każdym etapie. Taka konstrukcja zmusza planistów do uczenia się, jak również do przeplanowania na podstawie tego, czego się nauczyli. Podejście milestone zaspokaja podwójną potrzebę planowania i elastyczności oraz wyraźnie wskazuje na ryzyko zaniedbania powiązań między niektórymi zdarzeniami.

decyzje na każdym etapie nie ograniczają się ani do wpłacenia większej ilości pieniędzy, aby doszło do wysoce nieprawdopodobnego zdarzenia, ani do całkowitego przerwania projektu. Równie realne możliwości to spowolnienie, przyspieszenie, próba czegoś, aby dowiedzieć się więcej, przekierowanie, zmiana skali lub odroczenie lub resekwencjonowanie pewnych działań. Chodzi o to, że planowanie kamień milowy ma przedsiębiorców przy najniższych możliwych kosztach do następnego ważnego etapu, gdzie mogą podejmować świadome decyzje, a nie błąd wzdłuż stosując się do ustalonego planu, że z ignorancji mają one oparte na błędnych prognoz.

podsumowując, zalecamy, aby nowi menedżerowie przedsięwzięć stosowali następującą procedurę podczas opracowywania biznesplanu:

1. Określ najważniejsze wydarzenia lub działania, które muszą wystąpić, aby osiągnąć swoje cele.

2. Określ, które zdarzenia są warunkiem wstępnym dla innych, to znaczy niezbędnych sekwencyjnych powiązań między zdarzeniami.

3. Opracuj wykres ścieżki krytycznej, który graficznie wyświetla sekwencję.

4. Określenie istotnych założeń, od których zależy sukces przedsięwzięcia.

5. Zapytaj, czy zdarzenie na wykresie milestone przetestuje każde założenie. Jeśli nie, Zaprojektuj taki krok i włóż go. Określ, jakie informacje zastąpią założenie i w jaki sposób je uzyskasz.

6. Ponieważ każde zdarzenie ma miejsce i zastępuje założenia informacjami, przejrzyj planowane przyszłe wydarzenia. W razie potrzeby zmień ich kolejność i charakter. Oceniaj działalność w oparciu o ewoluujące i zmieniające się prognozy. Po drodze zadaj sobie pytanie: czy zysk na plusie, ryzyko na minusie i ocena wykonalności nadal uzasadniają postęp?

7. Ustal harmonogram przeglądu, który odnosi się do zakończenia zdarzenia, a także czynników czasowych. Oceniaj wydajność na podstawie tego, czego się nauczyłeś i co możesz zastosować.