Kiedy Netflix ogłosił tego lata, że podnosi Dyrektora ds. treści Teda Sarandosa na stanowisko współprzewodniczącego, dzieląc tytuł z założycielem Reedem Hastingsem, posunięcie to było sprzeczne z konwencjonalną mądrością. Salesforce.com, SAP i Oracle wszyscy porzucili struktury co-CEO w ciągu ostatniego roku, co doprowadziło Wall Street Journal do pytania: „Co-CEO nie są w stylu. Dlaczego Netflix wskrzesza Model zarządzania?”
mamy mocny punkt widzenia na ten temat: od 2017 roku pełnimy funkcję co-CEO w Harris Poll.
prawda jest taka, że archetyp Wszechmocnego CEO — samotnego dowódcy na szczycie korporacyjnej piramidy — jest coraz bardziej reliktem XX-wiecznego myślenia menedżerskiego. Istnieją pewne godne uwagi wyjątki: założyciele, tacy jak Jeff Bezos, Elon Musk i Mark Zuckerberg nadal dowodzą i kontrolują. Ale w naszych badaniach z American Psychological Association, odkryliśmy, że dla większości zwykłych śmiertelników, jest to po prostu zbyt trudne, aby przejść to sam. Współczesny krajobraz biznesowy jest zbyt szybki, a wymagania wobec dyrektora generalnego stały się zbyt niezliczone, aby jedna osoba mogła wyznaczyć strategiczny kierunek organizacji i nadzorować wiele wewnętrznych decyzji, a jednocześnie działać jako Publiczna twarz interesariuszy.
Co ciekawe, podczas gdy w ciągu ostatnich trzech dekad liczba zespołów wykonawczych podwoiła się, ponieważ różne funkcje korporacyjne zyskały na znaczeniu (Zasoby ludzkie) lub zaczęły istnieć (strategia cyfrowa i bezpieczeństwo danych), najważniejsze zadanie pozostało w dużej mierze samotnym szlifem. Jak zauważył przedsiębiorca Joe Procopio, ” matematyka dotycząca dawania 110% zwykle sprowadza się do dawania 10% w ramach 11 różnych priorytetów.”
jednocześnie oczekiwania współczesnego przywództwa ewoluowały. Organizacje są bardziej zwinne, mniej hierarchiczne i muszą szybko dostosować się do nagłych dyslokacji, które mamy dzisiaj. Zmiany pokoleniowe siły roboczej i społeczeństwa przynoszą rosnącą świadomość społeczną nierówności i upoważnienie do włączania do podejmowania decyzji innych osób o różnych doświadczeniach. Te wymagania sprawiły, że nietradycyjne umiejętności miękkie stały się niezbędnymi dodatkami do przywództwa. W naszej książce, Doktryna Athena, przebadaliśmy 64 000 osób w 13 krajach i stwierdziliśmy, że empatia, bezinteresowność, współpraca, ekspresja, elastyczność i cierpliwość były jednymi z cech najbardziej skorelowanych z idealnym nowoczesnym przywódcą, podczas gdy niezależność, agresywność, stanowczość i kontrola nie były.
ale zamiast tego, że jest to albo/albo, naprawdę chodzi o to, aby mieć wszystkie powyższe. Głębokie przejście na integrację w biznesie wymaga, aby liderzy poszerzyli swoje umiejętności i kompetencje. Niektóre organizacje mogą mieć szczęście i znaleźć tę wyjątkową osobę, która jest zarówno prawicowa, jak i lewicowa, która jest zarówno jednomyślna,jak i współpracująca itp. Dla całej reszty lepszą alternatywą jest dwóch liderów w roli. Prezesi nie muszą być doskonali, jeśli mają partnera, który ich uzupełnia.
ta struktura tworzy również miejsce na rozwój w C-suite, pomagając w walce z rodzajem korporacyjnego drenażu mózgów, który nieuchronnie towarzyszy zmianie dyrektorów generalnych. Jeden z 2016 Stanford Business School research paper wykazał, że trzy czwarte studiujących menedżerów opuściło swoje firmy po przejściu na stanowisko dyrektora generalnego. To ma sens: liderzy z pewnością chcą pójść gdzieś, gdzie są bardziej cenieni, co ostatecznie szkodzi firmie, gdy talent się rozprasza.
ale nic z tego nie oznacza, że samo mianowanie drugiego prezesa jest magicznym panaceum, które rozwiąże wszystkie problemy lub automatycznie doprowadzi do sukcesu biznesowego. Jak każdy związek lub przedsięwzięcie, podwójna struktura wykonawcza wymaga stałej pracy.
kiedy przejęliśmy kontrolę w 2017 roku, sondaż Harrisa był czcigodnym głosem amerykańskiej opinii publicznej. Mieliśmy wspaniałych ludzi, ale nikt ich nie prowadził. Stanęliśmy w obliczu commoditizacji ze strony konkurencji i marki, która została pozostawiona do atrofii. Ze względu na zbyt dużą liczbę produktów, zbyt małą przewidywalność i siłę roboczą zmęczoną ciągłą rotacją właścicieli, musieliśmy się skupić i chronić, wprowadzać innowacje i stabilizować, zakłócać, pielęgnując specjalną kulturę.
nasze role tandemowe umożliwiały od samego początku. Opierając się na naszym wcześniejszym doświadczeniu w pracy razem, podzieliliśmy pracę na obszary, w których każdy z nas celował: po długiej karierze w marketingu i reklamie, John najlepiej radzi sobie z insightami konsumenckimi, rozwojem biznesu, przywództwem strategicznym oraz marką i marketingiem. Silnymi stronami Willa, wzmocnionymi przez MBA, są Strategia biznesowa, Finanse i operacje, zarządzanie kontem, innowacje i SAAS.
dzielenie się rolą CEO pozwoliło Johnowi podróżować i osobiście przywracać markę klientom, jednocześnie dając Willowi czas na wyrzeźbienie aktywów Harris Poll (personelu, a także własności intelektualnej) ze struktury poprzedniego właściciela. Dziś wciąż dzielimy się i podbijamy. Will spędza większość dnia z naszymi dyrektorami zarządzającymi, śledząc każdą jednostkę biznesową w oparciu o prognozy budżetowe i personel zarządzający. W międzyczasie John spędza większość dnia na naszych cotygodniowych badaniach Covid-19, nowych ofertach biznesowych i dostarczaniu produktów dla klientów. Pewnego dnia jeden z nas zaprezentował się Centers for Disease Control and Prevention we wspólnym sondażu, a drugi oceniał przejęcia z naszym ramieniem inwestycyjnym.
w wielu momentach dnia spotykamy się, aby zaproponować sobie radę lub rozwiązać problem. Aby osiągnąć cele o większym zasięgu, co dwa miesiące planowaliśmy osobiste nurkowania głębinowe; teraz wspólnie opracowujemy strategie praktycznie w każdy piątek.
nasze zespoły krzyżują się między nami, ale jesteśmy ostrożni, aby nie wtargnąć do drugiego obszaru własności. Z natury ufamy sobie nawzajem w swoich osądach i decyzjach. Wiemy również, że rezygnacja z władzy oznacza posiadanie jej więcej, ponieważ udowodniliśmy, że jako partnerstwo możemy osiągnąć więcej niż jednostka.
metodą prób i błędów nauczyliśmy się czterech podstawowych zasad pozycjonowania co-CEO dla sukcesu.
1. Wybierz odpowiedniego partnera. Co-CEOs są w bardzo realnym sensie profesjonalnie żonaci. Podstawowe cechy tak trwałej relacji osobistej mają również zastosowanie we wspólnym C-suite: wspólna wizja, przejrzysta komunikacja i najważniejsze, głębokie zaufanie. Podtrzymuje to partnerstwo, gdy nieuchronnie dochodzi do nieporozumień. Każdy musi pamiętać o swoich talentach i podejmować decyzje wiedząc, że jest jeszcze jeden P&l oba muszą posiadać. Nie możesz wejść w ten układ, nie wierząc w charakter drugiego i vice-versa.
2. Ustaw oczekiwania. Krytycy podwójnych Prezesów twierdzą,że wspólna odpowiedzialność oznacza brak odpowiedzialności w ogóle — jeśli dwóch rządzi, nikt nie jest. Ale właściwie zarządzane, jest odwrotnie. Idea wspólnej odpowiedzialności oznacza wyznaczanie standardów wydajności, które stawiają każdego partnera w sytuacji, gdy musi sprostać drugiemu. Idealnie, to tworzy zdrową konkurencję. Potencjalni prezesi są zazwyczaj osobami o wysokich wynikach, więc jasne pasy pomagają każdemu partnerowi ulepszać drugiego. W dokumencie z 2011 r. opublikowanym w „przeglądzie finansowym” stwierdzono, że wzajemne monitorowanie dyrektorów generalnych może generować wystarczającą odpowiedzialność, aby zastąpić Nadzór Rady Nadzorczej.
3. Zdefiniuj role i obowiązki. Organizacja musi zrozumieć, kto jest odpowiedzialny za jakie aspekty firmy i gdzie leży władza decyzyjna. Mamy wysoce zdecentralizowaną siłę roboczą-oboje mieszkamy w różnych miastach – jednak nasi menedżerowie przenikają się z nami, rozumiejąc, za jakie decyzje jesteśmy odpowiedzialni. Jest to wyzwalające, ponieważ zdejmuje codzienne obowiązki z talerza każdego prezesa. Daje to również czas na rozwijanie umiejętności w dedykowanych obszarach, zapewniając bardziej skoncentrowaną opiekę mentorską. I jeden lider może wejść w problem innego ze świeżej zewnętrznej perspektywy. Wyraźne wytyczenie obszarów odpowiedzialności łagodzi również inną powszechną krytykę – że współprzewodniczący są wąskim gardłem. W rzeczywistości struktura często ułatwia szybszą reakcję, ponieważ jedna osoba ma uprawnienia do podejmowania decyzji z większej głębokości doświadczenia i wiedzy.
4. Rozpowszechniać autorytet, ale nie odpowiedzialność. Podczas gdy każdy partner ma indywidualne obowiązki, oba muszą zasadniczo pozostać jednostką przywódczą, w której sukcesy i niepowodzenia są własnością razem. Te sukcesy i niepowodzenia powinny znaleźć odzwierciedlenie w krótko-i długoterminowych rekompensatach. Muszą być przygotowani do nagrody lub ukarania jako jednostka i zaakceptować konsekwencje. Dzięki odpowiedniej chemii i zaufaniu motywuje zarówno zdrową konkurencję, jak i wzajemne wsparcie. Kolejną zaletą tego połączonego planowania kariery jest to, że może to być zarówno tymczasowe, jak i długoterminowe. Niektóre firmy mogą postrzegać układ co-CEO jako okazję do uwodzenia dla młodszego lidera.
bądźmy szczerzy: współczesny prezes jest często przytłoczony nierealistycznymi żądaniami. Przejście Netflix do co-CEOs mówi mniej o ograniczeniach poszczególnych liderów niż o systemie, który ustawia ich na niepowodzenie. Uważamy, że piramidy biznesowe tłumią Innowacje, kiedy podział władzy może je uwolnić. W bezprecedensowych czasach, takich jak te, więcej firm powinno przemyśleć swoje struktury i objąć dyrektorów generalnych, umieszczając swoich liderów na stanowiskach, aby odnieść sukces.
