Business Model Canvas (BMC) to struktura biznesplanu na jednej stronie.
nie ma unikalnego sposobu zastosowania płótna modelu biznesowego.
dlatego znalezienie najlepszego sposobu wypełnienia każdego bloku zależy od organizacji/firmy, która pracuje nad biznesplanem.
moja sugestia polega jednak na tym, aby zacząć od segmentów klientów, a następnie przejść w górę, aby odsłonić brak dopasowania między potrzebami/bólami, które firma kieruje, a tym, co robi organizacja.
można to zrobić, wykonując 10 kroków poniżej.
Krok 1 Zdefiniuj segmenty klientów (korzystając z modelu Personas kupującego i płótna personas Kupującego)
segmenty klientów to grupy osób lub organizacji, do których firma zamierza dotrzeć lub obsługiwać swoje produkty i usługi. Jest to punkt wyjścia Canvas, ponieważ każda firma potrzebuje rentownych klientów, aby przetrwać.
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia segmentów klientów, to
- od kogo firma tworzy wartość?
- kim są najważniejsi klienci?
informacje do zebrania i przetestowania dla tej sekcji to:
– czynniki demograficzne (np. wiek, płeć, poziom wykształcenia, praca)
– czynniki psychograficzne (np. osobowość, wartości, postawy, zainteresowania, styl życia)
należy pamiętać o tym, że jeśli klienci będą korzystać z produktu/usługi, zrezygnują z czegoś innego (czas na korzystanie z produktu, przejście od bieżącego produktu itp.).
więc ważne jest, aby dowiedzieć się, z czego by zrezygnowali i czy są skłonni to zrobić.
segmenty klientów mogą być budowane tak, aby kierować je z różnym stopniem dokładności, na przykład:
- rynek masowy: celem jest duża grupa klientów z zestawem zasadniczo podobnych potrzeb i problemów
- rynek niszowy: celem jest bardzo specyficzna grupa klientów
- Rynek segmentowy: celem są różne grupy klientów z różnymi zestawami potrzeb i problemów, dostarczany produkt/usługa jest taka sama, ale z nieco innymi propozycjami wartości, aby zaspokoić różne potrzeby klientów
- zróżnicowany rynek: jeśli chodzi o segmentację rynku targetem są różne grupy klientów o różnych zestawach potrzeb, a produkt/usługa jest taka sama, ale na zróżnicowanym rynku firma wykorzystuje bardzo różne propozycje wartości, aby zaspokoić różne potrzeby klientów
- rynki wielostronne: celem są współzależne segmenty klientów (na przykład bank Sprzedający Karty kredytowe współdziała zarówno z Posiadaczem Karty, jak i sprzedawcami, którzy akceptują te karty)
dostępnych jest kilka baz danych i stron internetowych, które dostarczają przydatnych informacji do budowania segmentów klientów, na przykład:
- Cyfrowa podróż i pozyskiwanie klientów: warto sprawdzić Google Keyword Planner, Google Trends, Google Analytics, SemRush, SEO Zoom
- UX: warto sprawdzić Hotjar i Smartlook
- wywiady: zawsze ważne jest, aby zapytać klientów, co myślą, a można to zrobić za pomocą SurveyMonkey lub Formularzy Google
- sieci społecznościowe: każda sieć społecznościowa ma swoje narzędzie analityczne Facebook Audience Insights lub Twitter Analytics
istnieją również pewne struktury, które pomagają ułatwić pracę, takie jak model Personas kupującego i Canvas Kupującego.
osoba kupująca model i osoba kupująca płótno
dobrym sposobem na reprezentowanie segmentów klientów jest traktowanie ich jako miejsca, w którym podsumujesz, kim są osoby kupujące.
osoby kupujące są awatarami segmentu klientów i przekształcają twarde fakty dotyczące grupy docelowej w „żywych” ludzi.
model buyer Personas jest potężny w marketingu, reklamie, tworzeniu treści, rozwoju produktów lub usług, obsłudze klienta, public relations, cenach i sprzedaży, ponieważ kładzie nacisk na relacje, które mogą być tworzone między firmą a klientem.
- Buyer Persona (archetyp naszych kupujących)
- cele
- inicjatywy
- wpływowi, interesariusze, zespół zakupowy
- proces zakupu
- czas
- myślenie kupującego
- kanały
- dlaczego warto kupować
- treści i informacje (na których polegają)
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o osobach kupujących, znajdziesz dedykowane linki w FAQ na końcu strony.
Jeśli wolisz dowiedzieć się więcej o kanwie Persony Kupującego, znajdziesz dedykowane treści na stronie alternatywne aplikacje modelu biznesowego Canvas.
Krok 2 Definiowanie propozycji wartości za pomocą Value Proposition Canvas
propozycje wartości to sposób, w jaki firma chce dotrzeć do momentu, w którym jej produkty i usługi tworzą wartość dla określonego segmentu klienta/osoby kupującej.
niektóre pytania, które są przydatne do lepszego zrozumienia propozycji wartości, to
- jaki rzeczoznawca dostarcza produkt / usługę klientowi? (tj. nowość, wydajność, Personalizacja, „wykonanie zadania”, Projekt, Marka/status, Cena, Redukcja kosztów, redukcja ryzyka, dostępność i wygoda/użyteczność)
- który z problemów naszych klientów pomaga rozwiązać produkt/usługa?
- jakie pakiety produktów i usług oferuje firma dla każdego segmentu klientów?
- jakie potrzeby klientów są zaspokajane przez firmę?
ponieważ propozycja wartości to innowacja, usługa lub funkcja mająca na celu uatrakcyjnienie firmy lub produktu dla klientów, jest to również powód, dla którego klienci wybierają jedną firmę zamiast drugiej.
jednocześnie powód, dla którego klienci wybierają jedną firmę zamiast drugiej, może się zmieniać z czasem. Dlatego też propozycje wartości mogą również ulec zmianie ze względu na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, a także lepszą znajomość segmentów klientów/Person kupujących. Firma prawdopodobnie skończy się zmieniając swoje propozycje wartości kilka razy, zanim dotrze do ostatecznej definicji.
związek między propozycjami wartości a segmentami klientów (dopasowanie produktu do rynku) jest kluczowym czynnikiem sukcesu.
istnieje kilka narzędzi i frameworków, takich jak Value Proposition Canvas, które pomagają dotrzeć do dopasowania produktu/rynku.
value PROPOSITIONS CANVAS
Definiowanie propozycji wartości polega na
- identyfikowaniu rzeczywistych potrzeb segmentów klientów
- powiązanie ich z wartością, którą firma może im zaoferować
Value Propositionment Canvas pomaga:
- Definiowanie propozycji wartości
- dotarcie do dopasowania produktu/rynku
propozycja wartości canvas jest oparty na 2 sekcjach:
- profil klienta (zwany także okręgiem)
- mapa wartości (zwana również kwadratem)
wewnątrz tych 2 sekcji znajduje się 6 bloków:
- praca dla klientów
- bóle klientów
- zyski klientów
- produkty i usługi
- środki przeciwbólowe
- twórcy wzmocnienia
value proposition canvas bierze udział w modelu biznesowym canvas, zapewniając ścisły związek między propozycjami wartości a segmentami klientów.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o kanwie propozycji wartości, znajdziesz dedykowane treści na stronie aplikacje alternatywne modelu biznesowego Canvas.
Krok 3 Zdefiniuj kanały
Kanały to sposób, w jaki firma komunikuje się ze swoimi segmentami klientów i jak dociera do nich, aby dostarczyć swoją propozycję wartości.
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia kanałów to:
- w jaki sposób firma dociera teraz do swoich klientów?
- Jak dotrzeć do kupującego?
- w jaki sposób zintegrowane są kanały firmy? W jaki sposób firma integruje je z procedurami klientów?
- które działają najlepiej? Które z nich są najbardziej opłacalne?
zrozumienie, który kanał najlepiej dotrzeć do klientów, jest kluczowe, a główne opcje to:
- kanały własne (sklepy fizyczne lub cyfrowe)
- kanały partnerskie (Hurtownie i dystrybutorzy)
- połączenie kanałów własnych i partnerskich
wybierając kanał dystrybucji, należy wziąć pod uwagę 5 kluczowych aspektów:
- Target:
- inwestycje: analiza różnych kosztów związanych z kanałem
- standaryzacja produktu:
- produkty standardowe: segmenty klientów mogą być dobre ze standardowymi kanałami
- produkty dostosowane do potrzeb: segmenty klientów mogą chcieć dopasowanych kanałów
- Kontrola: różne rynki wymagają innego poziomu kontroli nad kanałami dystrybucji
- relacje: każdy kanał nawiązuje różne relacje z różnymi interesariuszami, co skutkuje różnymi poziomami złożoności i elastyczności
kanały mają 5 głównych funkcji:
- podnoszenie świadomości klientów na temat produktów i usług firmy
- pomaganie klientom w ocenie propozycji wartości firmy
- Umożliwienie zakupu określonych produktów i usług
- dostarczanie propozycji wartości
- zapewnienie obsługi klienta zwykle nazywane po sprzedaży
podczas zarządzania kanałem ważne jest, aby mieć świadomość głównych funkcji i związanego z nimi statusu cyklu życia, przez który przechodzi.
istnieje 5 faz życia kanałowego, którymi są:
- świadomość: segmenty klientów poznają produkty, usługi i kanały firmy. W tej sytuacji ważne jest, aby skupić się na tym, jak podnieść świadomość. Zazwyczaj odbywa się to poprzez reklamę
- ocena: segmenty klientów poznają propozycje wartości firmy. W tej sytuacji ważne jest, aby skupić się na tym, jak im pomóc. Zazwyczaj odbywa się to poprzez „zapytanie do klienta” (ankiety i recenzje)
- zakup: klient postrzega dopasowanie produktu/rynku i decyduje się na zakup produktów i usług firmy. W tej sytuacji ważne jest, aby skupić się na tym, w jaki sposób firma pozwala klientom na zakup. Zazwyczaj chodzi o dokonanie wyboru, z którego kanału korzystać (np. sklepy Cyfrowe vs fizyczne)
- dostawa: Klient zakupił produkty i usługi firmy i teraz muszą zostać dostarczone. W tej sytuacji ważne jest, aby skupić się na tym, w jaki sposób firma dostarcza klientom swoje propozycje wartości. Zazwyczaj chodzi o dokonanie wyboru sposobu dystrybucji (tj. produktu zebranego w punkcie sprzedaży, dostarczonego lub pobranego)
- Po sprzedaży: Klient ma produkty i usługi, ale może potrzebować wsparcia w ich użyciu. W tej sytuacji ważne jest, aby skupić się na tym, w jaki sposób firma zapewnia wsparcie po zakupie. Zazwyczaj chodzi o dokonanie wyboru w zakresie centrów kontaktowych, zasad zwrotów i działań posprzedażowych
Krok 4 Zdefiniuj relacje z klientami (za pomocą lejka AAARRR)
relacje z klientami to połączenia, które firma ustanawia z każdym konkretnym segmentem klienta.
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia treści tego bloku to
- jakie relacje firma nawiązała z klientami?
- ile kosztują?
- w jaki sposób są one zintegrowane z resztą modelu biznesowego?
- jakiego rodzaju relacji oczekuje od firmy każdy segment klientów?
niektóre przykłady relacji z klientami to:
- transakcyjne (nie ma prawdziwej relacji, firma wchodzi w interakcję z Klientem na zasadzie transakcji)
- długoterminowe (nawiązana jest głęboka relacja, firma wchodzi w interakcję z Klientem na zasadzie powtarzania)
- pomoc osobista (w oparciu o interakcję z człowiekiem, klient może komunikować się z prawdziwym przedstawicielem klienta, aby uzyskać pomoc podczas procesu sprzedaży lub po zakończeniu zakupu i może to nastąpić na miejscu w punkcie sprzedaży, za pośrednictwem centrów telefonicznych, poczty e-mail lub w inny sposób)
- li >
- dedykowana pomoc osobista (polega na dedykowanie przedstawiciela klienta specjalnie dla Klienta Indywidualnego, stanowi najgłębszy i najbardziej intymny Rodzaj relacji i zwykle rozwija się w długim okresie czasu)
- samoobsługa (firma nie utrzymuje bezpośrednich relacji z klientami i zapewnia wszystkie niezbędne środki dla klientów, aby pomóc sobie)
- zautomatyzowane usługi (mieszają bardziej wyrafinowaną formę samoobsługi klienta ze zautomatyzowanymi procesami, które mogą rozpoznawać indywidualnych klientów i ich cechy oraz oferować informacje związane z zamówieniami lub transakcjami)
- społeczności (wykorzystywane, aby bardziej zaangażować się w kontakt z klientami/potencjalnymi klientami i ułatwić kontakty między członkami społeczności, społeczności internetowe pozwalają użytkownikom wymieniać się wiedzą/rozwiązywać nawzajem problemy i pomagać firmom lepiej zrozumieć swoich klientów)
- współtworzenie (takie podejście wykracza poza tradycyjną relację klient-sprzedawca, aby współtworzyć wartość z klientami i polega na angażowaniu klientów w projektowanie nowych i innowacyjnych produktów)
bardzo przydatnym sposobem modelowania relacji z klientami jest użycie lejka.
A. A. A. R. R. R. Lej i pętla wirusowa
pętla wirusowa jest wynikiem pozytywnego doświadczenia klienta podczas interakcji z propozycją wartości firmy. Dokładniej, jeśli klient jest zadowolony z produktu lub usługi, może być tak podekscytowany, że chce podzielić się z innymi swoim doświadczeniem, a także wiadomościami i informacjami o produktach lub usługach firmy.
pętla wirusowa tworzy szybką i opłacalną rozpoznawalność marki.
pomocnym narzędziem do tworzenia pętli wirusowej jest lejek A. A. A. R. R. R. znany również jako Lejek piracki.
lejek modeluje relacje z konsumentami w 6 fazach:
- świadomość
- nabycie
- Aktywacja
- utrzymanie
- przychód
- skierowanie
każda z tych faz jest zarządzana za pomocą metryki, która jest nazywana jedynym licznikiem, który ma znaczenie.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o lejku A. A. A. R. R. R., znajdziesz dedykowane linki w FAQ na końcu strony.
Krok 5 Zdefiniuj kluczowe działania (używając płótna łańcucha dostaw)
kluczowe działania to podstawowe działania, które firma musi wykonać, aby zrealizować swoje propozycje wartości.
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia kluczowych działań, to:
- jakie procesy wymagają naszych propozycji wartości? Mogą one obejmować na przykład logistykę, produkcję i konserwację
- jakie procesy wymagają naszych kanałów? Mogą one obejmować na przykład reklamę i sprzęt
- jakie procesy wymagają naszych relacji z Klientami? Mogą one obejmować na przykład Zasoby ludzkie i projektowanie
kluczowe działania są wyraźną konsekwencją propozycji wartości, kanałów i Relacji z Klientami.
bardzo przydatnym sposobem modelowania kluczowych działań jest wykorzystanie płótna łańcucha dostaw.
płótno łańcucha dostaw
Płótno łańcucha dostaw to narzędzie, które pomaga firmie zbudować łańcuch dostaw, który jest dostosowany do Twoich propozycji wartości poprzez:
- Definiowanie kluczowych działań, kluczowych zasobów i kluczowych partnerów
- Wizualizacja synchronizacji działań sieci
Płótno łańcucha dostaw koncentruje się na synchronizacji łańcucha dostaw firmy, dzieląc go na 4 sekcje:
- dostarczanie wartości klientom
- szukanie efektywności wewnątrz operacji
- minimalizacja kosztów przy maksymalizacji poziomu usług
- minimalizacja środków trwałych, zapasów i należności
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o kanwie łańcucha dostaw, znajdziesz dedykowane treści na stronie alternatywne aplikacje modelu biznesowego Canvas.
Krok 6 Zdefiniuj kluczowe zasoby (używając płótna łańcucha dostaw)
najważniejsze zasoby są najważniejsze aktywa wymagane do działania modelu biznesowego. Pozwalają one firmie:
- dostarczać propozycje wartości
- docierać na rynki
- budować relacje z segmentami klientów
- generować przychody
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia kluczowych zasobów, to:
- jakich zasobów wymagają propozycje wartości firmy?
- jakich zasobów wymagają kanały dystrybucji firmy?
- jakich zasobów wymagają relacje z Klientami firmy?
- jakich zasobów wymagają źródła przychodów firmy?
kluczowe zasoby mogą być 5 typów:
- Ludzkie
- intelektualne
- finansowe
- fizyczne
- Cyfrowe
kluczowe zasoby są wyraźną konsekwencją propozycji wartości, kanałów, relacji z klientami i kluczowych działań.
jeśli chodzi o definiowanie kluczowych działań, bardzo przydatnym sposobem modelowania kluczowych zasobów jest wykorzystanie płótna łańcucha dostaw.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o kanwie łańcucha dostaw, dedykowane treści znajdziesz na stronie alternatywne aplikacje modelu biznesowego Canvas.
Krok 7 Zdefiniuj kluczowych partnerów (korzystając z płótna łańcucha dostaw)
kluczowi partnerzy to relacje, które firma ma z innymi podmiotami, które pomagają w działaniu modelu biznesowego (na przykład dostawcami, producentami lub doradcami). Te partnerstwa są pomocną ręką potrzebną do osiągnięcia sukcesu w obszarach, które byłyby nieefektywne dla firmy, aby zadbać o siebie.
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia treści tego bloku to:
- kim są partnerzy firmy?
- kim są dostawcy firmy?
- jakie kluczowe zasoby firma kupuje od partnerów / dostawców?
- jakie kluczowe działania wykonują partnerzy?
Istnieją 4 główne rodzaje partnerstwa:
- relacje Kupujący-dostawca
- Współpraca: jest to strategiczne partnerstwo między konkurentami, które nadal będzie współpracować, aby osiągnąć wspólny cel (na przykład budowanie świadomości branży)
- Joint Ventures: zwykle mają one na celu rozwój nowych przedsiębiorstw lub synergie
- strategiczne sojusze między podmiotami niebędącymi konkurentami
jeśli chodzi o definiowanie kluczowych działań i kluczowych zasobów, bardzo przydatnym sposobem modelowania kluczowych partnerów jest wykorzystanie płótna łańcucha dostaw.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o kanwie łańcucha dostaw, dedykowane treści znajdziesz na stronie alternatywne aplikacje modelu biznesowego Canvas.
Krok 8 Zdefiniuj strumienie przychodów (za pomocą płótna przepływów pieniężnych)
strumienie przychodów to strategie, które umożliwiają firmie generowanie dochodu i opierają się na pieniądzach, które klient jest gotów zapłacić za propozycje wartości, sposób ich dostarczania (kanały) i relacje z klientami, które firma wprowadza.
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia treści tego bloku, to
- w jaki sposób firma generuje przychody?
- za jakie produkty i usługi płacą nasi klienci?
- Jak się je sprzedaje?
- jak płacą klienci?
- jak klienci woleliby zapłacić?
- ile każdy strumień przychodów przyczynia się do ogólnych przychodów?
bardzo przydatnym sposobem modelowania przychodów jest wykorzystanie Canvas Cashflow.
Cashflow CANVAS
strumienie przychodów są fundamentalne w modelu biznesowym Canvas, ponieważ określają, w jaki sposób firma jest w stanie wygenerować dochód.
dobrym sposobem na reprezentowanie strumieni przychodów i struktury kosztów firmy jest wykorzystanie płótna Cashflow.
Cashflow Canvas to narzędzie finansowe, które pomaga firmie zaprojektować i zakwestionować model zysku firmy poprzez:
- Definiowanie budżetu operacyjnego
- zmuszanie do walidacji i dostosowania modelu biznesowego z finansowego punktu widzenia
Cashflow Canvas opiera się na 8 blokach
- strumienie przychodów
- koszty bezpośrednie
- punkty cenowe
- założenia mapowania
- zespół
- przestrzeń + operacje
- Marketing + Sprzedaż
- dodatkowe wydatki
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o kanwie Cashflow, znajdziesz dedykowaną zawartość na stronie Business Model Canvas Alternative Applications.
Krok 9 Zdefiniuj strukturę kosztów (wykorzystując kanwę przepływów pieniężnych)
struktura kosztów dotyczy wydatków firmy obsługującej swój model biznesowy.
istnieją 2 główne kategorie struktur kosztów:
- Value-Driven: koncentruje się na wartości produktu niekoniecznie szukając go przy najniższych możliwych kosztach (na przykład produkty luksusowe)
- cost-Driven: koncentruje się na minimalizacji kosztów produktu lub usługi w jak największym stopniu (np. przemysł produkcji masowej)
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia treści tego bloku, to
- które są najważniejsze koszty związane z modelem biznesowym firmy?
- które kluczowe zasoby są najdroższe?
- które kluczowe działania są najdroższe?
- ile kosztują nasze partnerstwa?
jeśli chodzi o przychody, bardzo przydatnym sposobem modelowania struktury kosztów jest wykorzystanie płótna Cashflow.
krok 10 Zdefiniuj korzyści/koszty społeczne i środowiskowe
korzyści/koszty społeczne są korzystnym lub szkodliwym wpływem na ludzi wynikającym z działalności firmy. Na przykład zakup niektórych zautomatyzowanych maszyn generuje korzyści społeczne w zakresie zatrudnienia u dostawcy, ale zmniejszy liczbę pracowników potrzebnych u nabywcy.
korzyści/koszty środowiskowe to korzystny lub szkodliwy wpływ na środowisko naturalne wynikający z działalności firmy. Na przykład decyzja o wytwarzaniu energii elektrycznej przy użyciu energii słonecznej ma korzyści dla środowiska w porównaniu z innymi źródłami, ale nadal wiąże się z kosztami w zakresie produkcji i transportu materiałów.
etyczne firmy dbają o zminimalizowanie wpływu swoich zachowań na społeczeństwo i środowisko.
niektóre pytania, które są przydatne do zrozumienia treści tego bloku to
- jakie są bezpośrednie koszty i korzyści, które mogą być bezpośrednio powiązane z firmą?
- jakie są pośrednie koszty i korzyści, które są przekazywane poza rynek?
- jakie są koszty i korzyści zewnętrzne, których nie można przenieść na żaden istniejący rynek, ponieważ dotyczą one takich kwestii jak środowisko, bezpieczeństwo i przyroda?
bardzo przydatnym sposobem definiowania korzyści/kosztów społecznych i środowiskowych jest wykorzystanie analizy kosztów i korzyści środowiskowej&.
SOCIAL& environmental cost-BENEFIT ANALYSIS
a Social&Environmental Cost-Benefit Analysis (SCBA) to ramy do oceny skutków spowodowanych projektem rozwoju obszarów miejskich, a także działaniami firmy.
równowaga pomiędzy
- komponentami finansowymi
- konsekwencjami społecznymi i środowiskowymi
komponentami finansowymi są na przykład:
- przychody
- koszty inwestycji
- zyski
- podatki i opłaty
konsekwencje społeczne i środowiskowe to wzrost / obniżenie np. poziomu:
- hałas
- zanieczyszczenie
- plaga wzrokowa
- zatory
- bezpieczeństwo
- czas podróży
- jakość przestrzenna
- Zdrowie
- wpływ na rynek
- Aspekty prawne
równowaga między komponentami finansowymi a konsekwencjami społecznymi i środowiskowymi pomaga firmie podejmować świadome decyzje odzwierciedlające wartość związaną z wywołanymi skutkami jego działalności.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o społecznej&analiza kosztów i korzyści dla środowiska, znajdziesz dedykowane linki w FAQ na końcu strony.
ciągła Strategia biznesowa poprawa
płótno wykonuje dobrą robotę, pomagając firmie w ustaleniu swojej działalności, która jest dobrym miejscem do rozpoczęcia.
w każdym razie, najbardziej podstawowym zastosowaniem Canvas jest być punktem odniesienia dla burzy mózgów, ponieważ zmusza każdego do zadawania sobie/sobie przynajmniej raz na kwartał Pytania:
- czy nasza strategia ma sens?
- może być lepiej?
- czy reszta mojego zespołu rozumie i zgadza się? Czy są jakieś dodatkowe pomysły?
- czy zmieniło się otoczenie konkurencji? Czy firma posiada / utrzymuje długoterminową przewagę konkurencyjną?
ponadto BMC podaje wszystkie elementy odpowiedzi na te pytania na jednej stronie, co ułatwia kompleksową wizję strategii firmy.
business CASES
teraz, gdy nauczyłeś się wszystkiego o modelu biznesowym Canvas, czy chciałbyś przejść przez prawdziwe przypadki?
Jeśli odpowiedź brzmi tak, przejdź do Białego Królika przez ten link!
Najczęściej zadawane pytania
osoby kupujące są awatarami segmentu klientów i przekształcają twarde fakty dotyczące grupy docelowej w „żywych” ludzi.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat, kliknij ten link!
A. A. A. R. R. R. lub Pirate Funnel to model relacji konsumenckich firmy oparty na 6 etapach (świadomość, Akwizycja, aktywizacja, retencja, przychody, skierowanie)
każdy z tych etapów jest zarządzany za pomocą metryki, która jest nazywana jedyną metryką, która się liczy.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat, kliknij ten link!
A Social &Environmental Cost-Benefit Analysis (SCBA) jest ramą do oceny skutków spowodowanych przez projekt rozwoju obszarów miejskich, a także przez działalność firmy.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat, kliknij ten link!
Model Biznesowy (BMC) to struktura biznes planu na jednej stronie.
BMC jest popularny wśród przedsiębiorców i intrapreneurs dla innowacji modelu biznesowego.
zapewnia trzy rzeczy:
Focus: ponieważ jest bardziej zwięzły niż tradycyjny biznesplan
elastyczność: siedząc na jednej stronie jest o wiele łatwiejszy do odczytania niż biznesplan
przejrzystość: jest znacznie łatwiejszy do zrozumienia niż model biznesowy
szablon projektu modelu biznesowego BMC opiera się na:
segmenty klientów: ten blok dotyczy klientów, których firma stara się kierować, od których tworzy wartość i którzy są najważniejsi. Segmenty klientów są reprezentowane przez osoby kupujące
propozycje wartości: ten blok dotyczy tego, w jaki sposób produkty i usługi spełniają potrzeby i problemy osób kupujących. Oferta wartości firmy jest tym, co odróżnia ją od jej bezpośrednich i pośrednich konkurentów
kanały: ten blok dotyczy tego, w jaki sposób oferta wartości jest dostarczana klientom i w jaki sposób osoby kupujące chcą zostać dotarte
relacje z Klientami: ten blok dotyczy rodzaju relacji, które firma chce stworzyć ze swoimi nabywcami w zakresie atmosfery, interakcji i obsługi klienta
kluczowe działania: ten blok dotyczy najważniejszych działań w realizacji propozycji wartości firmy, na przykład w zakresie projektowania, produkcji, konserwacji, logistyki
kluczowe zasoby: Ten blok dotyczy zasobów, które są niezbędne do tworzenia wartości dla klienta i które są potrzebne do utrzymania i wspierania biznesu. Zasoby te mogą być ludzkimi, finansowymi, fizycznymi i intelektualnymi
kluczowymi partnerami:
struktura kosztów: ten blok dotyczy najważniejszych kosztów związanych z modelem biznesowym, kluczowych zasobów i kluczowych działań
Social&korzyści/koszty środowiskowe: te dodatkowe dwa bloki dotyczą zrównoważonego rozwoju modelu biznesowego.Kompania. Oznacza to zaspokajanie potrzeb teraźniejszości bez narażania zdolności przyszłych pokoleń do zaspokajania własnych potrzeb
moja sugestia to zacząć od segmentów klientów, a następnie przenieść się w górę, aby ujawnić brak dopasowania między potrzebami / bólami, które firma kieruje, a tym, co robi organizacja.
Można to zrobić, wykonując 10 kroków procesu, jak poniżej:
Krok 1 Zdefiniuj segmenty klientów za pomocą Person Kupującego model i Person Kupującego
Krok 2 Zdefiniuj propozycje wartości za pomocą płótna propozycji wartości
Krok 3 Zdefiniuj kanały
Krok 4 Zdefiniuj relacje z klientami za pomocą lejka AAARRR
Krok 5 Zdefiniuj kluczowe działania za pomocą płótna łańcucha dostaw
Krok 6 Zdefiniuj kluczowe zasoby za pomocą płótna łańcucha dostaw
Krok 7 Zdefiniuj kluczowych partnerów za pomocą płótna łańcucha dostaw
Krok 8 Zdefiniuj strumienie przychodów za pomocą płótna przepływów pieniężnych
Krok 9 Zdefiniuj strukturę kosztów za pomocą płótna przepływów pieniężnych
krok 10 Zdefiniuj korzyści/koszty społeczne i środowiskowe
krok 11 Innowacja modelu biznesowego
Lean Canvas to szablon do projektowania modelu biznesowego oparty na modelu Lean Startup.
Lean Start-up jest ramą dla rozwoju firm i produktów, które mają na celu skrócenie zarówno:
– czasu wprowadzenia na rynek
– osiągnięcia progu rentowności.
koncepcja Lean Start-up została wprowadzona na świat przez Erica Riesa w 2008 roku.
ramy te opierają się na dostosowaniu zasad lean management do nowych firm, ale mogą być również wykorzystywane do wprowadzania nowych produktów i usług na rynek lub do rozwijania innowacyjnych projektów wewnątrz organizacji.
obecnie kilka firm, takich jak Dropbox, Intuit, Wealthfront, Votizen, Aardvark i Grockit przyjęło metodologię Lean Start-up, a jej zasady są również nauczane na zajęciach w Harvard Business School i UC Berkeley.
Metodologia Lean Start-up ma na celu wyeliminowanie marnotrawstwa i zwiększenie wartości w fazie rozwoju produktu.
osiąga się to poprzez:
– Rozmowa z klientami docelowymi
– wspólne opracowywanie propozycji wartości
-wykorzystanie opinii klientów, aby uniknąć inwestowania w funkcje, za które nikt nie chce płacić
Te 3 działania są wykonywane codziennie w celu osiągnięcia ciągłego doskonalenia.
ramy Lean Start-up są popularne ze względu na:
– minimalizację kapitału potrzebnego start-upom
– silną relację, którą można stworzyć między firmą a klientem
są to zarówno szablony do projektowania modeli biznesowych .
Lean Canvas jest bardziej przydatny dla startupów i wprowadzania nowych produktów.
model biznesowy jest bardziej przydatny dla uznanych firm, które mają strategię organiczną. Dlatego BMC jest bardziej kompletny i szczegółowy w opisie modelu biznesowego.
Jeśli chcesz przejść przez kilka prawdziwych przypadków, śledź Białego Królika przez ten link!
Strategia biznesowa | Marketing produktu | Executive Master Zarządzanie eCommerce | business Innovation Master/MSc
napędza mnie mój rozwój osobisty i ludzie / konteksty, które mnie otaczają.
podążałam ścieżką zawodową w Valentino Fashion Group i Luxottica, podczas której dzięki umiejętności zrozumienia różnych biznesów i zainteresowań udało mi się odnieść sukces w operacjach, merchandisingu i handlu detalicznym.
organizacje te wykorzystały moją zdolność do pośredniczenia i przekładania potrzeb/ograniczeń na praktykę, przypisując mnie do ról w zarządzaniu projektami.
Luxottica polegała na mojej zdolności do analizowania, przewidywania i wyobrażania sobie/wdrażania rozwiązań, powołując mnie do działu Zarządzania Łańcuchem Dostaw i przydzielając mnie do zarządzania produktami IoT solutions for Anti-counterfeiting and Retail digitalization.
na tej ścieżce zawodowej rozwijałem również swoje przywództwo, zarządzając zespołami w celu budowania procesów, organizacji, systemów i narzędzi zarządzania.
