Het starten van een nieuwe onderneming is in wezen een experiment. Impliciet in het experiment zijn een aantal hypothesen (gewoonlijk veronderstellingen genoemd) die alleen door ervaring kunnen worden getest. De ondernemer lanceert de onderneming en werkt om het vast te stellen, terwijl tegelijkertijd valideren of ongeldig maken van de veronderstellingen. Omdat sommigen het helemaal mis hebben en anderen gedeeltelijk, moet een belangrijk doel van het businessplan zijn om voortdurend nieuwe kennis te produceren en op te bouwen. Managers moeten de overgang naar elke nieuwe fase of mijlpaal in het plan rechtvaardigen op basis van de informatie die in de vorige fase is geleerd.

leren op een evolutionaire manier is niet alleen waardevol voor venture managers, maar ook voor beleggers, senior corporate managers en bestuurders. Het kan hen helpen om weloverwogen beslissingen te nemen over het al dan niet financieren van elke fase, als aanwijzingen van het potentieel van het bedrijf ontvouwen. Ze kunnen onze mijlpaal-aanpak gebruiken om managementprestaties te meten door te onderzoeken wat er is geleerd en hoe effectief de venture planners hun plannen hebben aangepast om te reageren op nieuwe informatie—in plaats van projecties versus prestaties als maatstaf te gebruiken.

Milestone planning is nauwelijks nieuw. Traditioneel, hoewel, dergelijke voorbeschouwing berust op vooraf bepaalde data vastgesteld voor beoordelingen of project voltooiing. Het probleem met datum mijlpalen is dat ze totaal onbetrouwbaar voor nieuwe ondernemingen. Daarom stellen we voor dat managers financieringsbeslissingen nemen als gebeurtenissen worden voltooid, met behulp van wat ze net hebben geleerd om go -, no-go-of omleidingsbeslissingen te nemen. Het is duidelijk dat nieuwe ondernemingen een aantal termijnen en beperkingen nodig kunnen hebben. Bijvoorbeeld, een recent voorstel voor een gezondheid en indoor tennis center opgenomen een voltooiingsdatum die het mogelijk zou maken de club te openen voor het komende winterseizoen. Elke mijlpaal was gekoppeld aan het halen van deze deadline.

voor de meeste ondernemingen moeten echter significante gebeurtenissen—Geen data—mijlpalen bepalen. De enige harde data in het plan moeten extern worden opgelegd, bijvoorbeeld door factoren als contractafspraken of concurrentiedruk.

Deze benadering van mijlpaalplanning heeft drie voordelen voor ondernemingen.

1. Het helpt kostbare mistiming fouten te voorkomen.

2. Het geeft logische en praktische mijlpalen voor het leren en voor het herevalueren van de hele onderneming.

3. Het biedt een methodologie voor” replanning ” gebaseerd op een groeiende hoeveelheid steeds hardere informatie.

schrijven van het Plan

om de maximale leerwaarde van een gebeurtenis te geven, moet het businessplan de voltooiing van het evenement definiëren, zodat managers alle veronderstellingen die zij maken kunnen testen. Een plan zou bijvoorbeeld niet luiden: “mijlpaal-voltooiing van productontwikkeling.”Een betere, meer specifieke verklaring zou zijn:

naarmate planners elke mijlpaal bereiken, kunnen ze de resultaten vergelijken met de gedetailleerde specificaties om na te gaan of hun oorspronkelijke veronderstellingen nog steeds gelden. Dan kunnen ze hun ervaring gebruiken om beslissingen te nemen over de volgende stappen.

als voorbeeld, stel dat u het project beheert dat we zojuist hebben beschreven en u leert na voltooiing van de productontwikkeling dat de veronderstellingen gegrond lijken, behalve dat de directe kosten $30.000 zullen zijn in plaats van $12.000. Je weet dat je moet uitzoeken hoe je de prijs kunt veranderen. Is er nog steeds een markt tegen een andere prijs? Zet je het project voort, redirect het, of annuleer je het? Hoe verschilt de nieuwe doelmarkt van degene die u oorspronkelijk geprojecteerd? Heeft het prototype nog andere functies-negatief of positief-die u niet had verwacht? Hoe ga je je plan veranderen? Wat zullen de veranderingen je leren?

weinig ondernemers maken gebruik van een dergelijke planning voor hun nieuwe ondernemingen, waarbij ze expliciet een reeks gebeurtenissen in kaart brengen. Meer voorkomende zijn de gruwelijke gevolgen van het niet grondig plannen: de daarmee gepaard gaande mistimings, verhoogde cashflow “burn rates,” en de accumulatie van verliezen.

Uiteraard zijn alle ondernemingen verschillend, en hoewel elke gebeurtenis in de geschiedenis van een product iets kan leren, wijst onze ervaring op een aantal belangrijke mijlpalen die waarschijnlijk het belangrijkst zullen zijn. We beschrijven ze in deze lezing, en voor elke belangrijke gebeurtenis stellen we passende vragen en bieden we lessen aan op basis van concrete cases.

mijlpaal 1: voltooiing van Concept-en producttesten

Deze fase heeft zeer lage kosten ten opzichte van toekomstige stappen en gaat vooraf aan de volledige productontwikkeling; het komt zelfs vaak voor op enige productontwikkeling. Het doel van deze fase is om te bepalen of verdere ontwikkeling wordt doorgevoerd. Op dit punt, planners overwegen of er een echte markt behoefte bestaat voor het product zoals ze het hebben ontworpen of het model dat ze hebben ontwikkeld, of dat het heeft een potentieel fatale fout. Bij deze mijlpaal hebben ondernemers wellicht een andere kans ontdekt door hun oorspronkelijke concept te testen en te veranderen.

het concept testing daagt veronderstellingen uit over gewenste productkenmerken, doelmarkten, prijscategorie en perceptie van de behoefte. Planners moeten zich de volgende vragen stellen:hebben we bevestigd dat er een kans bestaat met voldoende opwaartse winst om de noodzakelijke risico ‘ s en kosten te rechtvaardigen?

• Wat heeft deze test ons geleerd dat onze aannames en dus, mogelijk, productontwikkelingsdoelstellingen en doelmarkten wijzigt?het testen van Concept-en productmodellen is waarschijnlijk de minst dure manier om kostbare mislukkingen te voorkomen als planners productontwikkelingsbeslissingen koppelen aan resultaten. Hoewel enige werkelijke productontwikkeling, productie en testmarketing goedkoop genoeg lijken om het elimineren van deze fase te rechtvaardigen, heeft het een enorme waarde als bescherming tegen zelfbedrog en als een bron van identificatie van alternatieve kansen in elke situatie.

  bijvoorbeeld, lang voordat de ontwikkeling begon, identificeerden ondernemers in een tekstverwerker onderneming in de jaren zeventig door middel van interviews met potentiële gebruikers zeer wenselijke kenmerken voor de verwerker. Vervolgens werd gekeken naar belangrijke doelmarkten met speciale programmeringsbehoeften in advocatenkantoren en overheidsinstanties. Lang voordat ze begonnen met dure microprogrammering inspanningen, de oprichters radicaal herzien het oorspronkelijke product concept, op basis van de onderzoeksresultaten, om een software product in plaats van een gecombineerde hardware-software product.

  mijlpaal 2: voltooiing van Prototype

  ondernemers kunnen veel nuttige informatie verkrijgen door de ontwikkeling van prototypes zorgvuldig te analyseren. Ze moeten zorgvuldig kijken naar wat wegblokkades en teleurstellingen veroorzaakte en hoe ze deze overwonnen hebben; de zaden van belangrijke, verborgen kansen liggen in de creatieve oplossingen voor deze frustraties.

  bijvoorbeeld, de softwareprogrammeur in een onderneming om een gespecialiseerde, interactieve informatiedienst te ontwikkelen, moest uiteindelijk een aantal radicaal nieuwe programmeerprocedures uitwerken om een ernstig knelpunt bij het zoeken naar gegevens te overwinnen. Toen de ondernemers naar lessen in de situatie zochten, realiseerden ze zich dat ze een belangrijke uitvinding in handen hadden en patenteerden ze die. Het winstpotentieel van de uitvinding is tien keer groter dan dat van het oorspronkelijke bedrijf en werd ontwikkeld tegen een fractie van de kosten.

  om lessen uit de voltooiing van prototypes toe te passen, moeten ondernemers de volgende vragen beantwoorden:

  • welke veronderstellingen hebben we gemaakt over ontwikkelingstijd en-kosten en hoe zijn ze veranderd? Waarom?welke impact hebben deze veranderingen gehad op onze plannen en tijdschema ‘ s met betrekking tot nieuwe indienstnemingen, bouw van installaties, marketing, enzovoort?
  • Hoe beïnvloeden zij de financiële behoeften en het tijdschema?
  • Wat hebben we geleerd over de beschikbaarheid en kosten van arbeid, materiaal en apparatuur en hoe beïnvloedt dit onze prijsplannen?
  • houden onze observaties en aannames over onze doelmarkten nog stand? Zo niet, hoe zijn ze veranderd, en hoe zullen de veranderingen onze plannen—doelstellingen, timing, en resource gebruik—voor elke volgende gebeurtenis beïnvloeden?
  • passen de kenmerken van het product bij het oorspronkelijke concept en plan? Creëert dit nieuwe kansen? Hoe moeten we onze handelingen als gevolg daarvan wijzigen?
  • zijn onze aannames met betrekking tot belangrijke concurrenten en concurrerende productkenmerken nog steeds geldig?
  • Hoe moeten we onze beleggingsvereisten herzien?
  • zijn onze prognoses over belangrijke leveranciers en dienstverleners nog steeds geldig?

  indien planners verwachten dat de ontwikkelingstijd lang zal zijn, kunnen zij het nuttig vinden om ontwikkelingsactiviteiten op te splitsen in submilestones voor herziening.

  mijlpaal 3: Eerste financiering

  of de eerste externe financiering bestaat uit startkapitaal om het potentieel van het concept te testen, startfinanciering voor productontwikkeling en markttests, of financiering in de eerste fase om productie of verkoop op gang te brengen, de ondernemer moet begrijpen hoe investeerders de onderneming zien.

  bedrijven moeten zowel op de kapitaal-als op de productmarkten concurreren om te overleven. Ondernemers zouden financiering moeten zien als een kans om te leren over de aanvaardbare financiële en kostenstructuur van hun ondernemingen met het oog op de zeer concurrerende financiële markt.een uitgever die fondsen zocht voor een nieuw tijdschrift leerde bijvoorbeeld al snel dat investeerders bezwaar maakten tegen haar plan omdat zij een groot stuk kapitaalgoederen had begroot. In een herzien plan begroette ze voor het huren van de apparatuur tegen conventionele tarieven; opnieuw stuitte ze op weerstand. Uiteindelijk haalde ze een leverancier over om haar de apparatuur te lenen voor de eerste negen maanden van operaties. Deze gunstige hulp aan cash-flow projecties, samen met haar vastberadenheid, stelde haar in staat om de financiering die ze nodig had veilig te stellen. Wat in dit geval belangrijk was, was dat ze elke afwijzing behandelde als een kans om te vragen waarom het plan was afgewezen, en ze leerde wat beleggers als een aanvaardbare financiële structuur beschouwden.

  mijlpaal 4: voltooiing van initiële Plantentests

  ondernemers moeten plantentests (of proefexperimenten voor een dienstverleningsbedrijf) gebruiken om hun aannames aan te vechten of te wijzigen en om informatie te produceren over::

  • materiaalgeschiktheid en kosten
  • verwerkingskosten en vaardigheden
  • investeringsvereisten
  • opleidingsbehoeften voor productiepersoneel, afwijkingspercentages en kosten, en kwaliteitscontrolevereisten
  • materiaaluniformiteit van Leveranciers
  • Verwerkingsspecificaties, looptijd; en onderhoud

  vroege gegevens over deze factoren zullen de prestaties en kostenramingen tijdens grootschalige operaties verbeteren. In één geval ontdekten ondernemers die een nieuw proces testten dat een vergunning moest krijgen voor de vervaardiging van een diepvriesproduct dat gericht was op de traditionele markt voor dergelijke producten—de markt voor levensmiddelendiensten-dat het product fysiek duurzamer was dan wie dan ook had gedacht. Door zich af te vragen welke nieuwe kans dit verschil heeft gecreëerd, identificeerden de oprichters de mogelijkheid van consumentenmarketing. Omdat het product robuust genoeg was, konden ze het automatisch produceren in kleine verpakkingen en het een hoge zichtbaarheid geven—iets wat nog nooit eerder in deze productcategorie was bereikt. De planners hadden aangenomen dat het nieuwe product, net als het oude, kwetsbaar zou zijn en exorbitant dure handmatige verpakking zou vereisen. Bedrijfsleiders herzien de marketing plan om zowel de consument als food-service marketing omvatten.gelukkig hadden de leidinggevenden ook besloten geen licentieovereenkomsten te sluiten totdat ze alles hadden geleerd wat ze konden uit de pilotstudies. Nu konden ze geprojecteerde royalty ‘ s verhogen zonder potentiële klanten hen te beschuldigen van het niet nakomen van eerdere overeenkomsten.

  mijlpaal 5: Markttoetsing

  de eerste echt veeleisende uitdagingen van de basisaannames van de onderneming doen zich op deze mijlpaal voor. De vragen die managers zich nu stellen zijn:

  • hebben klanten aangetoond dat ze het product zullen kopen? Waarom kopen ze het? Waarom geloven ze het niet?
  • is het echt anders dan en superieur aan de concurrentie?
  • zijn de aannames inzake prijsstelling nog steeds geldig, rekening houdend met nieuwe informatie over de kosten?
  • presteert het product goed in verschillende veldtoepassingen? Waar liggen de problemen en waarom?
  • Hoe moeten we schattingen van haalbaar marktaandeel en omvang en doelmarkten wijzigen?
  • zijn onze aannames over onderhoudsvereisten juist?
  • welk effect heeft deze informatie op plannen en tijdschema ‘ s?een groep mensen die een nieuw elektronisch apparaat voor amateurbandmuzikanten hadden ontwikkeld, besloot een waardevol klein bedrijf op te bouwen. De eerste stap was het produceren van een paar honderd eenheden voor markttesten. De ondernemers besloten zich niet te verbinden tot vaste kosten totdat zij uit markttests hadden geleerd in welke hoeveelheden het product zou verkopen. Dus ze uitbesteed alle taken en overgegaan tot het testen van de markt met vrijwel geen overhead. De resultaten van de testmarkt toonden aan dat het bedrijfspotentieel marginaal was, en de uitvinders lieten het project met een verwaarloosbaar verlies vallen.
    

    mijlpaal 6: productiestart

    de eerste succesvolle productietest test de herziene aannames die zijn gegenereerd op basis van proefactiviteiten. De eerste runs zullen waarschijnlijk een groot aantal problemen onthullen die opgelost moeten worden. Het belangrijkste is dat projectplanners de werkelijke kosten leren van het produceren van een constante stroom van het product en van het voldoen aan de kwaliteitseisen. Helaas, ondernemers consequent misrekening van de tijd die dit proces duurt en de impact ervan op de timing voor toekomstige evenementen—met name plannen voor het uitbreiden van de marketing inspanning en de financiering eisen.

    verkopen en leveringsverbintenissen aangaan in afwachting van de productie van plannen kan leiden tot extreme druk om het product eruit te halen. Een poging om een product uit een fabriek te persen die opstartproblemen heeft, kan resulteren in compromissen in productkwaliteit en productie tegen enorme afwijzingspercentages, die beide leiden tot ontevredenheid bij de klant en enorme hoeveelheden middelen verspillen. Deze vicieuze cirkel kan een nieuwe onderneming vernietigen.

    bij de opstart van een bakkerijbedrijf kwam een nieuwe fabriek, die na een proefoperatie was opgeschaald, in kwaliteitsproblemen te staan door te proberen te veel en te vroeg te produceren. Omdat de eigenaren reeds aanzienlijke leveringsverbintenissen hadden aangegaan aan klanten, van wie velen op hun beurt verkoopteams hadden ingezet om het product te verkopen, was de nieuwe onderneming op volle schaal actief met afgekeurde producten op 20 keer het geplande niveau. De eigenaren hadden maanden nodig om de problemen op te lossen en jaren om te herstellen van de verliezen.

    Planners kunnen startende productiebedrijven het best beheren door voor hen een afzonderlijk milestone-plan voor kritieke trajecten op te stellen en door te voorzien in het verzamelen van voorraden voordat de zendingen beginnen.

    mijlpaal 7: Bellwether Sale

    op de industriële markt is dit de eerste belangrijke verkoop aan een verwachte grote rekening. In het consumentenbedrijf is dit de eerste belangrijke verkoop aan een belangrijke distributeur. Het bereiken van deze verkoop is waarschijnlijk om de nieuwe business een grote impuls te geven; het niet bereiken van het kan een struikelblok voor de omzetgroei te worden. Ondernemers leren het volgende uit deze mijlpaal.

    • hoe hun product zich verhoudt tot de concurrentie in de echte wereld in plaats van op een beperkte testbasis.
    • of het product functioneel is.
    • of de initiële verkoopmethode moet worden voortgezet of gewijzigd.
    • informatie over servicevereisten op permanente basis.
    • aanvullende gegevens met betrekking tot kwaliteitscontroles en specificaties.idealiter zal de verkoop plaatsvinden aan een belangrijk vooruitzicht dat tijdens de gehele ontwikkeling van de nieuwe onderneming in contact is geweest met de eigenaars en wiens behoeften de eigenaars onderweg in overweging hebben genomen. Nieuwe kansen kunnen zich ook voordoen. de ervaring van Federal Express met IBM als een vroege grote klant illustreert de leermogelijkheden die deze mijlpaal biedt. In plaats van zichzelf te feliciteren met zijn geluk, onderzocht Federal Express waarom IBM zo ‘ n sterke klant was en leerde dat het bedrijf zijn service gebruikte om voorraden van zeer dure onderdelen te verminderen die IBM-servicebureaus hielden om de klantenservice te ondersteunen. Federal Express wijzigde vervolgens haar marketing-inspanning en richtte een aanzienlijk deel van haar promotie op de specifieke behoeften van haar industriële klanten in plaats van alleen het bevorderen van pakketbezorgdienst. De onderneming identificeerde en verzekerde zo snel een veel grotere industriële activiteit dan zij had verwacht.
      

      mijlpaal 8: Eerste Concurrentieactie

      Het is duidelijk dat ondernemers niet van tevoren kunnen weten hoe concurrenten op een nieuw product of nieuwe dienst zullen reageren. Het is echter mogelijk om alternatieve reacties op mogelijke bewegingen te plannen en deze bewegingen te bestuderen om te leren wat de werkelijke concurrentiepositie van rivalen is.denk aan het geval van een instrumentbedrijf dat begin 1984 een zeer innovatief microprocessorgebaseerd apparaat ontwikkelde. De hele marketingcampagne hing af van hoe dicht een belangrijke concurrent was om uit te komen met een gelijkwaardig product. De topmanagers redeneerden dat als de concurrent dichtbij was, de reactie op het nieuwe product zou zijn om de prijzen van de bestaande producten te verlagen om de voorraden te verminderen. Aan de andere kant zou de concurrent waarschijnlijk eerst proberen om share te verdedigen door zijn verkoopbevordering, reclame en andere marketinginspanningen te verhogen als hij niet klaar was met een soortgelijk nieuw product. Toen de concurrentie de prijzen niet verlaagde, verhuisde het instrumentbedrijf agressief naar de markt, en tegen het einde van 1984 had het nog steeds de markt voor zichzelf.

      In een ander geval introduceerde een toonaangevende reisgroothandelaar een reeks reizen naar het Midden-Oosten, maar hoopte hij de standaard volg-de-leider reactie van zijn grootste concurrent te ontmoedigen. De groothandelaar hield opzettelijk afstand van zijn grootste reclame-en promotieactiviteiten totdat de concurrent handelde. De groothandelaar dacht dat als de concurrent op een voorzichtige manier de markt zou betreden door slechts één of twee tours aan te bieden, dat slechts een halfslachtige verbintenis zou betekenen. Als het ingevoerd op een grotere schaal, het betekende zaken. Toen de concurrent slechts één tour aanbood, reageerde de groothandel met een blockbuster marketingcampagne, die de concurrentie afschrikte.

      mijlpaal 9: Eerste herontwerp of omleiding

      ondernemers kunnen op elk punt op het mijlpaalpad ontdekken dat het nodig is het product opnieuw te ontwerpen of de doelmarkt te wijzigen. Deze heroriëntering kan de vooruitzichten voor de gehele onderneming herschikken of, aan het andere uiterste, geheel nieuwe mogelijkheden creëren door product-of marktbehoeften te definiëren. Op dit punt leren ondernemers de verschillen tussen wat ze hebben aangeboden en wat de markt nodig heeft.

      Het besluit tot herontwerp of heroriëntering is een tijd om alle basisaannames met betrekking tot marktomvang, segmenten, investeringsvereisten, prijsstelling en financiering (zowel behoeften Als beschikbaarheid) opnieuw te onderzoeken. Een dramatisch voorbeeld is het ontwerp en de marketing van Apple Computer Lisa om de IBM PC te bestrijden met verbeterde functies en mogelijkheden. Hoewel zeer bewonderd voor de technische aspecten, Lisa verkoop vertraagd, en Apple stopte het. Het bedrijf merkte echter een potentiële markt in de personal computer arena voor veel van Lisa ‘ s functies. Apple nam een aantal van hen in zijn Macintosh tegen een veel lagere prijs en bereikte een massamarkt.

      een ander geval betreft Thermo-Fax, die mislukte toen 3M het introduceerde voor onderzoekers in het kopiëren van bibliotheekdocumenten. Het bedrijf herontworpen het product voor de kantoormarkt en het werd zeer winstgevend.

      mijlpaal 10: Eerste significante prijswijziging

      Nieuwe ventureplanners moeten al hun pro forma-activiteiten baseren op veronderstellingen met betrekking tot prijzen, kosten en concurrentie, maar de werkelijke waarde van een product of dienst is moeilijk te achterhalen totdat de onderneming het in een concurrerende omgeving lanceert. Veranderingen in concurrentie, technologie en kosten kunnen een grote prijsherziening forceren, die, vanwege zijn directe effect op de bottom line, deze mijlpaal het belangrijkste kan maken om te bepalen of een project moet worden opgegeven of omgeleid. Ondernemers moeten zich in dit stadium afvragen:

      • zal de prijswijziging permanent of Tijdelijk zijn?
      • is het bedrijf levensvatbaar als deze verandering permanent is?
      • zo niet, wat kunnen wij doen om de vaste en variabele kosten te herstructureren om deze levensvatbaar te maken?
      • kunnen we de prijswijziging naar een bepaald marktsegment isoleren?

      in één geval wilden de managers van een elektronicabedrijf digitale schakelapparatuur leveren aan de telecommunicatiesector, maar ondervonden zij sterke prijsweerstand van telecommunicatiebedrijven toen zij de apparatuur als eenheid te koop aanboden. De aannames over de prijzen waren onjuist omdat er onvoldoende prikkels waren om het bestaande product te vervangen. Het Management bood aan om de apparatuur te installeren en op te laden op basis van het gebruik, maar had nog steeds geen succes. Hun prijsaannames waren nog steeds verkeerd, omdat de nieuwe kosten te hoog zouden zijn voor de klanten van de ondernemingen. Ten slotte ontbundelde het management de diensten en bood standaard switching tegen lage kosten per gebruik voor de directe klanten en gespecialiseerde switchingopties (zoals automatische ramp of andere noodsignalen) voor de klanten van de klanten op maandelijkse huurbasis. Deze aanpak is geslaagd.

      mijlpalen, molenstenen of grafstenen?

      Milestone-beoordelingen zijn zinloos tenzij managers ze gebruiken om beslissingen te nemen. De beslissingen helpen planners te bepalen wat ze kunnen doen om succes te garanderen of de kosten van mislukking te verminderen.

      elke nieuwe onderneming heeft zijn eigen reeks mijlpalen. Beschrijvingen van deze belangrijke gebeurtenissen moeten een verklaring bevatten van de belangrijke vragen die managers moeten stellen om hun aannames in elke fase te testen. Een dergelijk ontwerp dwingt planners om zowel te leren als te herplannen op basis van wat ze hebben geleerd. De mijlpaalaanpak voldoet aan de tweeledige behoefte aan planning en flexibiliteit en maakt duidelijk welke risico ‘ s verbonden zijn aan het verwaarlozen van verbanden tussen bepaalde gebeurtenissen.

      Beslissingskeuzen bij elke mijlpaal zijn niet beperkt tot ofwel meer geld storten om het hoogst onwaarschijnlijke te laten gebeuren of het project helemaal afbreken. Even haalbare mogelijkheden zijn onder meer vertragen, versnellen, iets proberen om meer te leren, omleiden, schaal veranderen, of uitstellen of herschikken van bepaalde acties. Het punt is dat mijlpaal planning neemt ondernemers tegen de laagst mogelijke kosten naar de volgende belangrijke fase, waar ze weloverwogen beslissingen kunnen nemen in plaats van blunder langs vast te houden aan een vast plan dat uit onwetendheid ze hebben gebaseerd op foutieve prognoses.

      samenvattend raden wij aan dat nieuwe venturemanagers de volgende procedure volgen bij het ontwikkelen van een bedrijfsplan:

      1. Identificeer de belangrijkste gebeurtenissen of acties die moeten plaatsvinden om uw doelstellingen te bereiken.

      2. Bepaal welke gebeurtenissen voorwaarden zijn voor anderen, dat wil zeggen de noodzakelijke sequentiële koppelingen tussen gebeurtenissen.

      3. Ontwikkel een mijlpaaldiagram met kritiek pad dat de volgorde grafisch weergeeft.

      4. Identificeer de belangrijke veronderstellingen waarvan het succes van de onderneming afhangt.

      5. Vraag of een gebeurtenis op de mijlpaalgrafiek elke aanname zal testen. Zo niet, Ontwerp een dergelijke stap en plaats het. Geef aan welke informatie de aanname zal vervangen en hoe u deze zult verkrijgen.

      6. Als elke gebeurtenis zich voordoet en veronderstellingen vervangt door informatie, herzie de geplande toekomstige gebeurtenissen. Waar nodig, veranderen hun volgorde en aard. Evalueer het bedrijf op basis van evoluerende en veranderende projecties. Vraag jezelf af langs de weg: zijn de opwaartse winst, neerwaartse risico ‘ s, en haalbaarheidsbeoordeling nog steeds rechtvaardigen vooruit te gaan?

      7. Stel een evaluatieschema op dat betrekking heeft op de voltooiing van gebeurtenissen en tijdsfactoren. Evalueer de prestaties op basis van wat je hebt geleerd en wat je kunt toepassen.