hoofdstuk 18:organisatiecultuur

Wat moet u leren?

• Beschrijf institutionalisering en haar relatie tot de organisatiecultuur
• Definiëren van de gemeenschappelijke kenmerken waardoor organisatiecultuur
• Contrast sterke en zwakke culturen
• Het identificeren van de functionele en disfunctionele effecten van organisatiecultuur op de mensen en de organisatie
• Verklaren de factoren die bepalend zijn voor de cultuur van een organisatie
• Lijst van de factoren die ervoor zorgen dat de cultuur van een organisatie
• Verduidelijken hoe cultuur wordt doorgegeven aan de medewerkers
• Overzicht van de verschillende socialisatie alternatieven beschikbaar aan het management
• het Beschrijven van een klant reageren cultuur
• Identificeren van kenmerken van een spirituele cultuur

Wat isInstitutionalization? Wat is organisatiecultuur?

Institutionalization = wanneer een organisatie een eigen leven neemt, afgezien van een van haar leden, en onsterfelijkheid verwerft. De org wordt gewaardeerd voor zichzelf, niet alleen voor wat zij produceert of verkoopt. (Ex: Disney, McDonalds, Sony)

organisatiecultuur = een systeem van gedeelde betekenis in handen van leden dat de organisatie onderscheidt van andere organisaties.

sleutelkenmerken van een organisatiecultuur:

• innovatie en het nemen van risico ‘ s. De mate waarin werknemers worden aangemoedigd om innovatief te zijn en risico ‘ s te nemen.
• aandacht voor detail. De mate waarin van medewerkers wordt verwacht dat ze precisie, analyse en aandacht voor detail vertonen.
• Resultaatoriëntatie. De mate waarin het management zich richt op resultaten Of resultaten in plaats van op techniek en proces.
• personen oriëntatie. De mate waarin managementbeslissingen rekening houden met het effect van uitkomsten op mensen binnen de organisatie.
• teamoriëntatie. De mate waarin werkactiviteiten worden georganiseerd rond teams in plaats van individuen.
• agressiviteit. De mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van gemakkelijk.
• stabiliteit. De mate waarin organisatorische activiteiten de nadruk leggen op het handhaven van de status quo in tegenstelling tot groei.

*cultuur is een beschrijvende term, dat wil zeggen, Het is niet evaluatief. De organisatiecultuur houdt zich bezig met de wijze waarop de kenmerken van het bedrijf/de organisatie worden beoordeeld – niet als ze leuk of niet leuk zijn.* Het gaat niet om werktevredenheid.

organisaties hebben uniforme culturen?

Organisatieberekening vertegenwoordigt een gemeenschappelijke perceptie van de leden van de organisatie.

• dominante cultuur drukt de kernwaarden uit die door een meerderheid van de leden van de organisatie worden gedeeld.
• subculturen zijn” miniculturen ” die zich in grote organisaties ontwikkelen om gemeenschappelijke problemen, situaties of ervaringen weer te geven. Deze worden meestal gedefinieerd door afdelingen of geografische scheidingen.
• kernwaarden of dominante (primaire) waarden worden door de hele organisatie geaccepteerd.

Strong vs.Zwakke culturen

Strong = culturen waarin de kernwaarden intens worden vastgehouden en op grote schaal worden gedeeld

cultuur vs.formalisering

· vaak worden regels en voorschriften inzake prestatie doorgegeven via cultuur – ze hoeven niet formeel (expliciet) te worden geschreven om te kunnen functioneren. Zo kan cultuur op sommige manieren alsformalisatie werken.

Org Culturevs. Nationale cultuur

* nationale cultuur heeft meer invloed op werknemers dan orgcultuur-dus voor multinationale orgs zou het doel kunnen zijn om sollicitanten in te huren die de organisatorische (dominante) cultuur passen

Wat doCultures “Do”?…..Culture ‘ s Functions

cultuur is de sociale lijm die een organisatie bij elkaar helpt door passende normen te bieden voor wat werknemers moeten zeggen of doen.

· Het heeft een grensbepalende rol.

· Het geeft een gevoel van identiteit voor de leden van de organisatie.

· Het vergemakkelijkt het genereren van betrokkenheid bij iets dat groter is dan het individuele eigenbelang.

· Het verbetert de stabiliteit van het sociale systeem.

· Het dient als een” sense-making ” – en controlemechanisme dat de attitudes en het gedrag van werknemers begeleidt en vormgeeft.

Cultuur als aLiability

· Barrière te wijzigen

· Barrière voor diversiteit

· Barrière voor overnames en fusies

Maken &Steunverlening Cultuur

• Hoe een cultuur begint: oprichters, de visie van het tempo. Eerst-werknemers aannemen en houden die overeenkomen met de visie – dan socialiseren individuen-dan het gedrag van de oprichters fungeert als een rolmodel en de “persoonlijkheid”van de organisatie (bijvoorbeeld: David Packard van Hewlett-Packard, Bill Gates van Microsoft, Herb Kelleher van Southwest Airlines, Mary Kay van Mary Kay Cosmetics, enz.)
• How to keep it alive?: Er zijn vele manieren…ten eerste, het wordt weerspiegeld en ondersteund via HR – beleid-selectie (nadat minimumkwalificaties zijn vastgesteld, dan huren voor “fit”), perf evaluaties, training en loopbaanontwikkeling, promoties, belonen degenen die cultuur ondersteunen, verwijderen degenen die dat niet doen. Vervolgens, top management gedrag is een voorbeeld van cultuur (normen filter naar beneden-is het nemen van risico wenselijk? Hoeveel vrijheid geven managers werknemers om beslissingen te nemen? Wat moeten we dragen naar het werk? Welke gedragingen worden beloond en leiden tot promoties?, etc). Tot slot zijn socialisatiemethoden (het proces dat werknemers aanpast aan de cultuur van de organisatie) de sleutel (pre-arrival, ontmoeting, metamorfose stadia).

How EmployeesLearn Culture

• Stories – (ex. Nordstrom en autobanden, Microsoft en “calling in rich”, en Krispy Kreme ‘ s “minister van cultuur”)
• Rituals – repetitieve opeenvolging van activiteiten die kernwaarden uitdrukken en versterken (ex. Het verkrijgen van een vaste aanstelling, Mary Kay cosmetics annual award meeting)
• Material Symbols – convey to employees what is important, who holds power and what type of behavior are appropriate (ex. Limousines, jets, kantoren, kleding)
• taal-identificeert leden van culturen of subculturen, indien gebruikt door iedereen dan is het geaccepteerd en bewaard (ex. Taal die wordt gebruikt door bedrijven als Boeing)

Matchingmensen met culturen

• sociabiliteit (vriendelijkheid) en solidariteit (taakoriëntatie) dimensies kunnen worden gebruikt om verschillende “soorten” cultuur te begrijpen: genetwerkt, huurling, gefragmenteerd of Communaal. Opmerking: herinner het management raster???

Creating anEthical Organizational Culture

• Be a visable role model
• Communicate ethical expectations
• Provide ethical training
• Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
• Provide protective mechanisms

Creating aCustomer-Responsive Culture

• Select “customer” focused individuals
• Use een structuur met een lage mate van formalisatie (flexibiliteit om te gaan w/klanten)
• Gebruik empowerment
• Gebruik goed luisteren
• Rol duidelijkheid
• Display “helpen” of Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Spiritualityand organisatiecultuur

Workplacespirituality: De recognitionthat mensen hebben een innerlijk leven dat voedt en wordt gevoed door meaningfulwork dat plaatsvindt in de context van de gemeenschap. Ex) sterk gevoel voor doel,individuele ontwikkeling, vertrouwen en openheid, empowerment van werknemers, tolerantie van expressie.

samenvatting enimplicaties voor Managers

• werknemers vormen een algemene subjectieve perceptie van de organisatie op basis van factoren als de mate van risicotolerantie, team nadruk en ondersteuning van mensen.
• deze algemene perceptie wordt in feite de cultuur of persoonlijkheid van de organisatie.
• deze gunstige of ongunstige percepties beïnvloeden vervolgens de prestaties en tevredenheid van werknemers, met een groter effect voor sterkere culturen.
• net zoals de persoonlijkheden van mensen in de loop van de tijd stabiel zijn, zijn sterke culturen dat ook. Dit maakt sterke culturen moeilijk voor managers om te veranderen.
• een van de belangrijkste bestuurlijke implicaties van de organisatiecultuur heeft betrekking op selectiebeslissingen. Het inhuren van personen van wie de waarden niet overeenkomen met die van de organisatie is niet effectief voor lange termijn doelstellingen.
• de prestaties van een werknemer hangen in belangrijke mate af van weten wat hij wel of niet zou moeten doen-socialisatie levert veel van dit soort informatie op