het idee in het kort
je hebt zojuist promotie naar een uitvoerende rol gewonnen. Om te slagen, moet je snel op snelheid komen. Welke betere bron van wijsheid dan je voorganger? Maar weinig inkomende leiders profiteren van deze onbetaalbare troef, zeggen Friel en Duboff. Sommigen willen een schone breuk met het verleden te maken; anderen gewoon gebrek aan tijd.
maar door op uw voorganger te tikken voor inzicht kan de overgang soepel verlopen—wat u en uw bedrijf ten goede komt. Neem Info Mee. In de afgelopen twee decennia, de tech reus heeft drie ordelijke CEO erfopvolgingen, grotendeels omdat het institutionaliseert uitgaande chiefs’ begeleiding van nieuwe CEO ‘ s.
hoe de kennis van uw voorganger vast te leggen? Profiteer van de formele opvolgingsprocessen die uw bedrijf heeft opgezet. En initiëren van bijeenkomsten met de vertrekkende executive om vragen te onderzoeken zoals, “welke in-progress initiatieven zijn het meest essentieel? Waarom?””Welke culturele veranderingen zijn nodig? en op wie van mijn teamleden kan ik rekenen om me de waarheid te vertellen?”
Het idee in de praktijk
vijf manieren om de kennis van uw voorganger te vangen
- Empathize met uw voorganger. Tijdens de overgang kunnen u en uw voorganger zich minder dan perfect op hun gemak voelen. Als de uittredende executive met pensioen gaat, kan hij het gevoel hebben dat hij in een afgrond van onbeduidendheid stort. U kunt zich zorgen maken over uw eigen bereidheid om in de rol te stappen. Begrijp dat jullie je ongemakkelijk voelen, en gedraag je gul tegenover je voorganger.
- vragen om input over uw nieuwe team. Vraag uw voorganger om de sterke en zwakke punten van uw teamleden, hun ontwikkelingsdoelen en hun potentieel te identificeren. Vraag op welke basis ze werden bevorderd in hun rol. Zoek uit wie je waarschijnlijk slecht nieuws zal vertellen als het moet worden verteld. En de dynamiek en grote allianties tussen de leden in kaart brengen.
- Extract geleerde lessen. Vraag: “welke problemen heb je al vroeg in deze rol ondervonden? Hoe kan ik het hoofd van soortgelijke als ik de overgang naar de rol? Welke andere problemen kunnen zich voordoen die ik niet zie, en hoe kunnen ze worden vermeden?”
- deel het” first 90 days ” – plan. In de vroegste dagen, je nodig hebt om bewegingen die een positieve impact uit te oefenen en die het signaal van de belangrijkste thema ‘ s van uw agenda. Dit omvat manieren waarop u zult afwijken van de strategie van uw voorganger. Zorg dat je kortetermijnplan zo snel mogelijk op tafel ligt. Vraag de vertrekkende executive welke initiatieven en capaciteiten in het plan zijn fundamenteel en hoe ze het beste kunnen worden ingeluid. Zoek advies over laaghangend fruit dat je nog niet gezien hebt. Als uw voorganger in de verleiding komt om deel te nemen aan een ondermijnende activiteit, kan dit Delen helpen om hem in de tent te brengen.
- neem niet aan dat u tot overeenstemming moet komen. Evalueer de meningen en perspectieven van uw voorganger over hoe u uitblinkt in uw nieuwe rol op basis van uw kennis van hem. In commentaren die je wilt afwijzen, zoek naar de kern van de waarheid. In inzichten die je overhaast omarmt, zoek naar de korrel zout.
een paar jaar geleden ging een zeer gerespecteerde en talentvolle CEO met pensioen. Z ‘ n naam komt je bekend voor.: Hij ging verder met het schrijven van een management bestseller en zit nu op de faculteit van een prestigieuze business school. Leidinggevenden zoeken routinematig naar zijn wijsheid als ze geconfronteerd worden met hun eigen strategische en organisatorische uitdagingen. Maar in de maanden na zijn lange en zorgvuldig geplande pensionering uit het bedrijf, één persoon met name geen beroep op hem: zijn opvolger. Deze gepensioneerde leider vertelde ons dat hij zijn hulp had aangeboden, oprecht beloofde zich beschikbaar te stellen wanneer zijn raad nodig was—en dan, na enige tijd, was verbaasd te beseffen dat de oproep nooit was gekomen.toegegeven, de nieuwe CEO in die situatie had waarschijnlijk al veel mentorschap van zijn oude baas opgeslokt. Ja, het bedrijf kan zijn verhuisd, dus niet alle ervaring van de voormalige leider zou nog steeds van toepassing. En ja, de nieuwe man moest bewijzen dat hij zijn eigen man was, in staat om uit de schaduw van zijn voorganger te stappen. Maar was er nooit een tijd dat het perspectief van deze voormalige CEO zou hebben geholpen?
het ergste aan deze anekdote is dat het meer de regel dan de uitzondering is. Opvolgers van de CEO en andere prominente leidinggevenden tikken zelden op hun voorgangers voor informatie, inzicht of advies. Als dat alleen jammer was voor de vertrekkende leidinggevenden—een klap voor hun trots of hun zin voor doel—zou dit artikel overbodig zijn. Wij denken dat het probleem groter is: het is slecht voor de organisatie en haar aandeelhouders.
het afgelopen jaar hebben we veel interviews gehouden met mensen die deze overgang hadden meegemaakt, en vaak spraken we met beide partijen. (Een van ons heeft het zelf meegemaakt: Naast het helpen van veel bedrijven bij het uitvoeren van CEO-overgangen, diende Tom Friel als CEO van een van ‘ s werelds grootste Executive search bedrijven.) We hebben nu meer inzicht in hoe organisaties kunnen putten uit de unieke kennis van een vertrekkende chief executive, waarom ze zouden moeten, en waarom het niet vanzelfsprekend gebeurt. De kans die ze missen is niet voor de executive om te zeggen of een verandering voorgesteld door de nieuwe CEO is goed of fout, maar voor hem of haar om te suggereren waar het zou kunnen krijgen in de problemen. Zoals Victor E. Millar, een ervaren CEO van verschillende adviesbureaus, tegen ons zei: “De voormalige CEO kan u vertellen welke de dragende wanden zijn.”
zoals een veteraan chief executive ons vertelde, ” kan de voormalige CEO u vertellen welke de dragende wanden zijn.”
Don ‘ t Let the Door Hit You
begin 2008 gaf George David de teugels van United Technologies over, waar hij bekendheid had verworven tijdens een periode van 14 jaar als CEO. In juni van dat jaar Susan Lyne trad af na drie en een half jaar als CEO bij Martha Stewart Living Omnimedia, hebben geleid tot een model herstel van een bedrijf wankelde door de juridische problemen van de oprichter. In juni 2009 zal Nicholas Chabraja het roer van General Dynamics verlaten na 11 jaar van gestage groei in inkomsten en netto-inkomsten. Is het niet veilig om aan te nemen dat die bedrijven zouden profiteren van voortdurende toegang tot de moeilijk verworven inzichten van hun voormalige leiders?
het is moeilijk om een rijkere bron van informatie en advies voor een nieuwe CEO voor te stellen, zelfs op een zuiver persoonlijk niveau. Succesvol zijn als chief executive van een grote onderneming is nauwelijks een eenvoudige zaak; de juiste combinatie van stijl, vaardigheid en focus kan sterk variëren, afhankelijk van de context. Eén CEO die we geïnterviewd hebben, zei eenvoudig: “je kunt deze positie pas echt begrijpen als je erin zit.”De vertrekkende executive heeft op zijn minst een uniek en relevant standpunt over de dynamiek van de Raad van bestuur en het executive team. Vaak heeft hij of zij het meest strategische en actuele begrip van de problemen waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd.in feite, zoals onze interviews aantoonden, zou veel inzicht en informatie verloren kunnen gaan zonder openhartige, diepgaande discussies tussen uitgaande en inkomende CEO ‘ s, inclusief de verschillende verwachtingen van hooggeplaatste werknemers en welke verklaringen bij hen zijn gedaan; kortetermijnkansen die rijp zijn om te oogsten door een nieuwe CEO die snel een positieve indruk wil maken; hoe het bestuur en anderen de reputatie of het persoonlijke merk van de nieuwe CEO zien; de sterke en zwakke punten van interne bondgenoten en externe partners; organisatorische banksterkte; en de wijsheid die uit ervaring voortkomt, wordt goed weerspiegeld.
als aandeelhouder van een organisatie, zou u willen dat intellectueel kapitaal als dit gewoon verdampt? Natuurlijk niet. Dat is de reden waarom bijna elke multinational in ontslagcontracten een eis stelt dat de CEO beschikbaar blijft voor overleg gedurende een bepaalde periode. De vertrekkende executive wordt in die periode doorgaans rijkelijk gecompenseerd, zodat de kennisoverdracht is gekocht en betaald. Wat een verlies als de inkomende CEO nooit levering aanneemt.
in onze interviews hoorden we slechts één demurral over dit punt. Een voormalige CEO van een wereldwijde professionele dienstverlener meerde dat objectieve kennis is praktisch niet-bestaand, omdat ieders mening zijn gekleurd tot op zekere hoogte. Hij merkte op dat” we worden vast in onze standpunten na een tijd, ” hij uitte twijfels dat hij of een andere CEO zou de moeite waard advies na pensionering. Maar alle andere bestuurders die we spraken geloven dat de kennis van vertrekkende CEO ‘ s meer echte waarde heeft dan momenteel wordt gewonnen.
de Koning is dood
soms worden overgangen gemarkeerd door grondige debriefings tussen de eens en toekomstige leiders. We hebben goed gekeken naar een bedrijf waar opvolging heel serieus wordt genomen: de Computerchipmaker Intel. In de afgelopen twee decennia of zo, die organisatie heeft vier CEO ‘ s en drie ordelijke erfopvolgingen gehad: het stokje doorgegeven van Gordon Moore aan Andy Grove aan Craig Barrett aan Paul Otellini. In wat een kernproces is geworden, werd elke overgangsdatum ruim van tevoren aangekondigd en diende elke vertrekkende CEO een tijd als voorzitter. Craig Barrett beschreef die tijd als inclusief regelmatige begeleiding van zijn opvolger. Toen we vroegen hoe het proces begon, vertelde hij ons: “Ik heb dit geleerd van Andy Grove. Het was natuurlijk dat ik hetzelfde zou doen met Paul. Ik twijfel er niet aan dat hij hetzelfde zal doen met zijn opvolger.”Barrett’ s commentaar onthult twee dingen: ten eerste, het is uitgegroeid tot een culturele norm bij Intel dat de oude en nieuwe CEO ‘ s zinvol zal verlenen. Ten tweede is de vertrekkende CEO verantwoordelijk voor het laten gebeuren. Beide punten zijn problematisch voor de meeste andere bedrijven.
het probleem is meestal niet de bereidheid van vertrekkende leidinggevenden, die de neiging hebben om te popelen om hun gedachten te delen—uit plichtsbesef en omdat ze een financieel belang hebben (door middel van aandelen of opties) in het blijvende succes van het bedrijf. Zeker Hank Greenberg, na bijna vier decennia bij AIG, werd gemotiveerd door beide factoren om te proberen om zijn voormalige bedrijf te adviseren. Ondanks zijn ongegeneerde ontslag in de nasleep van een boekhoudschandaal, stemde hij ermee in om hem te ontmoeten wanneer een latere CEO, Robert Willumstad, contact met hem opnam. En in het najaar van 2008, toen het bedrijf bezweek aan de meltdown in de financiële sector, drong Greenberg (zonder succes) aan op verdere vergaderingen. (De Wall Street Journal meldde deze ouverture onder de kop “ex-CEO Greenberg’ s aanbod kreeg AIG Koude Schouder.”)
maar zelfs in minder beladen omstandigheden kan een ex-CEO dergelijke gesprekken niet opdragen. De bal ligt in het veld van de nieuwe CEO. In onze gesprekken met tientallen nieuwe CEO ‘ s, echter, niet één vrijwillig dat het praten met zijn of haar directe voorganger een prioriteit was geweest. Toen we vroegen waarom niet, sommigen aangehaald een expliciete wens voor een schone breuk met het verleden. “Er is onvermijdelijke spanning over strategie,” David Dougherty, de president en CEO van Convergys, uitgelegd—hoewel zijn was een van de soepelste en beste overgangen die we vonden en hij is in regelmatig contact met zijn voorganger. Een andere inkomende CEO stelde het punt baldadig: “ik moet mijn eigen agenda bepalen.”
vaker was de reden hiervoor een tekort aan tijd of moeilijkheden bij het matchen van schema ‘ s. Een inkomende CEO is zich terdege bewust van wat er moet worden bereikt in de eerste maanden op het werk. Typisch, hij of zij geconfronteerd met veel reizen, de noodzaak om persoonlijk te ontmoeten met belangrijke kiesdistricten, en een sterk gevoel dat elke minuut weg genomen van het bouwen van deze bruggen is kostbaar.
om zeker te zijn, hebben sommige ex-chiefs, zelfs in vriendelijke overgangen, geen interesse om te blijven adviseren over bedrijfsaangelegenheden. We hoorden een fascinerende analyse van dergelijke gevallen van Doug Clark, een New Yorkse psycholoog wiens klantenkring bestaat uit bedrijfsleiders. Hij wees erop dat narcisme gebruikelijk is in de gelederen van CEO ‘ s, en een narcist ziet zichzelf als de enige protagonist in het verhaal dat zich om hem heen ontvouwt. Dus als een nieuwe persoon verhuist naar de zetel van de CEO, voor de narcist kan dat alleen maar betekenen dat het verhaal verder is gegaan. In Clark ‘ s woorden, “de klieg lichten reizen met hem.”Het bedrijf dat hij verlaat interesseert hem niet meer omdat het niet is waar de actie is.
voor vertrekkende CEO ‘ s die geen echte narcisten zijn, kan trots in de weg staan. De ervaring van het verliezen van macht, het gevoel opzij te worden gezet, en misschien hard worden getroffen door het feit van veroudering is genoeg om zelfs het meest duurzame ego te kneuzen. Een ex-CEO die we interviewden maakte een wrange opmerking over zijn ervaring: “De eerste dag nadat ik vertrok, zat ik op de achterbank van de Mercedes en het ging nergens heen.”Het kan alleen maar natuurlijk zijn dat een persoon die zo’ n verlies voelt zou aarzelen om van hulp te zijn—vooral als de nieuwe CEO op de een of andere manier de dingen had gehaast. Het is ongetwijfeld bij veel vertrekkende leidinggevenden opgekomen dat hoe slechter de nieuwe presteert, hoe beter de Oude er achteraf uitziet. Misschien is dit de reden waarom de CEO coach Bob Mintz heeft geklaagd dat leidinggevenden in deze situaties handelen als ” kleine jongens op de speelplaats.”Na te denken over een lange carrière van mentorschap, zei hij, “Ik ben betrokken geweest bij drie dozijn overgangen en nog nooit een goede gezien.”Onze interviews suggereren echter dat dergelijke emoties geen absolute barrières zijn. Alleen door zich ervan bewust te zijn, kan een leider met emotionele intelligentie er doorheen werken. Het mag echter niet zo zijn dat aankomende CEO ‘ s zelf de discussie niet op gang hebben gebracht.het is ook niet gebruikelijk dat een Raad van bestuur het overleg tussen de oude en de nieuwe CEO ‘ s aanmoedigt. Het bestuur kan de search committee of een lead director zien als een meer natuurlijke hulpbron voor de inkomende executive. In feite is het misschien niet geneigd om de vertrekkende CEO het denken van de nieuwe te laten beïnvloeden; afhankelijk van de reden voor de overgang, kan de waardering van de Raad voor de wijsheid van de ex-CEO op een dieptepunt zijn. Aan de andere kant, de bestuurders kunnen gewoon willen vertrouwen in hun nieuwe keuze te signaleren. Hoe dan ook, we vonden geen voorbeelden van een bestuurslid dat betrokken was bij het stimuleren van een gesprek.
dit alles verklaart waarom de meeste bedrijven niet hebben wat Intel wel doet: de traditie en verwachting dat een vertrekkende CEO zijn of haar opvolger zal bereiken. Er zijn twee manieren om dat goed te maken. Een organisatie kan via haar leiderschapsontwikkelingsfunctie formele mechanismen creëren om de interactie aan te moedigen. Of de twee CEO ‘ s kunnen de waarde persoonlijk herkennen en het minder formeel laten gebeuren.
wat de organisatie kan doen
alle bedrijven zijn beter af wanneer overgangen in hun hoogste rangen soepel verlopen, en continuïteit hangt grotendeels af van het delen van informatie. Als discussies tussen een vertrekkende en een inkomende leider meestal niet vanzelf plaatsvinden, is het zinvol om beleid te voeren om ze te vergemakkelijken. In het bijzonder adviseren wij bedrijven om het volgende te doen:
geef het proces kracht van wet.
De gemakkelijkste en meest voor de hand liggende maatregel is om permanente raadpleging verplicht te stellen voor het openen of voortzetten van een compensatiepakket. Zelfs CEO ‘ s die onder een wolk vertrekken krijgen vaak gouden parachutes. Het verzamelen van ze moet afhankelijk zijn van het hebben van debriefing gesprekken. Ironisch genoeg vonden we verschillende voorbeelden van ex-CEO ‘ s die goed betaald werden door andere bedrijven voor hun advies, terwijl ze genegeerd werden door voormalige werkgevers die ze nog steeds op de loonlijst hadden staan.
het verzamelen van gouden parachutes moet afhankelijk zijn van het voeren van debriefinggesprekken.
regel de vergaderingen.
De meeste bedrijven hebben vertrekprocessen gedefinieerd, zoals exitgesprekken, zelfs voor relatief jonge werknemers—maar we hebben zelden gehoord van een formeel interview met een vertrekkende CEO. Het zou niet moeilijk zijn om exit-interviews voor senior executives op te stellen om inzichten te vergaren, continuïteit te bereiken en het bedrijf te waarschuwen voor eventuele opkomende problemen. Idealiter zouden deze bijeenkomsten plaatsvinden tussen de vertrekkende en aankomende CEO ‘ s en zouden ze de toon hebben van geëngageerde gesprekken, geen lege bureaucratische procedure. Als ze werden opgezet door human resources managers, elke onhandigheid rond wie zou moeten reiken naar wie zou worden verdreven.
Maak een overzicht van debriefing.
zelfs als de twee leidinggevenden elkaar kennen—in feite, vooral als ze dat doen—zal een grondige agenda voor hun vergadering waardevol zijn. Het kan in de vorm van vragen zijn, zoals: welke lopende initiatieven zijn het belangrijkst? Waarom? Wat zou er met hen moeten of kunnen worden gedaan? Welke initiatieven of programma ‘ s kunnen worden gestopt zonder schade aan de kern? Leidinggevenden die nog geen gemakkelijke verstandhouding hebben, zouden het beste gediend zijn door feitelijke informatie te delen (zoals welke verklaringen zijn gemaakt aan wie) voordat ze zich geleidelijk gaan bezighouden met kwesties van mening en oordeel.
verwoorden de bijdragen van de vertrekkende leider.
in sommige bedrijven en voor sommige leiders kan het zelfs gepast zijn om een benoemde bibliotheek of conferentiecentrum aan te maken. Het erkennen van wat de voormalige CEO heeft bereikt dient verschillende doelen, waaronder het vergroten van zijn of haar bereidheid om hulp te bieden. Een ander is het signaleren van de kwesties waarover het advies van de veteraan het meest gewaardeerd zal worden, afgezien van die waarover de twee leidinggevenden het eens kunnen zijn om van mening te verschillen. Terwijl ze berichten naar de buitenwereld communiceren, kunnen ze tegelijkertijd de reputatie van de oude CEO beschermen en veranderingen aankondigen die de nieuwe CEO zal inluiden.
Carve out a legacy project.
wanneer de vertrekkende CEO met pensioen gaat, hem of haar een aantal officiële taken toewijst die onmiddellijk na de aantreden van de nieuwe leider van start gaan, is een solide manier om de overgang te vergemakkelijken en te zorgen voor blijvende goodwill. Voor zover mogelijk moeten deze taken in overeenstemming zijn met de erfenis van de gepensioneerde. Bijvoorbeeld, een vertrekkende CEO die bekend staat om talent management kan de leiding nemen van het creëren van een mentorprogramma. Wat de vertrekkende CEO zal doen en voor hoe lang moet expliciet worden gemaakt.
gooi de schakelaar beslissend.
ongeacht hoe nuttig de vertrekkende CEO kan zijn, is het essentieel dat hij of zij de fase zowel intern als extern snel opgeeft. De opvolger moet de publieke persoonlijkheid van het bedrijf worden. Volgens Craig Barrett, de voormalige Intel CEO, ” de dag dat Paul werd benoemd, nam ik een sabbatical. Ik wilde een tijdje weg zijn zodat mensen niet naar mij zouden komen en onmiddellijk naar Paul zouden moeten gaan. Toen ik terugkwam, maakten Paul en ik een lijst van dingen die ik moest doen, en we begonnen elkaar regelmatig te ontmoeten.”Verschillende van de inkomende CEO’ s die we geïnterviewd hebben, hadden soortgelijke ervaringen gehad en gewaardeerd. Openhartige gesprekken onder vier ogen houden een nieuwe CEO er niet van de schijnwerpers te houden.
wat de twee leidinggevenden zouden moeten doen
maatregelen zoals de hierboven beschreven zullen kennisoverdracht van voormalige CEO ’s naar huidige CEO’ s eerder de norm dan de uitzondering maken. Zij zullen structuur en doel geven aan die interacties. Maar ze kunnen er niet voor zorgen dat de gesprekken in de juiste geest worden gevoerd. Persoonlijke dynamiek is de sleutel, en beide leidinggevenden moeten beginnen met ten minste de overtuiging dat een volledige en eerlijke uitwisseling ten goede zal komen aan de organisatie.
maak de eerste stap.
bij gebrek aan een protocol dat de twee CEO ‘ s dwingt te vergaderen, is het aan hen om in te stemmen met een gesprek. Een gracieuze inkomende CEO zal het gesprek initiëren, in een gebaar van respect. Maar hij of zij heeft waarschijnlijk het drukker schema. In plaats van op ceremonie te staan, moet een vertrekkende CEO die niet is benaderd contact maken.
Meet als gelijk.
elke leidinggevende moet zichzelf in de schoenen van de ander plaatsen. Jeffrey Sonnenfeld, die in zijn boek The Hero ’s Farewell welsprekend schreef over CEO’ s vertrek, beschreef het einde van een illustere carrière als “een duik in de afgrond van onbeduidendheid, een soort sterfelijkheid.”We hoorden echo’ s van dit in de meest alledaagse details van het leven na kantoor. De echtgenoot van een gepensioneerde executive vertelde ons dat haar man bleef bellen om te zien of de computerservers defect waren; hij had moeite te geloven dat zijn e-mail inbox zo leeg kon zijn. Ondertussen maken nieuwe CEO ‘ s zich vaak zorgen over hun eigen bereidheid. Bradford Malt, de voorzitter van het management committee van het wereldwijde advocatenkantoor Ropes & Gray, bevestigde wat veel nieuwe leiders wordt verteld: “wat je naar waar je bent heeft gebracht, is anders dan wat je een geweldige CEO zal maken.”Daarom adviseren coaches opvolgers vaak om zich zichtbaar te veranderen—misschien in iets simpels als haar of kleding-wanneer ze opstijgen naar de hoogste sport. Dit geeft een subtiele boodschap dat de uitvoerende macht nu een ander soort leider is. In ieder geval is het waarschijnlijk dat tijdens de transitie beide partijen zich niet helemaal op hun gemak voelen. Ze moeten dat begrijpen en zich gul tegenover elkaar gedragen.
deel het “eerste 90 dagen” – plan.
elke goed voorbereide nieuwkomer in het kantoor van de CEO weet dat de klok begint zodra zijn of haar ambtstermijn begint. Het is van vitaal belang om in de vroegste dagen stappen te ondernemen die een positief effect hebben en een signaal geven aan de belangrijkste thema ‘ s van de veranderingsagenda. Sommige deskundigen noemen dit het vestigen van de eigen stem; zij adviseren om een paar initiatieven te lanceren om een duidelijke afwijking van het verleden te markeren. Al onze geïnterviewden erkenden dat de opvolger slechts ten minste één belangrijk element van de strategie van de voorganger moet afwijzen. Natuurlijk kan dat spanning creëren tussen de twee leidinggevenden. Ons advies is om het kortetermijnplan zo vroeg mogelijk op tafel te krijgen. Het is belangrijk dat de nieuwe CEO hoort welke initiatieven of capaciteiten de vertrekkende CEO fundamenteel vindt en op eigen risico ontmanteld zou worden. Voorbeelden van initiatieven kunnen ook nuttig advies over hoe ze inluiden stimuleren. De veteraan executive kan zelfs wijzen op een aantal laaghangend fruit dat de nieuwe nog niet heeft Gespot. Als de voormalige CEO in de verleiding komt om deel te nemen aan een ondermijnende activiteit, kan dit proces helpen om hem of haar in de tent te brengen.
praat over het grote geheel.
het gesprek tussen de oude en nieuwe CEO ‘ s mag niet beperkt blijven tot initiatieven op korte termijn. In plaats daarvan moet de agenda elke kwestie bevatten waarop een ervaren CEO een uniek en nuttig perspectief zou hebben—bijvoorbeeld de werking van de Raad van bestuur, de kenmerken van de individuele leden, de sterke en zwakke punten van het managementteam in de C-suite en daarbuiten.
houd de zoutkorrel bij de hand.
wanneer een nieuwe CEO met haar voorganger gaat zitten, moet zij het feit respecteren dat de persoon die tegenover haar zit de enige in de wereld is die zoveel van haar zorgen heeft gedeeld. Ze moet ervan uitgaan dat hij diep over deze kwesties heeft nagedacht. Dit betekent niet dat zij het eens moeten worden. Ze moet de meningen en perspectieven van de vertrekkende CEO evalueren op basis van haar kennis van hem. In opmerkingen die ze geneigd is te verwerpen, moet ze zoeken naar de kern van de waarheid. In inzichten die ze snel omarmt, moet ze zoeken naar de korrel zout.
zing uit hetzelfde gezangboek.
in de weken rond een machtsoverdracht hebben beide CEO ‘ s veel bereidwillige luisteraars, niet in de laatste plaats in de media. Hoewel totale oprechtheid zelden aan te raden of mogelijk is, willen beide als eerlijk worden gezien. Maar al te vaak zijn leiders onnatuurlijk en uniform positief tijdens een omschakeling—wat later de geloofwaardigheid schaadt, wanneer de nieuwe CEO aspecten van het oude regime duidelijk afwijst. Gaffes zijn veel minder waarschijnlijk als de twee leiders consensus hebben bereikt over de belangrijkste prestaties (en, misschien, een paar mislukkingen) van de regering van de vertrekkende CEO. Beide moeten ook consequent spreken over lopende initiatieven. Als ze overeenstemming hebben bereikt, kunnen Officiële bedrijfscommunicatie authentieke lof voor de opwindende CEO bevatten en waarheidsgetrouwe verklaringen van zijn of haar steun voor de nieuwe agenda. De grotere eerlijkheid en harmonie zullen worden verwelkomd door werknemers en andere stakeholders en zal het voortdurende overleg tussen de CEO ‘ s productiever maken.
een woord voor de wijsheid
veel lezers van HBR zullen de oude grap over opvolging hebben gehoord waarin een nieuw aangenomen CEO de vertrekkende CEO passeert in de gang, om advies vraagt en wordt verteld dat als er een crisis ontstaat, hij de drie enveloppen moet raadplegen die in zijn bureaula liggen. Zes maanden later wordt hij getroffen door een klinkende product mislukking. Onzeker hoe te reageren, opent hij de eerste envelop en ziet het advies: “geef je voorganger de schuld.”Een jaar later heeft hij gelegenheid om te grijpen voor de tweede envelop, en het advies bespaart hem weer: “reorganiseren.”Een jaar later opent hij de laatste: Maak drie enveloppen klaar.”
zoals alle grappen met uithoudingsvermogen, raakt deze een gevoelige snaar. Velen van ons erkennen de waarheid dat een inkomende CEO stappen in een wereld van gevaar en krijgt kostbare weinig begeleiding van degenen die eerder zijn gegaan. De meeste exiting CEO ‘ s worden snel van de plaats delict gestuurd. De twee mensen die het meest betrokken zijn bij een CEO-overgang hebben zelden zelfs maar een lange en openhartige discussie.
Er is geen logica aan deze stand van zaken en geen reden dat het moet doorgaan. Uw bedrijf kan dingen anders doen, en de eerste stap kan net zo eenvoudig zijn als het plaatsen van dit artikel in de handen van uw volgende CEO-elect. Veel van de kennis van de vertrekkende CEO zal verloren gaan, tenzij een bewuste inspanning wordt gedaan om het te vangen. De inzichten die verkregen moeten worden zijn een wind in de rug voor een nieuwe CEO die snel op snelheid moet komen. De omzet onder CEO ‘ s is op een all-time high, en de ambtstermijn van individuen in deze positie is gestaag gekrompen (de laatste gegevens zetten het gemiddelde op zes tot acht jaar). Leiders en organisaties weten dat het noodzakelijk is dat de nieuwe executive een sterke start maakt—en dat proces begint met de overdracht van kennis op CEO-niveau.