Wat onderscheidt CEO ‘ s van alle mensen die nooit de c-suite halen? Is het hersenen? Ambitie? Geluk? Het antwoord zal variëren van bedrijf tot bedrijf, maar er zijn een aantal kenmerken die verschijnen in organisaties. En zo ‘ n kenmerk is hoe mensen verandering benaderen.
afgelopen maand hebben 4.018 leiders en professionals de gratis online test gedaan ” hoe voel je je persoonlijk over Verandering?”Een van de vragen vraagt de respondenten om uit deze opties te kiezen:
• ik onderneem carrià re/zakelijke veranderingen die anderen beschrijven als moeilijk of gedurfd.
* ik onderneem carrià re / zakelijke veranderingen die haalbaar en realistisch zijn.
• ik onderneem niet veel carrià re / zakelijke veranderingen.
galerij: CEO ’s van America’ s Best Employers 2016
als u ooit moeite hebt gehad om mensen te overtuigen om een echt grote verandering te starten, zult u niet verbaasd zijn te horen dat minder dan een derde van de respondenten veranderingen ondergaat die moeilijk of gedurfd zijn. Over het algemeen vermijden mensen veranderingen of ondernemen ze veranderingen die meer haalbaar lijken. Alle clichés over verandering zijn moeilijk en mensen vermijden verandering zijn vrij accuraat.
maar hoewel dit over het algemeen waar is, ontdekte ik grote verschillen in hoe mensen zien veranderen wanneer ik de gegevens ontleed op positie. Bijvoorbeeld, 45% van de top executives ondernemen veranderingen die anderen beschrijven als moeilijk of gedurfd. Maar voor frontline werknemers, dat aantal is slechts 27%. In het gemiddelde bedrijf heeft de CEO 66% meer kans om gedurfde verandering te willen dan de werknemers.
het volgende diagram toont de gegevens voor alle taakniveaus:
u kunt aan de grafiek zien dat er een zeer sterke lineaire relatie is tussen hoe hoog een persoon rangschikt in het bedrijf en hoeveel ze gedurfde verandering ondernemen.
Frontline werknemers en junior managers hebben meer kans om te genieten van de traditionele status quo, en als ze verandering omarmen, is het waarschijnlijker om voorzichtig en gemeten te zijn.
daarentegen zijn CEO ‘ s veel waarschijnlijker de voorstanders van verandering die ik Venturers noem. Deelnemers worden gemotiveerd door risico, verandering en onzekerheid. Ze gedijen wanneer de omgeving of het werk voortdurend verandert. Ze hebben de neiging om uitdagingen en springen op de kans om de eerste om iets nieuws te doen. En dat betekent dat ze ook niet bang zijn om te falen, vooral als ze weten dat ze een kans vinden om het opnieuw te proberen. Venturers geven de voorkeur aan avontuur boven veiligheid. In feite vinden ze elke dag hetzelfde doen ongelooflijk saai. Ze breken graag door hun comfortzones, zodat ze zichzelf regelmatig uitdagen met gedurfde en moeilijke uitdagingen.
Venturers hebben enkele zeer verschillende persoonlijkheidskenmerken. En het is geen klein toeval dat deze kenmerken vaker worden gevonden in CEO rollen dan in frontline medewerkers of junior managers. In feite, we kunnen veronderstellen uit deze gegevens dat misschien een manier om uw kansen om CEO te worden te verhogen is om moeilijker en gedurfde verandering te ondernemen. Het is natuurlijk geen garantie voor succes. En het is duidelijk dat als 45% van de CEO ‘ s grote veranderingen doorvoeren, dat betekent dat 55% ofwel een voorzichtiger verandering omarmt of verandering helemaal vermijdt. Maar de lineaire relatie tussen iemands sport op de carrièreladder en gedurfde verandering is echt opvallend. En voor iedereen die geïnteresseerd is in het ontdekken van de geheimen om CEO te worden, zijn dit belangrijke gegevens om te absorberen.
het is ook een goede meting waarmee u uw huidige CEO kunt evalueren. Ondernemen zij gedurfde en moeilijke veranderingen, of zijn zij voorzichtiger en voorzichtiger? Als het gaat om het uitzoeken welke soorten verandering je moet nastreven om je carrière te bevorderen, een belangrijke barometer is het type verandering dat over het algemeen wordt ondersteund in uw bedrijf. Als je verandering ondergaat die te voorzichtig is, loop je het risico achtergelaten te worden. Maar als je aan het stoutmoedige einde van het spectrum zit en je CEO niet, dan kom je misschien in politiek opzicht in de problemen.
is gedurfde verandering een aangeboren persoonlijkheidskenmerk? Is het geleerd? Of is het een combinatie van de twee? De waarheid is dat we het niet zeker weten, maar het is een goede gok dat zowel de natuur als de omstandigheden een rol spelen.
Het is waar dat sommige mensen meer geneigd zijn om significante veranderingen aan te gaan, hogere bergen te beklimmen en meer risico ‘ s te tolereren. En dit is over het algemeen waarneembaar bij zelfs zeer kleine kinderen. Op je lokale speelplaats heb je waarschijnlijk een aantal kinderen gezien die eruit zien alsof ze klaar zijn voor de X-Games, terwijl anderen lijken geïntimideerd door de monkey bars.
maar het is ook waar dat CEO ‘ s vaak onder grote druk staan om gedurfde veranderingen door te voeren. Besturen vergelijken regelmatig hun CEO met leidinggevenden zoals wijlen Steve Jobs, die sprak over het maken van een deuk in het universum, of andere groter-dan-leven persoonlijkheden. En als je de CEO bent die wordt vergeleken met Steve Jobs, zul je druk voelen om meer gedurfde en moeilijke veranderingen door te voeren, alleen maar om enige hoop te hebben op een gunstige vergelijking.
dus wat moet u doen met al deze informatie? Begin eenvoudig. Kijk naar je huidige bedrijf. Zijn er veel grote veranderingen of zijn de dingen vrij status quo? Is uw CEO een Venturer of voorzichtiger? Als je eenmaal grip hebt op je huidige omgeving, doe dan een eerlijke beoordeling van jezelf. Hoe zouden mensen jouw benadering van verandering beschrijven? En hoe past die beoordeling binnen uw huidige omgeving?Mark Murphy is een bestseller van NY Times, auteur van werving voor Attitude en oprichter van het leadership training firm Leadership IQ.
