Starte en ny bedrift er egentlig et eksperiment. Implisitt i forsøket er en rekke hypoteser (ofte kalt forutsetninger) som kun kan testes av erfaring. Entreprenøren lanserer bedriften og arbeider for å etablere den samtidig som den validerer eller ugyldiggjør forutsetningene. Fordi noen vil være døde feil og andre delvis feil, må et viktig mål for forretningsplanen være å kontinuerlig produsere og bygge på ny kunnskap. Ledere må rettferdiggjøre å flytte til hvert nytt stadium eller milepæl i planen på grunnlag av informasjon lært i forrige fase.Læring på en evolusjonær måte er verdifull, ikke bare for ventureforvaltere, men også for investorer, ledende bedriftsledere og styremedlemmer. Det kan hjelpe dem med å ta informerte beslutninger om å finansiere hvert trinn, ettersom indikasjoner på virksomhetens potensial utfolder seg. De kan bruke vår milestone-tilnærming til å måle ledelsens ytelse ved å undersøke hva som er lært og hvor effektivt ventureplanleggerne har endret planer for å svare på ny informasjon-i stedet for å bruke projeksjoner versus ytelse som mål.

Milepæl planlegging er neppe ny. Tradisjonelt er slike forethought avhengig av forhåndsbestemte datoer for vurderinger eller prosjektfullføringer. Problemet med dato milepæler er at de er helt upålitelig for nye ventures. Derfor foreslår vi at ledere tar finansieringsbeslutninger i stedet når hendelser er fullført, ved hjelp av det de nettopp har lært å ta go, no-go eller omdirigeringsbeslutninger. Åpenbart kan nye bedrifter trenge noen frister og begrensninger. For eksempel inkluderte et nylig forslag til et helse-og innendørs tennissenter en sluttdato som ville tillate klubben å åpne for den kommende vintersesongen. Hver milepæl var knyttet til å møte denne fristen.

for de fleste virksomheter bør imidlertid viktige hendelser—ikke datoer—bestemme milepæler. De eneste harde datoene i planen skal være eksternt pålagt, for eksempel av faktorer som kontraktsavtaler eller konkurransepress.

denne tilnærmingen til milepæl planlegging har tre fordeler for bedrifter.

1. Det bidrar til å unngå kostbare mistiming feil.

2. Det gir logiske og praktiske milepæler for læring og for å revurdere hele venture.

3. Det tilbyr en metodikk for «replanning» basert på en voksende kropp av stadig hardere informasjon.

Skrive Planen

for å gi en hendelse milepæl maksimal læringsverdi, må forretningsplanen definere hendelsen ferdigstillelse slik at ledere kan teste eventuelle forutsetninger de gjør. For eksempel ville en plan ikke lese: «Milepæl-fullføring av produktutvikling.»En Bedre, mer spesifikk uttalelse ville være:

når planleggerne når hver milepæl, kan de sammenligne resultatene med de detaljerte spesifikasjonene for å finne ut om deres opprinnelige forutsetninger fortsatt holder. Deretter kan de bruke sin erfaring til å ta beslutninger om de neste trinnene.som et eksempel, anta at du administrerer prosjektet vi nettopp har beskrevet, og du lærer etter ferdigstillelse av produktutvikling at forutsetningene virker velbegrunnede, bortsett fra at den direkte kostnaden vil være $ 30.000 i stedet for $12.000. Du vet at du må finne ut hvordan du kan endre prisen. Finnes det et marked til en annen pris? Vil du fortsette prosjektet, omdirigere det, eller avbryte det? Hvordan er det nye målmarkedet forskjellig fra det du opprinnelig projiserte? Har prototypen noen andre funksjoner-negativ eller positiv – du ikke hadde forventet? Hvordan vil du gå om å endre planen din? Hva vil forandringene lære deg?

Få entreprenører bruker slik planlegging for sine nye ventures, eksplisitt kartlegge en sekvens av hendelser. Mer vanlig er de forferdelige konsekvensene av å ikke planlegge grundig: de medfølgende mistimings, økt kontantstrøm «brennhastigheter» og akkumulering av tap.alle bedrifter Er selvsagt forskjellige, Og selv om alle hendelser i et produkts historie kan lære noe, foreslår vår erfaring flere viktige milepæler som sannsynligvis vil være mest betydningsfulle. Vi beskriver dem i denne lesningen, og for hver viktig begivenhet stiller vi passende spørsmål og tilbyr leksjoner basert på faktiske saker.

Milepæl 1: Gjennomføring Av Konsept-Og Produkttesting

dette stadiet har en svært lav kostnad i forhold til fremtidige trinn og går foran fullstendig produktutvikling; faktisk kommer det ofte før noen produktutvikling i det hele tatt. Denne fasen har som formål å avgjøre om man skal fortsette med videre utvikling. På dette punktet vurderer planleggere om det eksisterer et reelt markedsbehov for produktet som de har oppfattet det eller modellen de har utviklet, eller om det har en potensielt dødelig feil. På denne milepælen kan entreprenører ha oppdaget en annen mulighet som følge av å teste sitt opprinnelige konsept og endre det.

konsepttestingen utfordrer antagelser om ønskede produktegenskaper, målmarkeder, prisområde og oppfatning av behov. Planleggere må stille seg følgende spørsmål:

• har vi bekreftet at en mulighet eksisterer med tilstrekkelig oppadgående gevinst for å garantere de nødvendige risikoene og kostnadene?

• Hva har denne testen lært oss som endrer våre forutsetninger og dermed muligens produktutviklingsmål og målmarkeder?

Konsept – og produktmodelltesting er sannsynligvis de minst kostbare måtene å unngå kostbar svikt hvis planleggere knytter produktutviklingsbeslutninger til resultater. Mens noen faktiske produktutvikling, produksjon og testmarkedsføring kan virke billig nok til å garantere å eliminere dette stadiet, har den enorm verdi som en beskyttelse mot selvbedrag og som en kilde til alternativ mulighetsidentifikasjon i enhver situasjon.for eksempel, lenge før du starter utviklingsarbeid, entreprenører i en tekstbehandler venture på 1970-tallet identifisert gjennom intervjuer med potensielle brukere svært ønskelige egenskaper for prosessoren. De så på viktige målmarkeder med spesielle programmeringsbehov i advokatfirmaer og myndigheter. Lenge før de satte i gang dyre mikroprogrammeringsarbeid, revidert grunnleggerne radikalt det opprinnelige produktkonseptet, basert på forskningsresultatene, for å være et programvareprodukt i stedet for et kombinert maskinvare-programvareprodukt.

Milestone 2: Fullføring Av Prototype

Entreprenører kan få mye nyttig informasjon fra nøye analysere prototype utvikling. De må se nøye på hva som forårsaket veisperringer og skuffelser og hvordan de overvant dem; frøene til betydelige, skjulte muligheter ligger i de kreative løsningene på disse frustrasjonene.for eksempel måtte programvareprogrammereren i et forsøk på å utvikle en spesialisert, interaktiv informasjonshentingstjeneste til slutt utarbeide noen radikalt nye programmeringsprosedyrer for å overvinne en seriøs datasøkende flaskehals. Da entreprenørene så etter leksjoner i situasjonen, innså de at de hadde en viktig oppfinnelse på hendene og de patenterte den. Oppfinnelsens fortjenestepotensial er ti ganger større enn den opprinnelige virksomheten og ble utviklet til en brøkdel av kostnaden.

for å bruke leksjoner fra prototype ferdigstillelse, entreprenører må svare på følgende spørsmål:

• hvilke forutsetninger gjorde vi om utviklingstid og kostnader, og hvordan har de endret seg? Hvorfor?

• hvilken innvirkning har disse endringene hatt på våre planer og timing med hensyn til nyansatte, anleggsbygging, markedsføring og så videre?

• hvordan påvirker de økonomiske behov og timing?

• Hva har vi lært om arbeidskraft, materiale og utstyr tilgjengelighet og kostnader, og hvordan påvirker dette våre prisplaner?

• holder våre observasjoner og antagelser om våre målmarkeder fortsatt? Hvis ikke, hvordan har de endret seg, og hvordan vil endringene påvirke våre planer—mål, timing og ressursutnyttelse—for hver etterfølgende hendelse?

• passer produktets egenskaper med det opprinnelige konseptet og planen? Skaper dette nye muligheter? Hvordan skal vi endre våre handlinger som en konsekvens?

• er våre forutsetninger om betydelige konkurrenter og konkurransedyktige produktegenskaper fortsatt gyldige?

• Hvordan skal vi revidere våre investeringskrav?

• er våre anslag om viktige leverandører og service distributører fortsatt gyldig?

hvis planleggere forventer at produktutviklingstiden blir lang, kan de finne det nyttig å dele utviklingsaktiviteter i submilestones for gjennomgang.

Milepæl 3: Første Finansiering

enten den første eksterne finansieringen er for seed money for å teste konseptets potensial, oppstartsfinansiering for produktutvikling og markedstesting, eller førstetrinnsfinansiering for å starte produksjon eller salg, må entreprenøren forstå hvordan investorer oppfatter venture.

Bedrifter må konkurrere i hovedstaden så vel som produktmarkeder for å overleve. Entreprenører bør se på å sikre finansiering som en mulighet til å lære om deres ventures akseptable økonomiske og kostnadsstruktur i lys av det svært konkurransedyktige finansmarkedet.for eksempel lærte en utgiver som søker midler til et nytt magasin snart at investorer protesterte mot planen hennes fordi hun hadde budsjettert for kjøp av et stort stykke kapitalutstyr. I en revidert plan budsjetterte hun for å leie utstyret til konvensjonelle priser; igjen møtte hun motstand. Til slutt overtalte hun en leverandør til å låne henne utstyret for de første ni månedene av driften. Denne gunstige hjelpen til kontantstrømprognoser, sammen med hennes besluttsomhet, gjorde det mulig for henne å sikre finansieringen hun trengte. Det som var viktig i denne saken var at hun behandlet hver avvisning som en mulighet til å spørre hvorfor planen hadde blitt slått ned, og hun lærte hva investorer ansett å være en akseptabel finansiell struktur.

Milepæl 4: Gjennomføring av Innledende Plantetester

Entreprenører bør bruke plantetester (eller pilotoperasjon for et servicevirksomhet) for å utfordre eller endre sine forutsetninger og å produsere informasjon om følgende:

Behandlingskostnader og ferdigheter

• investeringsforutsetninger

• opplæringsbehov for produksjonspersonell, avvis prosenter og kostnader og krav til kvalitetskontroll

materialuniformitet fra leverandører

• Prosesseringsspesifikasjoner, kjøretid og vedlikehold

idlige data om disse faktorene vil forbedre ytelsen og kostnadsestimatene under fullskala operasjoner. I ett tilfelle oppdaget entreprenører som testet en ny prosess for å bli lisensiert for produksjon av et frosset matprodukt rettet mot det tradisjonelle markedet for slike produkter—matmarkedet-at produktet var fysisk mer holdbart enn noen hadde trodd det ville være. Ved å spørre seg selv hvilken ny mulighet denne forskjellen skapte, identifiserte grunnleggerne muligheten for forbrukermarkedsføring. Fordi produktet var robust nok, kunne de automatisk produsere det i små pakker og gi det høy produktsynlighet—noe som aldri hadde blitt oppnådd før i denne produktkategorien. Planleggerne hadde antatt at det nye produktet, som det gamle, ville være skjøre og ville kreve ublu dyr manuell emballasje. Bedriftsledere revidert markedsføringsplanen for å inkludere forbruker så vel som mat-service markedsføring.

heldigvis hadde lederne også bestemt seg for ikke å inngå noen lisensavtaler før de hadde lært alt de kunne fra pilotstudiene. Nå kan de øke forventede royalties uten potensielle kunder som anklager dem for å renegere på tidligere avtaler.

Milestone 5: Market Testing

de første virkelig krevende utfordringene i venture grunnleggende markedet forutsetninger skje på denne milepælen. Spørsmålene ledere stiller seg nå er:

• har kundene vist at de vil kjøpe produktet? Hvorfor kjøper de det? Hvorfor kjøper de den ikke?

• Er det virkelig forskjellig fra og overlegen til konkurransen?

• er prisforutsetningene fortsatt gyldige, med tanke på ny informasjon om kostnader?

• fungerer produktet godt i varierende feltapplikasjoner? Hvor ligger problemene og hvorfor?

• Hvordan bør vi endre estimater av oppnåelig markedsandel og størrelse og målmarkeder?

• er våre vedlikeholdskrav forutsetninger nøyaktige?

• hvilken innvirkning har denne informasjonen på planer og timing?

en gruppe mennesker som hadde utviklet en ny elektronisk enhet for amatørbandmusikere bestemte seg for at de kunne bygge en verdig liten bedrift. Det første trinnet var å produsere noen få hundre enheter for markedstesting. Entreprenørene bestemte seg for å ikke forplikte seg til faste kostnader før de hadde lært av markedstester på hvilke volumer produktet ville selge. Så de underleverandør alle oppgaver og fortsatte å teste markedet med nesten ingen overhead. Testmarkedsresultater viste at forretningspotensialet var marginalt, og oppfinnerne droppet prosjektet med et ubetydelig tap.

Milepæl 6: Produksjonsstart

den første vellykkede produksjonsløpet tester de reviderte forutsetningene som genereres fra pilotoperasjoner. De første løpene vil trolig avsløre en rekke problemer som må løses. Viktigst, prosjektplanleggere vil lære de sanne kostnadene ved å produsere en jevn flyt av produktet og for å møte kvalitetskravene. Dessverre feilberegner entreprenører konsekvent tiden denne prosessen tar og dens innvirkning på timingen for fremtidige hendelser-spesielt planer for å utvide markedsføringsinnsatsen og finansieringskrav.Salg og leveranseforpliktelser i påvente av planproduksjon kan føre til ekstremt press for å få produktet ut. Forsøk på å presse produktet ut av et anlegg som kjører inn oppstart problemer kan resultere i kompromisser i produktkvalitet sammen med produksjon på enorme avvisning priser, som begge gir opphav til misnøye og avfall store mengder ressurser. Denne onde sirkelen kan ødelegge et nytt venture.

I oppstarten av en baked-food virksomhet, en ny plante skalert opp fra en pilotoperasjon kjørte inn kvalitetsproblemer fra å prøve å produsere for mye for tidlig. Fordi eierne allerede hadde gjort betydelige leveringsforpliktelser til kunder, hvorav mange igjen hadde ansatt salgsstyrker for å selge produktet, fant den nye virksomheten seg i full skala med avslag på 20 ganger det planlagte nivået. Eierne trengte måneder for å løse problemene og årene for å komme seg fra tapene.

Planleggere kan best administrere oppstart av produksjon ved å utarbeide en egen milestone-plan for dem og ved å sørge for lageropphopning før forsendelser begynner.

Milestone 7: Bellwether Sale

i industrimarkedet er dette det første betydelige salget til en forventet storkonto. I forbrukervirksomheten er dette det første viktige salget til en betydelig distributør. Oppnå dette salget er sannsynlig å gi den nye virksomheten et stort trykk fremover; unnlatelse av å oppnå det kan bli en snublestein til salgsvekst. Entreprenører lærer følgende fra denne milepælen.

• hvordan deres produkt sammenligner med konkurransen i den virkelige verden i stedet for på en begrenset test basis.

• Om produktet er funksjonelt.

• om du vil fortsette eller endre den første salgsmetoden.

• Informasjon om tjenestekrav på en kontinuerlig basis.

• Ytterligere data om kvalitetskontroller og spesifikasjoner.

ideelt sett vil bellwether-salget være et viktig prospekt som har vært i kontakt med eierne under hele utviklingen av den nye virksomheten og hvis behov eierne har vurdert underveis. Nye muligheter kan også dukke opp. Federal Express erfaring MED IBM som en tidlig stor kunde illustrerer læringsmuligheter denne milepælen tilbyr. I stedet for å gratulere seg selv med sin lykke, Undersøkte Federal Express HVORFOR IBM var så sterk kunde og lærte at selskapet brukte sin tjeneste for å redusere varelager av svært dyre deler SOM IBM – servicebyråer holdt for å støtte kundeservice. Federal Express endret deretter sin markedsføringsinnsats og målrettet en betydelig del av sin kampanje på de spesielle behovene til sine industrielle kunder i stedet for bare å fremme pakkeleveringstjeneste. Selskapet identifiserte dermed raskt og sikret seg en mye større industriell virksomhet enn det hadde forventet.

Milestone 8: First Competitive Action

det er åpenbart umulig for entreprenører å vite på forhånd hvordan konkurrenter vil svare på et nytt produkt eller en tjeneste. Det er imidlertid mulig å planlegge alternative svar på mulige trekk og studere disse trekkene for å lære hva rivalens sanne konkurranseposisjon er.

Tenk på et instrumentfirma som tidlig i 1984 utviklet en svært innovativ mikroprosessorbasert enhet. Hele markedsføringskampanjen var avhengig av hvor nær en betydelig konkurrent var å komme ut med et tilsvarende produkt. Topplederne begrunnet at hvis konkurrenten var nær, ville svaret på det nye produktet være å kutte prisene på eksisterende produkter for å redusere varelager. På den annen side ville konkurrenten trolig først forsøke å forsvare share ved å øke salgsfremmende, reklame og annen markedsføringstiltak hvis den ikke var klar med et lignende nytt produkt. Da konkurransen ikke kuttet prisene, flyttet instrumentfirmaet aggressivt inn i markedet, og i slutten av 1984 hadde det fortsatt markedet for seg selv.I et annet tilfelle introduserte en ledende reisegrossist en rekke turer til Midtøsten, men håpet å motvirke den største konkurrentens standard følg-leder-reaksjon. Grossisten holdt bevisst av fra sine største reklame-og markedsføringsaktiviteter til konkurrenten handlet. Grossisten skjønte at hvis konkurrenten kom inn på markedet på en foreløpig måte ved å tilby bare en eller to turer, ville det bare bety halvhjertet forpliktelse. Hvis det kom inn i større skala, betydde det forretninger. Når konkurrenten tilbød bare en tur, reagerte grossisten med en blockbuster markedsføringskampanje, som skremte konkurransen bort.

Milepæl 9: Første Redesign eller Omdirigering

Entreprenører kan når Som helst oppdage et behov for å redesigne produktet eller endre målmarkedet. Denne omdirigeringen kan omarbeide prospekter for hele venture eller, på den andre ekstremen, skape helt nye muligheter ved å definere oppfølgingsprodukt eller markedsbehov. På dette punktet lærer entreprenører forskjellene mellom hva de har tilbudt og hva markedet trenger.redesign-eller omdirigeringsbeslutningen er en tid for å revurdere alle grunnleggende forutsetninger om markedsstørrelse, segmenter, investeringskrav, prising og finansiering (både behov og tilgjengelighet). Et dramatisk eksempel er design Og markedsføring Av Apple Computers Lisa for å bekjempe IBM PC med forbedrede funksjoner og evne. Selv om Sterkt beundret for sine tekniske aspekter, Lisa salg lagged, Og Apple avviklet Det. Selskapet la imidlertid merke til et potensielt marked i pc-arenaen for mange Av Lisas funksjoner. Apple innlemmet flere Av Dem i Sin Macintosh til en mye lavere pris og nådde et massemarked.

Et annet tilfelle innebærer Termofaks, som mislyktes da 3M introduserte det for forskere i kopiering av biblioteksdokumenter. Selskapet redesignet produktet for kontormarkedet, og det ble svært lønnsomt.

Milepæl 10: Første Betydelige Prisendring

Nye ventureplanleggere må basere alle sine proforma-aktiviteter på forutsetninger om priser, kostnader og konkurranse, men den sanne verdien av et produkt eller en tjeneste er vanskelig å vite før selskapet lanserer det i et konkurransedyktig miljø. Endringer i konkurranse, teknologi og kostnader kan tvinge en stor prisrevisjon, som på grunn av sin direkte effekt på bunnlinjen kan gjøre denne milepælen den viktigste for å avgjøre om man skal forlate et prosjekt eller omdirigere det. Entreprenører må spørre seg selv på dette stadiet:

• vil prisendringen være permanent eller midlertidig?

• er virksomheten levedyktig hvis denne endringen er permanent?

• hvis ikke, Hva kan vi gjøre for å restrukturere faste og variable kostnader for å gjøre det levedyktig?

• kan vi isolere prisendringen til et bestemt markedssegment?

i ett tilfelle ønsket lederne av en elektronikkvirksomhet å levere digitalt koblingsutstyr til telekommunikasjonsfeltet, men de opplevde sterk prismotstand fra teleselskaper da de tilbød utstyret til salgs som en enhet. Prisforutsetningene hadde vært feil fordi det ikke var nok insentiv til å erstatte det eksisterende produktet. Ledelsen tilbød å installere utstyret og lade på en per bruk basis, men fortsatt hadde ingen suksess. Deres prisforutsetninger var fortsatt feil fordi den nye avgiften ville være for høy for selskapenes kunder. Til slutt delte ledelsen tjenestene og tilbød standard bytte til en lav kostnad per bruk for de direkte kundene og spesialiserte byttealternativer (for eksempel automatisk katastrofe eller andre nødsignaler) for kundenes kunder på månedlig leiebasis. Denne tilnærmingen lyktes.

Milepæler, Kvernsteiner eller Gravsteiner?

Milestone vurderinger er meningsløse med mindre ledere bruker dem til å ta beslutninger. Beslutningene hjelper planleggerne med å bestemme hva de kan gjøre for å sikre suksess eller redusere kostnadene ved feil.

Hvert nytt venture har sitt eget sett med milepæler. Beskrivelser av disse viktige hendelsene bør inneholde en redegjørelse for de viktige spørsmålene som ledere må stille for å teste sine forutsetninger i hvert trinn. Et slikt design tvinger planleggere til å lære så vel som å planlegge på grunnlag av det de har lært. Milestone-tilnærmingen tilfredsstiller det doble behovet for planlegging og fleksibilitet og tydeliggjør farene ved å forsømme sammenhenger mellom visse hendelser.Beslutningsvalg ved hver milepæl er ikke begrenset til enten å hente mer penger inn for å få det svært usannsynlige til å skje eller avbryte prosjektet helt. Like mulige muligheter inkluderer å bremse ned, påskynde, prøve noe for å lære mer, omdirigere, endre skala eller utsette eller resequencing visse handlinger. Poenget er at milepælplanlegging tar entreprenører til lavest mulig kostnad til neste viktige stadium, hvor de kan ta informerte beslutninger i stedet for å blundre sammen med å følge en fast plan som ut av uvitenhet de har basert på feilprognoser.

i sammendraget anbefaler vi at nye venture ledere vedta følgende fremgangsmåte når du utvikler en forretningsplan:

1. Identifiser de viktigste hendelsene eller handlingene som må skje for å nå dine mål.

2. Bestem hvilke hendelser som er forutsetninger for andre, det vil si de nødvendige sekvensielle koblingene mellom hendelser.

3. Utvikle et milepældiagram for kritisk bane som viser sekvensen grafisk.

4. Identifiser de betydelige forutsetningene som ventureens suksess avhenger av.

5. Spør om en hendelse på milepældiagrammet vil teste hver antagelse. Hvis ikke, utform et slikt trinn og sett det inn. Angi hvilken informasjon som erstatter antagelsen og hvordan du får tak i den.

6. Når hver hendelse inntreffer og erstatter forutsetninger med informasjon, bør du gjennomgå de planlagte fremtidige hendelsene. Om nødvendig, endre rekkefølge og natur. Vurdere virksomheten basert på utvikling og endring anslag. Spør deg selv underveis: gjør oppsiden gevinst, ulemper risiko, og gjennomførbarhet vurdering fortsatt rettferdiggjøre fremover?

7. Etablere en gjennomgang tidsplan som er relatert til hendelsen ferdigstillelse samt tid faktorer. Vurder ytelse basert på hva du har lært og hva du kan søke.