Når Netflix kunngjorde i sommer at Det var heve Chief Content Officer Ted Sarandos til co-CEO, dele tittelen med grunnlegger Reed Hastings, farten kuttet mot konvensjonell visdom. Salesforce.com SAP og Oracle hadde alle forlatt co-CEO-strukturer i løpet av det siste året, noe Som førte Til At Wall Street Journal spurte: «Co-CEOs Er Ute av Stil. Hvorfor Gjenoppliver Netflix Styringsmodellen?»
Vi har et sterkt synspunkt på dette: Vi har tjent som co-CEOs på Harris Poll sammen siden 2017.sannheten er arketypen til den allmektige KONSERNSJEFEN — den eneste kommandanten på toppen av bedriftspyramiden – er i økende grad en relikvie av det 20. århundre ledelse tenkning. Det er noen bemerkelsesverdige unntak: Grunnleggere Som Jeff Bezos, Elon Musk, Og Mark Zuckerberg fortsatt kommando og kontroll. Men i vår forskning med American Psychological Association har vi funnet ut at for de fleste bare dødelige er det bare for vanskelig å gjøre det alene. Det moderne forretningslandskapet er for raskt i bevegelse, og kravene til EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR har blitt for utallige for en enkelt person til å sette en organisasjons strategiske retning og overvåke en rekke interne beslutninger, alt mens de opptrer som sitt offentlige ansikt til interessenter.Mens ledergruppene har doblet seg i størrelse de siste tre tiårene, ettersom ulike bedriftsfunksjoner har fått betydning (menneskelige ressurser) eller har blitt til (digital strategi og datasikkerhet), har toppjobben i stor grad vært en ensom grind. Som Entreprenør Joe Procopio har observert, » matematikken på å gi 110% bryter vanligvis ned til å gi 10% på tvers av 11 forskjellige prioriteringer.»
samtidig har forventningene til moderne lederskap utviklet seg. Organisasjoner er mer smidige, mindre hierarkiske, og må tilpasse seg raskt til de plutselige dislokasjonene vi har i dag. Generasjonsskifter i arbeidsstyrken og samfunnet gir økende sosial bevissthet om ulikheter og et mandat for å inkludere andre med ulike erfaringer i beslutningsprosesser. Disse kravene har gjort ikke-tradisjonelle myke ferdigheter essensielle tilsetningsstoffer til lederskap. I Vår bok, Athena-Doktrinen, undersøkte vi 64 000 mennesker i 13 land og fant empati, uselviskhet, samarbeid, uttrykksfullhet, fleksibilitet og tålmodighet blant de egenskapene som var mest korrelert med den ideelle moderne lederen, mens uavhengighet, aggressivitet, besluttsomhet og kontrollerende ikke var.
men i stedet for at dette er enten / eller, handler det egentlig om å ha alt ovenfor. Det dype skiftet til inkludering i virksomheten krever at ledere utvider sine ferdigheter og kompetanser. Noen organisasjoner kan være heldige og finne den unike personen som er både høyre og venstre hjernehalvdel, som er både single-minded og samarbeids, etc. For resten er det bedre alternativet to ledere i rollen. CEOs trenger ikke være perfekt hvis de har en partner som utfyller dem.denne strukturen skaper også rom for vekst I C-suite, og bidrar til å bekjempe den typen hjerneflukt som uunngåelig følger med en endring i Administrerende Direktører. En 2016 Stanford Business School research paper fant at tre fjerdedeler av ledere studerte forlot sine selskaper etter å ha blitt overført til ADMINISTRERENDE DIREKTØR. Dette er fornuftig: Ledere er bundet til å ønske å gå et sted der de er mer verdsatt, til slutt skade selskapet som talent sprer seg.Men ingenting av dette er å si at bare å navngi en ANNEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR er en magisk panacea som vil løse alle problemer eller automatisk føre til suksess. Som alle forhold eller venture, dual konsernsjef strukturen krever konstant arbeid.
Da Vi overtok I 2017, Var Harris-Meningsmålingen en ærverdig stemme For Amerikansk offentlig mening. Vi hadde fantastiske mennesker, men ingen ledet dem. Vi møtte commoditization fra konkurrenter og et merke som hadde blitt overlatt til atrofi. Med for mange produkter, for lite framsyn, og en arbeidsstyrke utmattet av konstant eierskapsomsetning, trengte vi å fokusere og beskytte; innovere og stabilisere; forstyrre mens pleie en spesiell kultur.
våre tandemroller var mulig fra get-go. Basert på vår tidligere erfaring med å jobbe sammen, deler Vi opp jobben i områder hvor Vi alle utmerket Seg: Etter en lang karriere innen markedsføring og reklame, Er John best på forbrukerinnsikt, forretningsutvikling, strategisk ledelse og merkevare og markedsføring. Wills sterke drakter, styrket AV EN MBA, er forretningsstrategi, økonomi og drift, kontoadministrasjon, innovasjon og SAAS.
Deling AV KONSERNSJEFENS rolle tillot John å reise og personlig gjeninnføre merkevaren til klienter, samtidig Som Han ga Will Tid til å skille Ut Harris Poll-eiendeler (personell så vel som intellektuell eiendom) fra den tidligere eierens struktur. I dag deler og erobrer vi. Will tilbringer mye av sin dag med våre administrerende direktører, sporer hver forretningsenhet mot budsjettprognoser og administrerende personell. I mellomtiden bruker John mye av dagen på vår ukentlige Covid – 19-forskning, nye forretningsområder og levering av klientleveranser. Den andre dagen fant en av oss å presentere Til Centers For Disease Control and Prevention på en felles meningsmåling, og den andre evaluerte bolt-on oppkjøp med vår investeringsarm.
på flere punkter i dag kommer vi sammen for å tilby hverandre råd eller sverme på et problem. For å oppnå lengre rekkevidde mål, vi planlagt i-person dypdykk bi-månedlig; vi nå strategier sammen nesten hver fredag.
våre lag krysser mellom oss, men vi er forsiktige med å ikke lektere inn i den andres eierskap. Vi stoler på hverandres dømmekraft og avgjørelser. Vi vet også at å gi opp makt faktisk betyr å ha mer av det fordi vi har bevist at som et partnerskap kan vi oppnå mer enn individet.
Prøving og feiling har lært oss fire grunnleggende regler for å posisjonere Co-CEOs for suksess.
1. Velg riktig partner. Co-CEOs er i en svært reell forstand profesjonelt gift. De grunnleggende egenskapene til et slikt varig personlig forhold gjelder også i en felles C-suite: en felles visjon, klar kommunikasjon og viktigst, dyp tillit. Dette opprettholder partnerskapet når det uunngåelig er uenighet. Hver må huske den andres talenter og ta avgjørelser å vite at det fortsatt Er En p& L begge må eie. Du kan ikke gå inn i dette arrangementet uten å tro på den andres karakter og omvendt.
2. Sett forventninger. Kritikere av doble Administrerende Direktører hevder at felles ansvarlighet utgjør ingen ansvarlighet i det hele tatt — hvis to er ansvarlige, er ingen. Men riktig forvaltet, det motsatte er sant. Ideen om felles ansvarlighet betyr å sette ytelsesstandarder som setter hver partner i stand til å leve opp til den andre. Ideelt sett skaper dette en sunn konkurranse. Potensielle Administrerende Direktører er vanligvis høypresterende personer, så klare baner hjelper hver partner til å drive forbedringer i den andre. Faktisk fant et 2011-papir publisert I Financial Review at Co-CEOs gjensidig overvåking kan generere nok ansvarlighet til å erstatte styrets tilsyn.
3. Definere roller og ansvar. Organisasjonen må forstå hvem som har ansvaret for hvilke aspekter av selskapet og hvor beslutningsmyndighet ligger. Vi har en svært desentralisert arbeidsstyrke — de to av oss bor i forskjellige byer-men våre ledere krysser med oss med en klar forståelse av hvilke typer beslutninger vi hver er ansvarlige for. Dette er frigjørende ved at det tar litt daglig ansvar av HVER KONSERNSJEFS plate. Det frigjør også tid for ferdighetsbygging rundt ens dedikerte områder, noe som gir mer fokusert mentorskap. Og en leder kan komme inn i en annens problem fra et friskt utenforstående perspektiv. Klart avgrensende ansvarsområder reduserer også en annen vanlig kritikk-at Co-CEOs er en flaskehals. Faktisk letter strukturen ofte en raskere respons fordi en person har myndighet til å ta en beslutning fra en større dybde av erfaring og kunnskap.
4. Fordel myndighet, men ikke ansvar. Mens hver partner har individuelle plikter, begge må fundamentalt forbli en lederenhet, en der suksesser og tilbakeslag både eies sammen. Disse suksessene og tilbakeslagene bør gjenspeiles i kort-og langsiktig kompensasjon. De må være forberedt på å bli belønnet eller straffet som en enhet og akseptere konsekvensene. Med riktig kjemi og tillit, det incentivizes både sunn konkurranse og å ha hverandres tilbake. En annen fordel med denne siamesiske karriereplanleggingen er at den kan både midlertidig eller langsiktig. Noen selskaper kan se en co-CEO ordning som en grooming mulighet for en junior leder.La oss være ærlige: DEN moderne KONSERNSJEFEN er ofte overveldet av urealistiske krav. Netflix flytter til Co-CEOs sier mindre om begrensningene til individuelle ledere enn om et system som setter dem opp for å mislykkes. Vi tror business pyramider er kvelende innovasjon, når en divisjon av myndighet kan slippe løs det. I enestående tider som disse, flere selskaper bør revurdere sine strukturer og omfavne co-CEOs, sette sine ledere i posisjoner for å lykkes.
