Ideen I Korte Trekk

for noen år siden pensjonerte en høyt respektert OG dyktig ADMINISTRERENDE DIREKTØR. Hans navn ville være kjent for deg: Han fortsatte med å skrive en ledelse bestselger og sitter nå på fakultetet for en prestisjetunge handelshøyskole. Ledere rutinemessig oppsøke hans visdom som de står overfor sine egne strategiske og organisatoriske utfordringer. Men i månedene etter hans lange og nøye planlagte avgang fra selskapet, en person spesielt ikke klarte å ringe på ham: hans etterfølger. Denne pensjonerte lederen fortalte oss at han hadde tilbudt sin hjelp, oppriktig lovet å gjøre seg tilgjengelig når hans råd var nødvendig—og så, etter en tid, ble overrasket over å innse at samtalen aldri hadde kommet.

Gitt, den nye KONSERNSJEFEN i den situasjonen hadde sannsynligvis allerede fått mye veiledning fra sin gamle sjef. Ja, virksomheten kan ha gått videre, så ikke alle tidligere leders erfaring vil fortsatt gjelde. Og ja, den nye fyren måtte bevise at han var sin egen mann, i stand til å gå ut av skyggen av sin forgjenger. Men var det aldri en tid da DENNE TIDLIGERE KONSERNSJEFENS perspektiv ville ha hjulpet?

det verste med denne anekdoten er at det er mer regelen enn unntaket. Etterfølgere TIL KONSERNSJEF og andre fremtredende ledere trykker sjelden på sine forgjengere for informasjon, innsikt eller råd. Hvis det var synd bare for avgang ledere-et slag mot deres stolthet eller deres følelse av formål – denne artikkelen ville være unødvendig. Vi tror problemet er større: det syke tjener organisasjonen og dets aksjonærer.

i løpet av det siste året har vi gjennomført mange intervjuer med folk som hadde opplevd denne overgangen, og ofte snakket vi med begge parter. (En av oss har vært gjennom det selv: I tillegg til å hjelpe mange selskaper med Å gjennomføre CEO-overganger, Fungerte Tom Friel SOM ADMINISTRERENDE DIREKTØR i et av verdens største executive search-firmaer.) Vi har nå større innsikt i hvordan organisasjoner kan trekke på den unike kunnskapen til en utgående administrerende direktør, hvorfor de burde, og hvorfor det ikke skjer som en selvfølge. Muligheten de mangler er ikke for den utøvende å si om en endring foreslått av den nye KONSERNSJEFEN er rett eller galt, men for ham eller henne å foreslå hvor det kan komme i trøbbel. Som Victor E. Millar, en veteran ADMINISTRERENDE DIREKTØR i flere konsulentfirmaer, sa til oss: «Den tidligere KONSERNSJEFEN kan fortelle deg hvilke som er de bærende veggene.»

Ikke La Døren Treffe deg

Tidlig i 2008 George David overlevert tømmene Av United Technologies, hvor Han hadde fått berømmelse i løpet av en 14-års periode som ADMINISTRERENDE DIREKTØR. I juni samme år Gikk Susan Lyne av etter tre og et halvt år som ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Martha Stewart Living Omnimedia, etter å ha ledet en modellgjenoppretting av et selskap rystet av grunnleggerens juridiske problemer. I juni 2009 Nicholas Chabraja vil forlate roret Av General Dynamics etter 11 år med jevn vekst i inntekter og nettoinntekt. Er det ikke trygt å anta at disse selskapene vil dra nytte av fortsatt tilgang til sine tidligere lederes hardt vant innsikt?Det er vanskelig å forestille seg en rikere kilde til informasjon og råd for en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR, selv på et rent personlig nivå. Å lykkes som administrerende direktør i en stor bedrift er neppe en enkel sak; den rette kombinasjonen av stil, dyktighet og fokus kan variere dramatisk avhengig av konteksten. EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR vi intervjuet sa det enkelt: «Du kan egentlig ikke forstå denne stillingen før du er i den.»I det minste har avgangslederen et unikt og relevant syn på styrets og ledergruppens dynamikk. Ofte har han eller hun den mest strategiske og nåværende forståelsen av problemene selskapet står overfor.faktisk, som våre intervjuer viste, kan mye innsikt og informasjon gå tapt uten oppriktige, grundige diskusjoner mellom utgående Og innkommende Administrerende Direktører, inkludert de ulike forventningene til høytstående ansatte og hvilke representasjoner som er gjort til dem; kortsiktige muligheter som er modne for høsting av en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR som ønsker å gi et positivt inntrykk raskt; hvordan styret og andre oppfatter DEN nye KONSERNSJEFENS omdømme eller personlige merkevare; styrken og foibles av interne allierte og eksterne partnere; organisatorisk benkstyrke; og visdom som kommer fra erfaring godt reflektert over.

Som aksjonær i en organisasjon, vil du at intellektuell kapital som dette bare skal fordampe? Selvsagt ikke. Det er derfor nesten alle multinasjonale selskaper setter i sluttkontrakter et krav om AT KONSERNSJEFEN forblir tilgjengelig for konsultasjon i en periode. Avgang executive er vanligvis kompensert vakkert i denne perioden, så kunnskapsoverføring er kjøpt og betalt for. Hva et tap hvis innkommende KONSERNSJEF aldri tar levering.

i våre intervjuer hørte vi bare en demurral på dette punktet. En TIDLIGERE ADMINISTRERENDE DIREKTØR i et globalt profesjonelt tjenestefirma tenkte at objektiv kunnskap er praktisk talt ikke-eksisterende, fordi alles meninger er farget til en viss grad. Å merke seg at «vi blir faste i våre synspunkter etter en tid», uttrykte han tvil om at han eller noen ANNEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR ville være verdt å konsultere etter pensjonering. Men alle andre ledere vi snakket med mener at kunnskapen om avgangsdirektører har mer reell verdi enn det som for tiden blir utvunnet.

Kongen Er Død

noen ganger er overganger preget av grundige debriefinger mellom en gang og fremtidige ledere. Vi så nøye på et selskap hvor suksess er tatt veldig alvorlig: datamaskinens chip maker Intel. I de siste to tiårene eller så, at organisasjonen har hatt fire Administrerende Direktører og tre ryddig successions: stafettpinnen gått fra Gordon Moore Til Andy Grove Til Craig Barrett Til Paul Otellini. I det som har blitt en kjerneprosess, ble hver overgangsdato annonsert i god tid, og hver utgående ADMINISTRERENDE DIREKTØR tjente en tid som styreleder. Craig Barrett beskrev den tiden som inkludert regelmessig veiledning av sin etterfølger. Da vi spurte hvordan prosessen kom i gang, fortalte han oss: «Jeg lærte Dette Fra Andy Grove . Det var naturlig at Jeg ville gjøre Det Samme Med Paul. Det er ingen tvil om at han vil gjøre det samme med sin etterfølger.»Barretts kommentar avslører to ting: For Det Første har Det blitt en kulturell norm hos Intel at de gamle og nye Administrerende Direktørene vil gi mening. For det andre er avgangsdirektøren ansvarlig for å få det til å skje. Begge punktene er problematisk for de fleste andre selskaper.problemet er vanligvis ikke viljen til utgående ledere, som pleier å være ivrige etter å dele sine tanker-ut av en følelse av plikt og fordi de har en økonomisk eierandel (gjennom aksjer eller opsjoner) i selskapets fortsatte suksess. Sikkert Var Hank Greenberg, etter nesten fire tiår hos AIG, motivert av begge faktorer for å prøve å gi råd til sitt tidligere selskap. Til tross for hans usikre ouster i kjølvannet av en regnskapsskandale, gikk han med på å møte da En SENERE ADMINISTRERENDE DIREKTØR, Robert Willumstad, nådde ut til ham. Og høsten 2008, da selskapet bidro til nedsmeltingen i finanssektoren, presset Greenberg (uten hell) for videre møter. (Wall Street Journal rapporterte denne overturen under overskriften » Ex-CEO Greenbergs Tilbud Fikk Aig Kald Skulder.»)

Men selv i mindre nervøs omstendigheter en ex-CEO kan ikke mandat slike samtaler. Ballen er i den innkommende KONSERNSJEFENS domstol. I våre samtaler med dusinvis av Nye Administrerende Direktører, men ikke en frivillig at det å snakke med hans eller hennes umiddelbare forgjenger hadde vært en prioritet. Da vi spurte hvorfor ikke, sitert noen et eksplisitt ønske om en ren pause med fortiden. «Det er uunngåelig spenning om strategi,» David Dougherty, president og ADMINISTRERENDE DIREKTØR I Convergys, forklarte—selv om hans var en av de jevneste og beste overgangene vi fant, og han er i jevnlig kontakt med sin forgjenger. En annen innkommende ADMINISTRERENDE DIREKTØR satte poenget baldly: «jeg må sette min egen agenda.»

Oftere var årsaken mangel på tid eller vanskeligheter med å matche tidsplaner. En innkommende ADMINISTRERENDE DIREKTØR er akutt klar over hva som må oppnås i de første månedene på jobben. Vanligvis står han eller hun overfor mye reise, behovet for å møte personlig med viktige valgkretser, og en sterk følelse av at hvert minutt tatt bort fra å bygge disse broene er kostbart.For å være sikker, noen ex-chiefs, selv i vennlige overganger, har ingen interesse i å fortsette å gi råd om bedriftens saker. Vi hørte en fascinerende analyse av slike tilfeller Fra Doug Clark, en new York city psykolog hvis klientell inkluderer bedriftsledere. Han påpekte at narsissisme er vanlig i Lederne av Administrerende Direktører, og en narcissist ser seg som den eneste hovedpersonen i historien som utfolder seg rundt ham. Sa hvis en ny person flytter inn I KONSERNSJEFENS sete, til narcissisten som bare kan bety at historien har gått videre. I Clarks ord, » klieg-lysene reiser med ham .»Virksomheten han forlater, interesserer ham ikke lenger fordi det ikke er der handlingen er.

for avgangsdirektører som ikke er fullblåste narcissister, kan stolthet komme i veien. Opplevelsen av å miste makt, følelsen kastet til side, og kanskje blir truffet hardt av det faktum av aldring er nok til å knuse selv den mest holdbare ego. En ex-CEO vi intervjuet gjorde en skjev kommentar på hans erfaring: «Den første dagen etter at jeg dro, satt Jeg i Baksetet Til Mercedes, og det gikk ikke hvor som helst.»Det kan bare være naturlig at en person som føler et slikt tap, ville nøle med å være til hjelp—spesielt hvis den nye KONSERNSJEFEN på en eller annen måte hadde fremskyndet ting. Det har uten tvil skjedd for mange avgangsledere at jo verre den nye utfører, desto bedre ser den gamle ut i ettertid. KANSKJE dette er grunnen TIL AT ceo coach Bob Mintz har klaget over at ledere i disse situasjonene opptre som » små gutter på lekeplassen.»Reflektere over en lang karriere med veiledning, sa han, «jeg har vært involvert i tre dusin overganger og aldri sett en god en.»Våre intervjuer tyder imidlertid på at slike følelser ikke er absolutte barrierer. Bare ved å være bevisst på dem, kan en leder med emosjonell intelligens arbeide gjennom dem. Likevel bør avsluttende Administrerende Direktører bli tilgitt for ikke å starte diskusjonene selv.

det er Heller ikke vanlig for et styre å oppmuntre til konsultasjoner mellom gamle Og nye Administrerende Direktører. Styret kan se søkekomiteen eller en ledende direktør som en mer naturressurs for den innkommende lederen. Faktisk kan det være uheldig å la avgangsdirektøren påvirke den nye tenkningen; avhengig av årsaken til overgangen, kan styrets aktelse for EX-KONSERNSJEFENS visdom være på et lavt punkt. Så igjen, kan styremedlemmene bare ønske å signalisere tillit til deres nye valg. Uansett fant vi ingen eksempler på at et styremedlem har vært involvert i å stimulere en samtale.

alt dette bidrar til å forklare hvorfor de fleste selskaper ikke har Det Intel gjør: tradisjonen og forventning om at en avgang CEO vil nå ut til hans eller hennes etterfølger. Det er to måter å gjøre opp for det. En organisasjon, gjennom sin lederutviklingsfunksjon, kan skape formelle mekanismer for å oppmuntre samspillet. Eller de to Administrerende Direktørene kan personlig gjenkjenne verdien og få det til å skje mindre formelt.

Hva Organisasjonen Kan gjøre

alle bedrifter har det bedre når overganger i topprangeringene går jevnt, og kontinuitet avhenger i stor grad av informasjonsdeling. Hvis diskusjoner mellom en utgående og en innkommende leder ikke pleier å forekomme naturlig, er det fornuftig å innføre retningslinjer for å lette dem. Spesielt vil vi råde selskaper til å gjøre følgende:

Gi prosessen lovens kraft.

det enkleste og mest åpenbare tiltaket er å gjøre løpende konsultasjon et krav for å åpne eller fortsette en kompensasjonspakke. Selv Administrerende Direktører som forlater under en sky, får ofte gyldne fallskjermer. Samle dem bør være betinget av å ha debriefing samtaler. Ironisk nok fant vi flere eksempler på at Tidligere Administrerende Direktører ble godt betalt av andre selskaper for deres råd, mens de ble ignorert av tidligere arbeidsgivere som fortsatt hadde dem på lønnslisten.

Ordne møtene.

de fleste bedrifter har definert avgangsprosesser, for eksempel avgangsintervjuer, for selv relativt yngre ansatte—men vi har sjelden hørt om et formelt intervju med en utgående ADMINISTRERENDE DIREKTØR. Det ville ikke være vanskelig å etablere utgangsintervjuer for ledende ansatte for å få innsikt, oppnå kontinuitet og varsle virksomheten om eventuelle nye problemer. Ideelt sett vil disse møtene finne sted mellom avgang og ankommer Administrerende Direktører og ville ha tonen i engasjert samtale, ikke tom byråkratisk prosedyre. Hvis de ble satt opp av menneskelige ressurser ledere, noen awkwardness rundt som skal nå ut til hvem ville bli fordrevet.

Opprett en debriefing-oversikt.

Selv om de to lederne kjenner hverandre—faktisk, spesielt hvis de gjør det-vil en grundig agenda for møtet være verdifull. Det kan være i form av spørsmål, for eksempel: Hvilke pågående initiativer er mest vitale? Hvorfor? Hva skal eller kan gjøres på dem? Hvilke initiativer eller programmer kan stoppes uten å skade kjernen? Ledere som ikke allerede har en enkel rapport, vil best tjene ved å dele faktainformasjon (for eksempel hvilke representasjoner som er gjort til hvem) før de gradvis går inn i saker av mening og dom.

Artikulere bidragene fra avgang leder.

i noen selskaper og for noen ledere kan det til og med være hensiktsmessig å opprette et navngitt bibliotek eller konferansesenter. Å anerkjenne hva DEN tidligere KONSERNSJEFEN oppnådde tjener flere formål, hvorav det ene er å øke sin vilje til å være til hjelp. En annen er å signalisere problemene som veteranens råd vil bli mest verdsatt, og legge til side de som de to lederne kan være enige om å avvike. Når de kommuniserer meldinger til omverdenen, kan de samtidig beskytte omdømmet til den gamle KONSERNSJEFEN og herald endringer som den nye KONSERNSJEFEN vil innlede.

Skjære ut et eldre prosjekt.

når AVGANGSDIREKTØREN går av med pensjon, tildeler han eller henne noen offisielle plikter, for å starte umiddelbart etter at den nye lederen tar kontor, er en solid måte å lette overgangen og sikre fortsatt god vilje. I den grad det er mulig, bør disse oppgavene være i tråd med pensjonistens arv. For eksempel kan en utgående ADMINISTRERENDE DIREKTØR som er kjent for talentstyring ta ansvar for å skape et mentorprogram. Hva exiting CEO vil gjøre og hvor lenge bør gjøres eksplisitt.

Kast bryteren avgjørende.

Uansett hvor nyttig avgang CEO kan være, er det viktig at han eller hun raskt gi scenen både internt og eksternt. Etterfølgeren må bli selskapets offentlige persona. Ifølge Craig Barrett, Tidligere Intel CEO, «den dagen Paul ble utnevnt, jeg tok et sabbatsår. Jeg ønsket å være borte en stund, slik at folk ikke ville komme til Meg og måtte gå til Paul umiddelbart. Da Jeg kom tilbake, Jobbet Paul Og Jeg ut en liste over ting for meg å gjøre, og vi begynte å møte regelmessig.»Flere Av De Innkommende Administrerende Direktørene vi intervjuet hadde hatt, og verdsatt, lignende erfaringer. Oppriktige diskusjoner i privat vil ikke holde en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR fra å holde rampelyset.

Hva De To Ledere Bør gjøre

Tiltak som de nettopp skissert vil gjøre kunnskapsoverføringer fra tidligere Til nåværende Administrerende Direktører normen snarere enn unntaket. De vil gi struktur og formål til disse interaksjonene. Men de kan ikke sikre at samtalene gjennomføres i riktig ånd. Personlig dynamikk er nøkkelen, og begge ledere må begynne med minstoverbevise at en full og ærlig utveksling vil være til nytte for organisasjonen.

Gjør det første trekket.

i fravær av noen protokoll som tvinger de to Administrerende Direktørene til å møte, er det opp til dem å bli enige om å snakke. En nådig innkommende ADMINISTRERENDE DIREKTØR vil starte samtalen, i en gest av respekt. Men han eller hun har sannsynligvis travlere timeplanen. I stedet for å stå på seremonien, bør en avgangsdirektør som ikke har blitt kontaktet, ta kontakt.

Møtes som likeverdige.

hver leder bør sette seg selv i den andres sko. Jeffrey Sonnenfeld, som skrev veltalende om ADMINISTRERENDE direktøravganger i sin bok The Hero ‘ S Farewell, beskrev slutten av en strålende karriere som «et stup i ubetydelighetens avgrunn, en slags dødelighet.»Vi hørte ekko av dette i de mest verdslige detaljene i livet etter kontoret. Ektefellen til en pensjonert utøvende fortalte oss at hennes mann holdt ringer DET for å se om dataservere var feil; han hadde problemer med å tro at hans e-post innboksen kan være så tom. I mellomtiden har nye Administrerende Direktører ofte bekymringer om sin egen beredskap. Bradford Malt, leder av ledelseskomiteen i Det globale advokatfirmaet Ropes & Gray, bekreftet hva mange nye ledere blir fortalt: «Det som fikk deg til hvor du er, er forskjellig fra det som vil gjøre deg til en god ADMINISTRERENDE DIREKTØR.»Derfor anbefaler trenere ofte etterfølgere å synlig endre seg—kanskje i noe så enkelt som hår eller klær—når de stiger opp til høyeste trinn. Dette sender en subtil melding om at lederen nå er en annen type leder. I alle fall er det sannsynlig at begge parter i overgangen er mindre enn helt komfortable. De bør forstå det og oppføre seg sjenerøst mot hverandre.

Del planen «første 90 dager».

enhver godt forberedt nykommer på KONSERNSJEFENS kontor vet at klokken begynner å løpe så snart hans eller hennes tid begynner. Det er viktig i de tidligste dagene å gjøre trekk som har en positiv innvirkning og signalisere de viktigste temaene i endringsagendaen. Noen eksperter refererer til dette som å etablere sin stemme; de anbefaler å lansere noen tiltak for å markere et klart avvik fra fortiden. Alle våre intervjuere anerkjente at etterfølgeren bare må avvise minst ett viktig element i forgjengerens strategi. Naturligvis kan det skape spenning mellom de to lederne. Vårt råd er å få den kortsiktige planen på bordet så tidlig som mulig. Det er viktig at DEN nye KONSERNSJEFEN hører hvilke initiativer ELLER evner den utgående KONSERNSJEFEN mener er grunnleggende og vil bli demontert i selskapets fare. Forhåndsvise tiltak kan også anspore nyttige råd om hvordan å innlede dem. Veteranutøvelsen kan til og med påpeke noen lavthengende frukt som den nye ennå ikke har oppdaget. Hvis DEN tidligere ADMINISTRERENDE DIREKTØREN er fristet til å engasjere seg i noen undergravende aktivitet, kan denne prosessen bidra til å bringe ham eller henne inn i teltet.

Snakk om det store bildet.

Samtale mellom gamle Og nye Administrerende Direktører bør ikke begrenses til kortsiktige tiltak. Snarere bør dagsordenen inkludere alle saker som en erfaren ADMINISTRERENDE DIREKTØR ville ha et unikt og nyttig perspektiv—for eksempel styrets arbeid, egenskapene til de enkelte medlemmene, styrken og svakhetene i ledergruppen I C-suite og utover.

Hold saltkornet for hånden.

når en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR setter seg ned med sin forgjenger, bør hun respektere det faktum at personen som sitter overfor henne er den eneste i verden som har delt så mange av hennes bekymringer. Hun bør anta at han har tenkt på disse problemene dypt. Dette betyr ikke at de to må komme til enighet. Hun bør vurdere meningene og perspektivene til den spennende KONSERNSJEFEN basert på hennes kunnskap om ham. I kommentarer som hun er tilbøyelig til å avvise, bør hun se etter sannhetskornet. I innsikt som hun rushes for å omfavne, bør hun se etter saltkornet.

Syng fra samme salmebok.

i ukene rundt en maktovergang har Begge Konsernsjefene mange villige lyttere, ikke minst i media. Selv om total åpenhet er sjelden tilrådelig eller mulig, begge ønsker å bli oppfattet som ærlig. Altfor ofte er ledere unaturlig og jevnt positive under en overgang—noe som skader troverdigheten senere, når den nye KONSERNSJEFEN klart avviser aspekter av det gamle regimet. Gaffes er langt mindre sannsynlig hvis de to lederne har nådd enighet om de store prestasjonene (og kanskje noen få feil) av avgangssjefens regjering. Begge bør også snakke konsekvent om pågående tiltak. Hvis de har nådd felles grunnlag, kan offisiell selskapskommunikasjon inneholde autentisk ros for den spennende KONSERNSJEFEN og sanne uttalelser om hans eller hennes støtte til den nye agendaen. Jo større ærlighet og harmoni vil bli ønsket velkommen av ansatte og andre interessenter, og vil gjøre løpende konsultasjon mellom Administrerende Direktører mer produktiv.

Et Ord Til De Kloke

mange lesere AV HBR vil ha hørt den gamle vitsen om suksess der en nyansatt ADMINISTRERENDE DIREKTØR passerer avgang ADMINISTRERENDE DIREKTØR i gangen, ber om råd, og blir fortalt at når kriser oppstår, bør han konsultere de tre konvoluttene som er igjen i skrivebordsskuffen. Seks måneder senere blir han rammet av en rungende produktfeil. Usikker på hvordan han skal svare, åpner han den første konvolutten og ser rådene: «Klandre forgjengeren din .»Et år senere har han anledning til å ta tak i den andre konvolutten, og rådene sparer ham igjen:» Reorganiser.»Et år senere åpner han den siste: «Forbered tre konvolutter.»

Som alle vitser med utholdenhet, treffer denne en nerve. Mange av oss anerkjenner sannheten at en innkommende ADMINISTRERENDE DIREKTØR går inn i en verden av fare og får dyrebar liten veiledning fra de som har gått før. De fleste spennende Administrerende Direktører sendes raskt fra scenen. De to personene som er mest involvert i EN KONSERNSJEF, har sjelden en lang og ærlig diskusjon.

det er ingen logikk i denne tilstanden og ingen grunn til at den må fortsette. Din bedrift kan gjøre ting annerledes, og det første trinnet kan være like enkelt som å sette denne artikkelen i hendene på din neste CEO-elect. Mye av den utgående KONSERNSJEFENS kunnskap vil gå tapt med mindre det gjøres en bevisst innsats for å fange den. Innsikten som skal oppnås er en medvind for en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR som raskt må komme opp i fart. Omsetningen blant Konsernsjefer er på en all-time high, og ansiennitet av enkeltpersoner i denne stillingen har stadig krympet (de nyeste dataene sette gjennomsnittet på seks til åtte år). Ledere og organisasjoner vet at det er viktig at den nye lederen får en sterk start—og at prosessen begynner med overføring AV CEO-nivå kunnskap.En versjon av denne artikkelen dukket opp i Januar 2009-utgaven Av Harvard Business Review.