Netflixが今夏、最高コンテンツ責任者のTed Sarandosを共同CEOに昇格させ、創設者のReed Hastingsとタイトルを共有することを発表したとき、この動きは従来の知恵 Salesforce.com SAP、Oracleはすべて昨年中に共同CEOの構造を放棄しており、Wall Street Journalは次のように尋ねました：「共同Ceoはスタイルが外れています。 Netflixが管理モデルを復活させるのはなぜですか？”

私たちはこれについて強い視点を持っています：私たちは2017年以来一緒にHarris Pollで共同Ceoを務めてきました。

真実は全能のCEOの原型である—企業のピラミッドの上に唯一の司令官—ますます20世紀の経営思考の遺物です。 いくつかの注目すべき例外があります：Jeff Bezos、Elon Musk、Mark Zuckerbergのような創設者は依然として指揮と管理をしています。 しかし、アメリカ心理学会との研究では、ほとんどの単なる人間にとって、それだけで行くのはあまりにも難しいことがわかりました。 現代のビジネス環境はあまりにも動きが速く、CEOへの要求は、一人の人が組織の戦略的方向性を設定し、利害関係者への公的な顔として行動しながら、多

Tellingly,エグゼクティブチームは、異なる企業機能が重要性を得ているように、最後の三十年にわたってサイズが倍増しているが(人事)または存在に来てい 起業家のJoe Procopioが観察したように、「110％を与えることに関する数学は、通常、11の異なる優先順位にわたって10％を与えることに分解されます。”

同時に、現代のリーダーシップの期待が進化してきました。 組織はより機敏で階層的ではなく、今日の突然の転位に迅速に適応しなければなりません。 労働力と社会の世代交代は、不平等に対する社会的意識の高まりと、異なる経験を持つ他の人を意思決定に含めることの義務をもたらします。 これらの緊急事態は、非伝統的なソフトスキルをリーダーシップに不可欠な添加物にしました。 私たちの本では、アテナの教義、私たちは64,000カ国の13人を調査し、共感、無私、コラボレーション、表現力、柔軟性、忍耐が理想的な現代のリーダーに最も相関していたが、独立、積極性、決断力、コントロールはそうではなかったことが分かった。しかし、これはどちらか/またはではなく、実際には上記のすべてを持っていることです。

しかし、これはどちらか/またはではありません。

ビジネスの包括性への深遠な転位はリーダーが彼らの技術および能力を広げることを要求する。 いくつかの組織は幸運であり、右脳と左脳の両方であるユニークな個人、ひたむきで協力的な人などを見つけることができます。 すべての残りのために、より良い選択肢は、役割の二人のリーダーです。 彼らはそれらを補完するパートナーを持っている場合、ceoは完璧である必要はありません。

この構造はまた、C-suiteの成長の余地を作り出し、必然的にCeoの変化に伴う企業の頭脳流出と戦うのを助けます。 ある2016スタンフォードビジネススクールの研究論文は、研究した幹部の四分の三は、CEOのために渡された後、自分の会社を残したことがわか これは理にかなっています：リーダーは、彼らがより評価されているどこかに行きたいと思うようにバインドされています,才能が分散すると、最終的に

しかし、これのどれも、単に第二のCEOを命名することは、すべての問題を解決するか、自動的にビジネスの成功につながる魔法の万能薬であると言 任意の関係やベンチャーのように、二重の最高経営責任者の構造は、一定の作業が必要です。

私たちが2017年に引き継いだとき、ハリスの世論調査はアメリカの世論の由緒ある声でした。 私たちには途方もない人々がいましたが、誰も彼らを導いていません。 競合他社からの商品化や、萎縮していたブランドに直面しました。 あまりにも多くの製品、あまりにも少ない先見の明、および一定の所有権の売上高によって疲れた労働力で、我々は集中し、保護する必要がありました。

私たちのタンデムの役割は、get-goから有効にしていました。 一緒に働くことの私達の前の経験に基づいて、私達は私達がそれぞれ優秀だった区域に仕事を分けた:マーケティングおよび広告の長いキャリアの後で、ジョンは消費者洞察力、事業開発、戦略的なリーダーシップ、およびブランドおよびマーケティングで最もよい。 Mbaに支えられたウィルの強力なスーツは、ビジネス戦略、財務と運用、アカウント管理、イノベーション、SAASです。

CEOの役割を共有することで、Johnは以前の所有者の構造からHarris Poll資産（人員と知的財産）を切り開く時間を与えながら、クライアントにブランドを旅し、個人的に再導入することができました。 今日、私たちはまだ分割し、征服します。 ウィルは、予算予測と管理担当者に対して、各ビジネスユニットを追跡し、私たちの専務取締役と彼の一日の多くを費やしています。 その間、ジョンは私たちの毎週のCovid-19の研究、新しいビジネスピッチ、およびクライアントの成果物の提供に彼の一日の多くを費やしています。 先日、共同世論調査で疾病管理予防センターに提示している私たちの一人を見つけ、もう一人は投資部門とのボルトオン買収を評価していました。

一日の複数のポイントで、私たちはお互いに助言を提供したり、問題に群がったりするために一緒に来ます。 より長い範囲の目的を達成するためには、私達は対面で深潜りを隔月予定した;私達は今事実上毎週金曜日一緒に戦略を練る。

私たちのチームは私たちの間を横断しますが、私たちは他の所有領域にはしけないように注意しています。 私たちは本質的にお互いの判断と決定を信頼しています。 私達はまた私達がパートナーシップとして私達が個人より多くを達成できることを証明したので力をあきらめることが実際にそれの多くを持ってい

試行錯誤は、成功のために共同Ceoを配置するための四つの基本的なルールを教えてくれました。

1. 右のパートナーを選ぶ。 共同Ceoは非常に現実的な意味で専門的に結婚しています。 共通のビジョン、明確なコミュニケーション、そして最も重要な、深い信頼：このような永続的な個人的な関係の基礎的な資質はまた、共有C-スイートに適用 これは、必然的に意見の相違があるときにパートナーシップを維持します。 それぞれが他の才能を覚えて、それがまだ一つであることを知って決定を下す必要がありますP&L両方が所有しなければな あなたは他の人の性格を信じずにこの配置に入ることはできませんし、その逆もあります。

2. 期待を設定します。 二重のCeoの批評家は、共有された説明責任はまったく説明責任にはならないと主張しています。 しかし、適切に管理され、反対は真です。 共同説明責任の考えは他に住まなければならないことの位置に各パートナーを置く性能基準を置くことを意味する。 理想的には、これは健全な競争を作り出します。 自称Ceoは、通常、高パフォーマンスの個人であるため、明確なレーンは、各パートナーが他の改善を推進するのに役立ちます。 実際、Financial Reviewに掲載された2011年の論文は、共同Ceoの相互監視が取締役会の監督に代わる十分な説明責任を生み出すことができることを発見しました。

3. 役割と責任を定義します。 組織は、誰が会社のどの側面を担当しているのか、意思決定権限がどこにあるのかを理解する必要があります。 私たちは高度に分散された労働力を持っています—私たちの二人は異なる都市に住んでいます—しかし、私たちのマネージャーは、私たちがそれぞれが責任 これは、各CEOのプレートからいくつかの毎日の責任を取るという点で解放されています。 また、自分の専門分野の周りのスキル構築のための時間を解放し、より集中した指導をもたらします。 そして、あるリーダーは、新鮮な外部の視点から別の問題に来ることができます。 責任領域を明確に描写することは、共同Ceoがボトルネックであるという別の一般的な批判を軽減することにもなります。 実際には、構造は、多くの場合、一人の個人が経験と知識のより深いから意思決定を行う権限を持っているので、より迅速な応答を容易にします。

4. 権限を配布しますが、責任はありません。 それぞれのパートナーは個々の義務を持っていますが、両方とも基本的にリーダーシップユニットであり、成功と挫折が一緒に所有されているものでなければなりません。 これらの成功と挫折は、短期的および長期的な補償に反映されるべきである。 彼らは単位として報酬を与えられるか、または罰せられ、結果を受け入れるために準備されなければならない。 右の化学および信頼と、それは健全な競争および互いの背部を持っていることを両方奨励する。 この結合されたキャリア計画のもう一つの利点は、それが一時的または長期的な両方のことができるということです。 ある会社は後輩のリーダーのための手入れをする機会として共同CEOの整理を見るかもしれない。正直言って、現代のCEOは非現実的な要求に圧倒されることがよくあります。

Netflixの共同Ceoへの移行は、失敗するように設定するシステムよりも、個々のリーダーの制限についてはあまり言及していません。 私達は権限の部分がそれを放つことができるときビジネスピラミッドが革新を窒息させていることを信じます。 このような前例のない時代には、より多くの企業がその構造を再考し、共同Ceoを受け入れ、リーダーを成功させる立場に置くべきです。