第18章:組織文化

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第18章:組織文化

あなたは何を学ぶことを期待していますか？

  • 制度化と組織文化との関係を説明
  • 組織文化を構成する共通の特性を定義
  • 強
  • 人と組織に対する組織文化の機能的および機能不全の影響を特定します
  • 組織の文化を決定する要因を説明します
  • 組織の文化を決定する要因を説明します
  • 組織の文化を決定する要因を説明します
  • 組織の文化を決定する要因を説明します

    • iv id=”b20e0358 組織の文化

  • 文化が従業員にどのように伝達されるかを明確にする
  • 管理に利用可能な様々な社会化の選択肢の概要
  • 顧客対応の文化を記述する
  • 精神的な文化の特性を特定する

何ですか？ 組織文化とは何ですか？

制度化=組織は、そのメンバーのいずれかから離れて、独自の人生を取り、不滅を取得するとき。 組織は、それが生産または販売するものだけでなく、それ自体のために価値があります。 (例:Disney,McDonalds,Sony)

組織文化=組織を他の組織と区別するメンバーによって保持される共有された意味のシステム。

組織文化のKeyCharacteristics:

  • イノベーションとリスクテイク。 従業員が革新的であり、リスクを取ることが奨励されている程度。
  • 細部への注意。 従業員が精度、分析、および細部への注意を示すことが期待される程度。
  • 結果の方向。 管理は、結果や成果ではなく、技術やプロセスに焦点を当てている程度。
  • 人の向き。 経営上の意思決定が組織内の人々に対する成果の影響を考慮に入れる程度。
  • チームの向き。 仕事の活動は、チームではなく、個人の周りに組織されている程度。
  • 攻撃性。 人々が積極的で競争力があるのではなく、のんきな程度。
  • 安定性。 組織活動が成長とは対照的に現状を維持することを強調する程度。

*Cultureは説明的な用語です。 組織文化は、会社/組織の特性がどのように認識されているかに関係しています。*それは仕事の満足度についてではありません。

組織は統一されたカルチャを持っていますか？

Organizationalcultureは、組織のメンバーによって保持される共通の認識を表します。

  • 支配的な文化は、組織のメンバーの大多数によって共有されているコア値を表現しています。
  • サブカルチャーは、一般的な問題、状況、または経験を反映するために大規模な組織で開発する傾向がある”ミニカルチャー”です。 これらは通常、部門または地理的な分離によって定義されます。
  • コア値または支配的な（プライマリ）値は、組織全体で受け入れられます。 /li>

強い対弱い文化

Strong=コア値が激しく保持され、広く共有されている文化

文化対形式化

·多くの場合、ルールや規制re:performanceは文化を通して伝達され したがって、文化はいくつかの点で定式化。

Org Culturevs. 国の文化

·国の文化はorgcultureよりも従業員に多くの影響を与えている–だから、多国籍組織のために、目標は、組織（支配的な）文化

…..文化の機能

文化は、従業員が言うか、行うべきことのための適切な基準を提供することによって、一緒に組織をhelpshold社会的接着剤です。 p>

·境界を定義する役割を持っています。

·組織メンバーのアイデンティティの感覚を伝えます。

·これは、個人の自己利益よりも何かへのコミットメントの生成を容易にします。 p>

·これは、社会システムの安定性を向上させます。

·これは、従業員の態度や行動を導き、形作る”センス作り”と制御メカニズムとして機能します。

·変更する障壁

·多様性への障壁

·買収や合併への障壁

作成&文化を維持

  • 文化の始まり：創設者、ビジョンはペースを設定します。 まず、ビジョンに一致する従業員を雇い、維持し、その後、個人を社交–その後、創業者の行動は、ロールモデルと組織の”人格”として機能します（例：ヒューレット-パッ: 多くの方法があります…最初に、それは人事ポリシーを介して反映され、維持されています–選択（最小資格が確立された後、”fit”のために雇う）、perf評価、トレーニングとキャ 次に、トップマネジメントの行動は文化を例示する（規範は下にフィルタリング-リスクテイクが望ましいですか？ 管理者は従業員にどのくらいの自由を与えて決定を下すのですか？ 私たちは仕事に何を着るべきですか？ どんな行動が報酬を与えられ、昇進に導くか。 など）。 最後に、社会化方法（従業員を組織の文化に適応させるプロセス）が重要です（到着前、遭遇、変態段階）。

どのようにEmployeesLearn文化

  • ストーリー–（例。 Nordstromと車のタイヤ、マイクロソフトと”リッチで呼び出す”、そしてKrispy Kremeの”文化大臣”）
  • 儀式–キー値を表現し、強化する活動の反復的なシーケンス（例。 テニュアを取得し、メアリーケイ化粧品年次賞会議）
  • 材料シンボル–重要なものを従業員に伝え、力を保持し、どのような行動が適切である（例。 リムジン、ジェット機、オフィス、ドレス）
  • 言語–文化やサブカルチャーのメンバーを識別します。 Boeingのような企業で使用されるスラング）

MatchingPeople With Cultures

  • 社会性（親しみやすさ）と連帯（タスクの向き）次元は、ネットワーク、傭兵、断片化された、または共同体：文化の異なる”タイプ”を理解するために使用することができます。 注:経営格子をリコールしなさいか。??

Creating anEthical Organizational Culture

  • Be a visable role model
  • Communicate ethical expectations
  • Provide ethical training
  • Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
  • Provide protective mechanisms

Creating aCustomer-Responsive Culture

  • Select “customer” focused individuals
  • Use 低レベルの形式化（顧客と取引する柔軟性）を持つ構造
  • エンパワーメントを使用
  • 良いリスニングスキルを使用
  • 役割の明快さ
  • “ヘルプ”を表示または組織市民行動（ocb）

精神性と組織文化

workplacespirituality：認識人々はコミュニティの文脈で行われる意味のある仕事によって栄養を与え、栄養を与えられる内 例）目的の強い感覚、個々の開発、信頼および開放性、従業員のエンパワーメント、許容のofexpression。

マネージャーのための概要andImplications

  • 従業員は、リスク許容度、チームの重点、人々のサポートの程度などの要因に基づいて、組織の全体的な主観
  • この全体的な認識は、実質的には、組織の文化や人格になります。
  • これらの好意的または不利な認識は、従業員のパフォーマンスと満足度に影響を与え、より強い文化にとって影響が大きくなります。
  • 人々の人格が時間の経過とともに安定する傾向があるのと同じように、強い文化もあります。 これはマネージャーが変わることができるように強い文化を困難にさせる。
  • 組織文化のより重要な経営上の影響の一つは、選択の決定に関連しています。 価値が構成のそれらと一直線に並んでいない個人を雇うことは長期目的のために有効ではない。
  • 従業員のパフォーマンスは、彼が何をすべきか、またはすべきではないかを知ることにかなりの程度に依存します–社会化は、この種の情報の多くを提供します

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