起業家は、様々なマーケティング、価格設定、財務、およびその他の予測を行うために、新しいベン 多くの場合、しかし、彼らの推定値は現実とはほとんど関係がありません。 これらの著者らは、新興企業の固有の不安定性を考えると、新規企業の計画は既存企業の計画とは根本的に異なると主張している。 新しい投機を進水させるマネージャーはいかに遭遇する多くの未知数のために効果的に計画してもいいか。 プロジェクトのライフにわたるマイル標石を識別することは企業の実行可能性についての経験から学び、必要に応じて作戦および目的の調節を 著者らは、コンセプトと製品のテスト、最初の資金調達、市場テスト、生産スタートアップ、および競争力のある反応を含む、新しいビジネスが渡す十の典型的なマイルストンについて説明します。 各段階で、エグゼクティブは実際の結果と彼らの仮定を一致させ、次のマイルストーンに進むかどうかそして方法を定めなければならない。新しいビジネスを始めることは本質的に実験です。 実験には、経験によってのみテストできる多くの仮説（一般的に仮定と呼ばれる）が暗黙的に含まれています。 起業家は企業を立ち上げ、仮定を検証または無効にすると同時にそれを確立するように働きます。 いくつかは死んで間違っていると他の部分的に間違っているので、事業計画の重要な目標は、継続的に生産し、新しい知識の上に構築する必要があり 管理者は、前の段階で学んだ情報に基づいて、計画の新しい段階またはマイルストーンに移動することを正当化する必要があります。

進化的な方法で学ぶことは、ベンチャー経営者だけでなく、投資家、上級経営者、取締役にとっても価値があります。 それはビジネスの潜在性の徴候が展開すると同時にそれらが各段階に資金を供給するかどうかについての情報に基づいた決定をするのを助 彼らは、何が学んだのか、ベンチャープランナーが新しい情報に対応するための計画をどのように効果的に変更したのかを調べることによって、私たちのマイルストーンアプローチを使用して管理パフォーマンスを測定することができます。

マイルストーンの計画はほとんど新しいものではありません。 伝統的に、しかし、そのような先見の明は、レビューやプロジェクトの完了のために設定された所定の日付に依存しています。 日付のマイルストーンの問題は、彼らが新しいベンチャーのために完全に信頼できないということです。 したがって、管理者は、イベントが完了したときに、go、no-go、またはリダイレクトの決定を行うために学んだことを使用して、代わりに資金調達の決定を 明らかに、新しい企業にはいくつかの期限と制約が必要な場合があります。 例えば、健康と屋内テニスセンターのための最近の提案には、クラブが来る冬のシーズンのために開くことを可能にする完了日が含まれていました。 すべてのマイルストーンは、この期限を満たすためにリンクされていました。

しかし、ほとんどのベンチャーでは、日付ではなく重要なイベントがマイルストーンを決定する必要があります。 計画の唯一のハード日付は、外部的に、例えば、契約契約や競争圧力のような要因によって課されるべきです。

マイルストーン計画へのこのアプローチは、企業のための三つの利点があります。

1. それは高価なmistiming間違いを避けるのを助ける。

2. それは学習と全体の投機を再評価するための論理的で、実用的なマイル標石を与える。

3. これは、ますます困難な情報の成長体に基づいて”再計画”のための方法論を提供しています。

計画を書く

イベントのマイルストーンに最大の学習価値を与えるためには、経営者が行う仮定をテストできるように、事業計画はイベントの完了を定義する必要があります。 たとえば、計画は読まないでしょう：”マイルストーン—製品開発の完了。”より良い、より具体的な声明は次のようになります：

プランナーが各マイルストーンに到達すると、結果を詳細な仕様と比較して、元の前提がまだ保持されているかどうかを確認できます。 その後、彼らは次のステップについての決定を下すために彼らの経験を使用することができます。

例として、先ほど説明したプロジェクトを管理していて、製品開発が完了した後、直接コストが1 30,000ではなく3 12,000になることを除いて、仮定は十分に根拠があるように見えることを学んだとします。 あなたは、あなたが価格を変更する方法を見つける必要があることを知っています。 別の価格で市場はまだありますか？ プロジェクトを続行しますか、リダイレクトしますか、中止しますか？ どのように新しいターゲット市場は、あなたが最初に投影したものとは異なりますか？ プロトタイプは、あなたが予想していなかった—負または正—他の機能を持っていますか？ どのようにあなたの計画を変更することについて行くのだろうか？ 変化はあなたに何を教えてくれるのでしょうか？

いくつかの起業家は、明示的に一連のイベントをマッピングし、彼らの新しいベンチャーのためにそのような計画を使用します。 より一般的には、徹底的に計画していないことの恐ろしい結果です：付随するミスタイム、高められたキャッシュフロー”燃焼率”、および損失の蓄積。

明らかに、すべての企業は異なっており、製品の歴史の中ですべてのイベントが何かを教えることができますが、私たちの経験は、最も重要な可能性が高いいくつかの重要なマイルストーンを示唆しています。 私たちは、この読書でそれらを説明し、各重要なイベントのために、我々は適切な質問をし、実際のケースに基づいてレッスンを提供しています。

Milestone1:コンセプトと製品テストの完了

この段階は、将来のステップに比べて非常に低コストであり、完全な製品開発に先行しています。 このフェーズの目的は、さらなる開発を進めるかどうかを決定することです。 この時点で、プランナーは、実際の市場ニーズは、彼らがそれを想像しているか、彼らが開発したモデルのために存在するかどうか、またはそれが潜在的に致命的な欠陥を持っているかどうかを検討しています。 このマイルストーンで、企業家は彼らの元の概念をテストし、変えることの結果として別の機会を発見したかもしれない。

コンセプトテストは、所望の製品特性、ターゲット市場、価格設定範囲、および必要性の認識について行われた仮定に挑戦します。 プランナーは、次の質問を自分自身に尋ねる必要があります:

• 必要なリスクとコストを保証するのに十分な上昇利益を持つ機会が存在することを確認しましたか？

• このテストは、私たちの仮定を変更し、したがって、おそらく、製品開発目標とターゲット市場を私たちに教えてくれましたか？

コンセプトと製品モデルのテストは、プランナーが製品開発の決定を結果にリンクする場合、コストのかかる失敗を回避する最も安価な方法 いくつかの実際の製品開発、生産、およびテストマーケティングは、この段階を排除することを保証するのに十分な安価に見えるかもしれませんが、それは自己妄想に対する保護として、そしてあらゆる状況における代替機会の識別の源として途方もない価値を持っています。

例えば、長い開発作業を開始する前に、1970年代のワープロベンチャーの起業家は、潜在的なユーザーとのインタビューを通じて識別プロセッサのための非常に望 彼らはその後、法律事務所や政府機関で特別なプログラミングニーズを持つ重要なターゲット市場を見ました。 彼らは高価なマイクロプログラミングの努力を開始するずっと前に、創設者は根本的に、研究結果に基づいて、ソフトウェア製品ではなく、複合ハードウ

マイルストーン2：プロトタイプの完成

起業家は、プロトタイプ開発を慎重に分析することから多くの有用な情報を得ることができます。 彼らは道ブロックおよび失望を引き起こしたものがおよびいかにそれらを克服したか注意深く見なければならない;重要な、隠された機会の種はこ

例えば、専門的な、インタラクティブな情報検索サービスを開発するためのあるベンチャーのソフトウェアプログラマは、最終的に深刻なデータ検索のボ 起業家は、状況の教訓を探したとき、彼らは彼らの手に重要な発明を持っていた実現し、彼らはそれを特許を取得しました。 本発明の利益の可能性は、元の事業のそれよりも十倍大きく、コストのほんの一部で開発されました。

プロトタイプ完成からの教訓を適用するには、起業家は次の質問に答える必要があります。

• 開発時間とコストについてどのような仮定を どうして？

• これらの変更は、新入社員、プラント建設、マーケティングなどに関する計画やタイミングにどのような影響を与えましたか？

• 金融ニーズとタイミングにどのように影響しますか？

• 労働、材料、設備の可用性とコストについて何を学びましたか？

• ターゲット市場についての観察と仮定はまだ保持していますか？ そうでない場合、それらはどのように変更され、変更は後続の各イベントの計画—目標、タイミング、およびリソース使用率にどのように影響しますか？

• 製品の特性は元のコンセプトと計画に適合していますか？ これは、任意の新しい機会を作成していますか？ 結果として私たちの行動をどのように変更する必要がありますか？

• 重要な競合他社と競争力のある製品特性に関する仮定はまだ有効ですか？

• 投資要件をどのように修正する必要がありますか？

• 重要なサプライヤーとサービス代理店に関する当社の予測はまだ有効ですか？

プランナーが製品開発に時間がかかると予想する場合は、開発活動をレビューのためにサブマイルストーンに分割すると便利です。

マイルストーン3: 最初の資金調達

最初の外部の資金調達は、コンセプトの可能性をテストするためのシードマネーのためのものであるかどうか、製品開発と市場テス

企業が生き残るためには、資本だけでなく、製品市場で競争しなければなりません。 起業家は、競争の激しい金融市場を考慮して、ベンチャー企業の許容可能な財務および費用構造について学ぶ機会として、資金調達を確保することを

例えば、新しい雑誌のための資金を求めている出版社は、すぐに彼女が資本機器の大部分の購入のための予算を持っていたので、投資家が彼女の計画に反対したことを学びました。 改訂された計画では、彼女は従来の料金で機器をリースするための予算を立てました。 最終的に、彼女は操作の最初の九ヶ月のために彼女に機器を貸すためにサプライヤーを説得しました。 キャッシュフロー予測へのこの有利な支援は、彼女の決意とともに、彼女が必要とする資金を確保することを可能にしました。 このケースで重要だったのは、彼女がそれぞれの拒否をなぜ計画が却下されたのかを尋ねる機会として扱い、投資家が許容できる財務構造であると考

マイルストーン4:初期プラントテストの完了

起業家は、プラントテスト(またはサービスベンチャーのパイロット操作)を使用して、前提に挑戦:

• 材料の適合性とコスト

• 処理コストとスキル

• 投資前提条件

• 生産担当者のためのトレーニングニーズ、拒否率とコスト、および品質管p>これらの要因に関する初期のデータは、本格的な運用中のパフォーマンスとコストの見積もりを改善します。 あるケースでは、そのような製品の伝統的な市場である食品サービス市場を対象とした冷凍食品の製造のための新しいプロセスをパイロットテストしていた起業家は、その製品が誰もが思っていたよりも物理的に耐久性があることを発見しました。 この違いがどのような新しい機会を生み出したのかを自分自身に尋ねることによって、創設者は消費者マーケティングの可能性を特定しました。 製品は十分に堅牢だったので、彼らは自動的に小さなパッケージでそれを生産し、それに高い製品の可視性を与えることができました—この製品カテゴ 計画者は、古いものと同様に、新製品は壊れやすく、莫大な高価な手動包装を必要とすると想定していました。 会社の幹部は、消費者だけでなく、食品サービスのマーケティングを含むようにマーケティング計画を改訂しました。

  幸いなことに、幹部はまた、彼らはパイロットの研究から、彼らができるすべてを学んだまで、任意のライセンス契約を入力しないことを決定し 今、彼らは潜在的な顧客が以前の契約を拒否したと非難することなく、予測されたロイヤリティを上げることができます。

  マイルストーン5：市場テスト

  ベンチャーの基本的な市場の仮定の最初の本当に厳しい課題は、このマイルストーンで発生します。 マネージャーが今自分自身に尋ねる質問は次のとおりです。

  • 顧客は製品を購入することを実証しましたか？ なぜ彼らはそれを買っていますか？ なぜ彼らはそれを買わないのですか？
  • それは本当に競争とは異なり、優れていますか？
  • コストに関する新たな情報を考慮して、価格設定の前提はまだ有効ですか？
  • 製品はさまざまな分野のアプリケーションでうまく機能しますか？ 問題はどこにあり、なぜですか？
  • 達成可能な市場シェアと規模、ターゲット市場の見積もりをどのように変更する必要がありますか？
  • サービス要件の仮定は正確ですか？
  • この情報は計画とタイミングにどのような影響を与えますか？

  アマチュアバンドのミュージシャンのための新しい電子デバイスを開発した人々のグループは、彼らが価値のある中小企業を構築することがで 最初のステップは、市場テストのために数百台を生産することでした。 起業家は、彼らが製品が販売するだろうどのようなボリュームで市場テストから学んだまで、固定費へのコミットメントをしないことにしました。 そこで、彼らはすべてのタスクを下請けし、事実上オーバーヘッドなしで市場をテストするために進んだ。 テスト市場の結果は、ビジネスの可能性が限界的であることを示し、発明者は無視できる損失でプロジェクトを落としました。

  Milestone6:Production Start-up

  最初に成功したproduction runは、パイロット操作から生成された改訂された仮定をテストします。 最初の実行は、解決する必要がある多くの問題を明らかにする可能性があります。 最も重要なのは、プロジェクトプランナーは、製品の安定した流れを作り出し、品質要件を満たすための真のコストを学ぶことです。 残念ながら、起業家は一貫して、このプロセスにかかる時間と将来のイベントのタイミングへの影響を誤算—マーケティング努力と資金調達の要件を拡大するために特に計画しています。

  計画の生産を見越して販売し、配達の約束をすることは、製品を出すために極端な圧力につながる可能性があります。 スタートアップの問題に実行されている工場から製品を絞るしようとすると、顧客の不満を生じさせ、資源の膨大な量を無駄にする巨大な拒絶率で生産と一緒に製品の品質の妥協につながる可能性があります。 この悪循環は、新しいベンチャーを破壊することができます。

  焼き物事業の立ち上げでは、パイロット事業からスケールアップされた新しい工場は、あまりにも早く生産しようとすることから品質問題に遭遇しました。 所有者はすでに顧客に大きな配達約束をしていたため、その多くは製品を販売するために営業力を雇用していたため、新しいビジネスは計画された 所有者は、問題を解決するために数ヶ月、損失から回復するために数年を必要としました。

  プランナーは、生産スタートアップを個別のクリティカルパス-マイルストーン-プランを作成し、出荷開始前に在庫蓄積を提供することで、生産スタートア

  マイルストーン7：ベルウェザー販売

  産業市場では、これは予想される主要なアカウントへの最初の実質的な販売です。 消費者ビジネスでは、これは重要な販売代理店への最初の重要な販売です。 この販売を達成することは新しいビジネスに大きい押しを先に与えて本当らしい;それを達成する失敗は販売の成長へつまずきになることがで 起業家は、このマイルストーンから次のことを学びます。

  • 彼らの製品は、現実の世界ではなく、限られたテストベースでの競争とどのように比較しますか。
  • 製品が機能しているかどうか。
  • 最初の販売方法を継続または変更するかどうか。
  • サービス要件に関する情報を継続的に提供します。
  • 品質管理および仕様に関する追加データ。

  理想的には、bellwetherの販売は、新しいビジネスの開発中に所有者と接触しており、所有者がそのニーズを検討してきた重要な見通しになります。 新しい機会は、同様に自分自身を提示することができます。

  初期の大規模な顧客としてのIbmとのFederal Expressの経験は、このマイルストーンが提供する学習機会を示しています。 その幸運を祝福する代わりに、Federal ExpressはIBMがなぜ顧客に強いのかを調査し、IBMサービスビューローが顧客サービスをサポートするために保有していた非常に高価な部品の在庫を削減するためにサービスを使用していることを学んだ。 その後、Federal Expressはマーケティング努力を変更し、パッケージ配送サービスのみを促進するのではなく、産業顧客の特定のニーズに関する宣伝のかなりの部分を このように、同社は急速に特定し、それが予想していたよりもはるかに大きな産業事業を確保しました。

  Milestone8:First Competitive Action

  起業家が競合他社が新製品やサービスにどのように対応するかを事前に知ることは明らかに不可能です。 しかし、可能な動きに対する代替反応を計画し、これらの動きを研究して、ライバルの真の競争力が何であるかを学ぶことは可能です。

  初期の1984年に非常に革新的なマイクロプロセッサベースのデバイスを開発した機器会社の場合を考えてみましょう。 その全体のマーケティングキャンペーンは、重要な競争相手が同等の製品で出てくることにどれだけ近いかに依存していました。 トップ幹部は、競合他社が近い場合、新製品への対応は、在庫を減らすために既存の製品の価格を下げることであると推論した。 一方では、競争相手はおそらく最初に同じような新製品と準備ができていなかったら販売促進、広告、および他の売込みを高めることによって分け前を守るように試みる。 競争が価格を引き下げなかったとき、楽器会社は積極的に市場に移動し、1984年後半までにはまだ市場を持っていました。

  別の例では、大手旅行卸売業者は、中東へのツアーのシリーズを導入しましたが、その最大の競争相手の標準的なフォロー*リーダーの反応を阻止することを望 競争相手が行動するまで卸し業者は故意に最も大きい広告および昇進の活動から握られた。 卸売業者は、競合他社が唯一の一つまたは二つのツアーを提供することによって暫定的な方法で市場に参入した場合、それは半分の心のコミットメント それは壮大な規模で入力した場合、それはビジネスを意味しました。 競争相手が1つの旅行だけを提供したときに、卸し業者は競争をおびえさせた大ヒットの販売運動と答えた。

  Milestone9:最初の再設計またはリダイレクト

  起業家は、マイルストーンパス上の任意の時点で、製品を再設計したり、ターゲット市場を変更する必要 この方向転換は全体の投機のための見通しを再キャストするか、または、他の極端で、フォローアッププロダクトまたは市場の必要性の定義によって機会の全新しい区域を作成するかもしれない。 この時点で、起業家は、彼らが提供しているものと市場が必要とするものの違いを学びます。

  再設計またはリダイレクトの決定は、市場規模、セグメント、投資要件、価格設定、および資金調達（ニーズと可用性の両方）に関するすべての基本的な仮定 劇的な例は、強化された機能と機能を備えたIBM PCと戦うためのApple ComputerのLisaの設計とマーケティングです。 その技術的な面で大いに賞賛されたが、Lisaの販売は遅れ、Appleはそれを中止した。 同社は、しかし、リサの機能の多くのためのパーソナルコンピュータの分野での潜在的な市場に気づきました。 アップルは、はるかに低価格でそのMacintoshにそれらのいくつかを組み込んで、大衆市場に達しました。

  別のケースでは、3Mが図書館の文書をコピーする研究者のためにそれを導入したときに失敗したThermo-Faxが含まれています。 同社はオフィス市場向けに製品を再設計し、収益性の高いものにしました。

  マイルストーン10: 最初の大幅な価格変更

  新しいベンチャープランナーは、価格、コスト、および競争に関する仮定にすべてのプロフォーマ活動をベースにする必要があり 競争、技術、コストの変化は、大きな価格改定を強制する可能性があり、その結果、収益に直接影響するため、このマイルストーンはプロジェクトを放棄するか、リダイレクションするかを決定する上で最も重要なものになる可能性があります。 起業家はこの段階で自分自身に尋ねる必要があります: 価格の変更は永続的または一時的になりますか？

  • 価格の変更は永続的または一時的になりますか？この変更が永続的であれば、ビジネスは実行可能ですか？そうでない場合、固定費と変動費を再構築して実行可能にするにはどうすればよいですか？
  • 価格の変化を特定の市場セグメントに分離することはできますか？

  あるケースでは、エレクトロニクス事業の経営者は、通信分野にデジタルスイッチングギアを供給したかったが、彼らはユニットとして販売のための装置を提供するとき、彼らは電気通信会社からの強い価格抵抗に遭遇しました。 既存の製品を交換するためのインセンティブが不十分であったため、価格の仮定は間違っていました。 経営陣は、機器を設置し、使用ごとに充電することを提案しましたが、まだ成功しませんでした。 新しい料金は、企業の顧客のために高すぎるだろうので、彼らの価格の仮定はまだ間違っていました。 最後に、経営陣はサービスのバンドルを解除し、直接の顧客には使用コストごとに低価格で標準的な切り替えを提供し、顧客の顧客には毎月のレンタ このアプローチは成功した。

  マイルストーン、石臼、または墓石？

  マイルストーンのレビューは、管理者が意思決定にそれらを使用しない限り無意味です。 この決定は、計画者が成功を確実にしたり、失敗のコストを削減したりするために何ができるかを判断するのに役立ちます。

  それぞれの新しいベンチャーは、マイルストーンの独自のセットを持っています。 これらの重要なでき事の記述はマネージャーが各段階で彼らの仮定をテストするように頼む必要がある重要な質問の声明を含むべきである。 このような設計は、計画者が学んだことに基づいて学習するだけでなく、再計画することを強制します。 マイルストーンのアプローチは計画および柔軟性のための二重必要性を満たし、ある特定のでき事間の連結を無視することの明らかな危険を作る。

  各マイルストーンでの決定の選択肢は、非常にありそうもないことを起こすために多くのお金を注ぐか、プロジェクトを完全に中止することに限定されません。 同様に実現可能な可能性には、減速、スピードアップ、詳細を学ぶために何かをしようとする、リダイレクト、スケールの変更、または特定のアクションを延期 ポイントは、マイルストーン計画は、彼らが無知のうち、彼らは障害のある予測に基づいている固定計画に付着に沿って情報に基づいた意思決定ではなく、失態を行うことができ、次の重要な段階に可能な限り低いコストで起業家を取るということです。

  要約すると、新しいベンチャーマネージャーは、事業計画を策定する際に以下の手順を採用することをお勧めします。

  1. あなたの目的を達成するために起こらなければならない行為か最も重要なでき事を識別しなさい。

  2. どのイベントが他のイベントの前提条件であるか、つまりイベント間の必要な連続リンクを決定します。

  3. シーケンスをグラフィカルに表示するクリティカルパスのマイルストーンチャートを作成します。

  4. ベンチャーの成功が依存する重要な仮定を特定します。

  5. マイルストーンチャート上のイベントが各仮定をテストするかどうかを確認します。 そうでない場合は、そのようなステップを設計して挿入します。 仮定を置き換える情報と、それを取得する方法を指定します。

  6. 各イベントが発生し、仮定を情報に置き換えたら、計画された将来のイベントを確認します。 必要に応じて、その順序と性質を変更します。 進化と変化する予測に基づいてビジネスを評価します。 道に沿ってあなた自身に尋ねなさい:上部の利益、下振れリスク、および実現可能性の査定はまだ前方に動くことを正当化するか。

  7. イベントの完了だけでなく、時間要因に関連するレビュースケジュールを確立します。 あなたが学んだこととあなたが適用できるものに基づいてパフォーマンスを評価します。