1947年に、マックス—ウェーバーは最初に官僚的リーダーシップスタイルを説明しました。 官僚主義の概念は、実際には古代にまでさかのぼります。 それは古代ギリシャとローマ帝国で使用され、何千年も前に他の社会や機関の中で使用されていました。官僚的なリーダーシップは時には悪いラップを取得しますが、それが適切である文脈は確かにあります。
官僚的なリーダーシップは時々悪いラップを取得しますが、それが適切であるコンテキストがあります。 多くの組織、特に絶対的な指揮と統制を必要とする組織は、軍隊などの多くの政府機関を含む、今日でもこの統治システムに従っています。
官僚主義、定義されています。
官僚制度とは何ですか？ 官僚主義では、所定の位置に一連の規則および指針があり、まれに変わらない。 トップのリーダーが部下に指示を与えて、コマンドの明確なチェーンもあります。 イノベーションと創造性の余地はほとんどありません（ただし、以下で説明するように、実際には創造性につながると主張する人もいます）—これは通常、完
官僚的な指導者は、もちろん、官僚主義を導き、しばしば絶対的な権威を持っています。 これは柔軟なスタイルではなく、部下にはそれぞれ特定の役割と責任が割り当てられています。 これは、多くの場合、より予測可能な結果を可能にします。 だからこそ、システムはチャンスに依存できない組織に利益をもたらします。
官僚主義の理論。
官僚主義の多くの理論があるが、それらはすべて、大部分は、彼が彼の本、経済と社会で説明したマックス-ウェーバーのリーダーシップスタイルの元の概念に ウェーバーは、官僚的リーダーシップは、部下が指導者の絶対的な指揮と厳密に施行された規則に従う法的合理的な権威の範疇に入ったと指摘した。 しかし、彼は官僚的指導者と官僚的指導者の立場を区別し、後者は権力の源であったと彼は書いた。 例えば、大統領は大統領である間だけ完全な力を行使することができ、任期が終わった後、彼らはもはやこの権限を持っていません。
ウェーバーはまた、カリスマ的な権威と伝統的な権威という他の二つのタイプの権威を定義しました。 カリスマ的権威は、官僚とは異なり、誰かの人格やカリスマ性から派生しています。 このリーダーは他の人を彼女に引き寄せることができ、この強さのために尊敬されています。 カリスマ的な権威は機関ではなく人に依存するので、リーダー自身が交換可能ではないので、官僚的なものよりも持続可能ではありません。 伝統的な権威は、一方で、習慣と物事が伝統的に行われてきた方法に基づいています。 一例は君主制であり、血統は典型的には誰が権力を握っているかを指示する。
権威の種類を記述することに加えて、ウェーバーの理論は、リーダーシップには二つの主要なタイプがあると仮定した：変革とトランザクション。 官僚的なリーダーシップはトランザクションと一直線に並ぶ。 このモデルは、リーダーシップを取引として認識しています：リーダーは絶対的な制御を持ち、部下のための外因性の報酬と罰システムを実装しています。 つまり、部下はリーダーが言うように（またはルールが指示するように）正確に行う必要があり、彼らの努力のために報われています。 彼らが与えられた仕事に失敗した場合、彼らは処罰されます。 組織では、これは昇進またはボーナスの形で報酬を意味し、発射または降格の形で罰を意味するかもしれません。
ウェーバーは、官僚的リーダーシップは、期待のための明確なシステムが必要な大規模な組織にとって特に理想的であると考えていました。 このスタイルは、生産性と効率性を促進し、物事が行われる必要がある方法のための構造化されたガイドラインを提供しています。 ウェーバーはこのスタイルが効果であると考えていたが、彼はそれが人々を”鉄の檻”に強制したと警告した。”部下はほとんど制御できず、自由を行使することなく、剛性の構造を遵守しなければなりません。
官僚的リーダーシップの10の要素
だから、官僚的リーダーシップの利点は何ですか？ そのあまり魅力的な資質にもかかわらず、いくつかの注目すべきプロがあります。 要素-正と負-は次のとおりです。
- ルールと構造の厳密で階層的なシステムがあります。
- これらのルールに従う部下は報われ、そうでない部下は処罰されます。
- 権限は、指導者自身ではなく、指導者の地位に与えられます。
- 官僚システムは本質的に非人間的であり、関係や相互作用に基づいているのではなく体系的です。
- 誰もが明確に定義された役割を持っており、彼らの強みに基づいて明確な期待と責任のセットを与えられています。
- 規律のシステムがあります。
- 手順は標準化され、集中化されています。
- 物事の確立された方法からの柔軟性や偏差はほとんどありません。
- 報酬は体系的に与えられ、リーダーの”お気に入りを再生する能力を取り除きます。”
- 官僚システムは、技術革新と創造性ではなく、部下の技術的経験と専門知識に依存します。
これらの要素が有利であるかどうかは解釈に開放されています。 さらに、構造の特定の側面とそれらが結果にどのように影響するかについていくつかの議論があります。 たとえば、官僚的リーダーシップが創造性を奨励できるかどうかは、石に設定されていません。 たとえば、Jonathan Hallは、多くの人々がリーダーシップスタイルを革新を妨げるものと認識しているが、実際にはいくつかのシナリオでそれを促進することができると主張している。 官僚的なリーダーシップはすべての従業員が続く規則への厳密な付着に依存するので、規則が革新を可能にし、従業員が作成の時間を使うことができれば
いくつかの議論のもう一つの主題は、官僚的リーダーシップが独立を促進するかどうかです。 これも状況に依存します。 場合によっては、従業員は日常的にcogのような方法でルールに従わなければなりません。 しかし、責任は依然としてリーダーによって部下に委ねられており、部下はしばしば独立してそれらを完了することが期待されています。 一部の従業員は、その役割や能力に応じて他の従業員よりも大きな責任を与えられる可能性があり、したがって、より高い独立性を与えることがで
官僚的指導者の15の資質。
官僚主義の例は何ですか？ 私たちが議論したように、米国には連邦官僚としての資格を持つ、選出されていない地位と議会と大統領が監督する役人を持つ多くの政府機関や機関があります。 内閣府、独立行政機関、政府企業、規制委員会は、連邦官僚の四つの主要なtylesです。 アムトラックと米国郵政公社は、例えば、政府の企業です。 しかし、官僚的な指導者はどうですか？
しかし、官僚的指導者はどうですか？ 私たちは、権力がリーダーではなく地位にどのように集中しているかを調べましたが、誰かを効果的な官僚的リーダーにするいくつかの資質がまだあります。 彼らはされて含まれてい:
- 結果主導型
- 詳細指向
- 所定の位置にルールを遵守して喜んで
- 自信を持って
- 勤勉
- 組織
- 組織にコミット
- 標準に焦点を当て
- 強い心
- 組織とその使命に情熱
- やる気
- 目標指向
- 自分の快適ゾーンからステップアウトして喜んで
- 自己規律
- 目的主導
官僚的な指導者の一例はウィンストン-チャーチルです。 イギリスの首相として、チャーチルはアドルフ-ヒトラーとナチス政権を倒すための構造化された決定的な行動計画を使用しました。 これにより、彼はこの目標を達成するために他の同盟国と協力することができました。 目的主導の、目的指向のリーダーとして彼は彼の計画の配置で耐久性があり、細心だった。 彼の官僚的なリーダーシップのスタイルは、彼が常に知らされていることを主張した彼のトップダウンリーダーシップのアプローチでも明らかです。
多くの場合、指導者は複数のリーダーシップスタイルを採用し、これはまた、同様にカリスマ的なリーダーシップを行使チャーチルによって証明されます。
官僚的リーダーシップは、多くの場合、部下のマイクロマネジメントに依存して、他の特性の中で、重く批判されているが、それが有用であっても必要であ 例えば、危険な仕事や、データやお金を含む機密情報やリソースの取り扱いに依存する仕事は、リーダーシップスタイルが課す構造の恩恵を受けるでしょう。 建設、製造、データ管理、そしてもちろん、多くの政府機関がこのカテゴリに分類されます。 それはすべての文脈に適しているわけではないかもしれませんが、その場所と利点があります。
