簡単なアイデア

数年前、非常に尊敬され、熟練したCEOが退職しました。 彼の名前はあなたによく知られているでしょう: 彼は管理ベストセラーを書くことを続け、今著名なビジネススクールの教員に坐る。 エグゼクティブは彼らの自身の戦略的な、組織の挑戦に直面すると同時に定期的に彼の知恵を追求する。 しかし、会社からの彼の長く、慎重に計画された退職後の数ヶ月で、一人は特に彼に電話することができませんでした：彼の後継者。 この引退した指導者は，自分の助けを提供し，助言が必要なときはいつでも自分自身を利用できるようにすることを心から約束したと言いました。確かに、そのような状況の新しいCEOは、おそらくすでに彼の古い上司からの指導の多くを浸していました。

確かに、そのような状況の新しいCEOは、 はい、ビジネスは上に移動している可能性がありますので、元リーダーの経験のすべてがまだ適用されるわけではありません。 そして、はい、新しい男は、彼が彼の前任者の影から抜け出すことができる彼自身の男であることを証明しなければなりませんでした。 しかし、この元CEOの視点が助けになった時は決してありませんでしたか？この逸話についての最悪のことは、それが例外よりもルールであるということです。

CEOや他の著名な幹部の後継者は、情報、洞察、またはアドバイスのために前任者をタップすることはめったにありません。 彼らの誇りや目的意識への打撃——それが唯一の出発幹部のための同情だった場合は、この記事は不要になります。 私たちは、問題が大きいと思います：それは病気の組織とその株主にサービスを提供しています。

この一年間、私たちはこの移行を経験した人々と多くのインタビューを行い、しばしば両当事者に話をしました。 （私たちの一人はそれを自分自身を介してされています: 多くの企業がCEOの移行を実行するのを支援することに加えて、Tom Frielは世界最大のエグゼクティブ検索会社のCEOを務めました。）私たちは今、組織が発信最高経営責任者のユニークな知識をどのように引き出すことができるか、なぜ彼らがすべきであり、なぜそれが当然のこととし 彼らが欠けている機会は、幹部が新しいCEOによって提案された変更が正しいか間違っているかを言うのではなく、彼または彼女が問題になる可能性 いくつかのコンサルティング会社のベテランCEOであるVictor E.Millarが私たちに言ったように: “元CEOは、耐荷重壁であることを伝えることができます。”

ドアがあなたを打つことはできません

2008年初頭、ジョージ-デイヴィッドはCEOとして14年間のスティントの間に名声を得ていたUnited Technologiesの手綱を その年の6月、Susan LyneはMartha Stewart Living OmnimediaのCEOとして3年半後に辞任し、創業者の法的問題によって揺さぶられた会社のモデル回復を主導しました。 月に2009ニコラスChabrajaは、収益と当期純利益の着実な成長の11年後にジェネラルダイナミクスの実権を残すでしょう。 これらの企業は、彼らの元指導者のハードウォンの洞察力への継続的なアクセスから利益を得るだろうと仮定することは安全ではありませんか？

純粋に個人的なレベルであっても、新しいCEOのためのより豊かな情報源とアドバイスを想像することは困難です。 主要な企業の最高経営責任者として成功していることはほとんど簡単な問題ではない;様式、技術および焦点の右の組合せは文脈によって劇的に変 私たちがインタビューしたあるCEOは、単にそれを置く：”あなたはそれにいるまで、あなたは本当にこの位置を理解することはできません。”少なくとも、出発するエグゼクティブは、取締役会とエグゼクティブチームのダイナミクスに関するユニークで関連性の高い視点を持っています。 多くの場合、彼または彼女は、会社が直面している問題の最も戦略的かつ現在の理解を持っています。

実際には、私たちのインタビューが示したように、多くの洞察力と情報は、高位の従業員の様々な期待と彼らにどのような表現が行われているかを含; そして、経験から来る知恵はよく反映されます。組織の株主として、あなたはこのような知的資本を単に蒸発させたいですか？

あなたはこのような知的資本を単に蒸発させたいですか？

あなたは もちろんそうではありません。 そのため、ほぼすべての多国籍企業が退職契約を締結し、CEOが一定期間相談可能であることを要件としています。 出発エグゼクティブは、通常、その期間中に気前よく補償されるので、知識の転送が購入され、支払われています。 どのような損失は、着信CEOが配信を取ることはありません場合。

私たちのインタビューでは、この点について一つだけのdemurralを聞いた。 グローバルなプロフェッショナルサービス会社の元CEOは、誰の意見もある程度着色されているため、客観的な知識は事実上存在しないと考えていました。 「私たちはしばらくすると私たちの視点に固定される」と指摘し、彼や他のCEOが退職後に相談する価値があると疑問を表明した。 しかし、私たちが話した他のすべての幹部は、ceoを離れることの知識が現在抽出されているよりも本当の価値を持っていると考えています。

王は死んでいる

時には遷移は、かつてと将来の指導者の間の徹底的な報告会によってマークされています。 私たちは、継承が非常に真剣に取られている会社をよく見ました：コンピュータチップメーカーインテル。 過去二十年かそこらで、その組織は四人のCeoと三つの秩序ある継承を持っていました：バトンはゴードン-ムーアからアンディ-グローブにクレイグ-バレットにポール-オテリーニに渡されました。 コアプロセスとなっているものでは、各移行日は事前に発表され、各出向CEOは会長としてしばらく務めました。 クレイグ-バレットは、その時代を彼の後継者の定期的な指導を含んでいると説明した。 プロセスがどのように始まったのか尋ねたとき、彼は私たちに言った、”私はAndy Groveからこれを学びました。 私がポールと同じことをするのは当然でした。 私は彼が彼の後継者と同じことをすることは間違いありません。「Barrettのコメントは2つのことを明らかにしています：まず、新旧のCeoが有意義に授与されることは、Intelの文化的規範となっています。 第二に、出発するCEOはそれを実現させる責任があります。 両方の点は、他のほとんどの企業にとって問題です。

問題は、通常、自分の考えを共有することを熱望する傾向がある発信幹部の意欲ではありません—義務感のうち、彼らは会社の継続的な成功に（株式やオプ 確かにハンク-グリーンバーグは、AIGでほぼ四十年後、彼の元の会社に助言しようとする両方の要因によって動機づけられました。 会計スキャンダルをきっかけに彼の不本意な追放にもかかわらず、彼は後のCEO、ロバート-ウィラムスタッドが彼に手を差し伸べたときに会うことに同意した。 そして、2008年の秋に、同社が金融部門のメルトダウンに屈したとき、グリーンバーグはさらなる会議を押した（失敗した）。 （ウォールストリートジャーナルは、見出しの下でこの序曲を報告した”元CEOグリーンバーグのオファーはAIG冷たい肩を得た。”)

しかし、より少なく満ちた状況でさえ、元CEOはそのような会話を強制することはできません。 ボールは入ってくるCEOの裁判所にあります。 しかし、何十人もの新しいCeoとの会話では、前任者と話すことが優先事項であったことを志願した人はいませんでした。 私たちがなぜそうでないのかを尋ねたとき、過去とのきれいな休憩のための明示的な欲求を引用した人もいました。 Convergysの社長兼CEOであるDavid Dougherty氏は、彼が私たちが見つけた最も滑らかで最高の移行の一つであり、彼の前任者と定期的に接触しているにもかかわらず、”戦略には避けられない緊張があります”と説明しました。 別の次期CEOは、”私は自分の議題を設定する必要があります。”

多くの場合、与えられた理由は、時間の不足やスケジュールのマッチングの難しさでした。 入社したCEOは、仕事の最初の数ヶ月で達成しなければならないことを鋭く認識しています。 一般的に、彼または彼女は多くの旅行、重要な選挙区と個人的に会う必要性、そしてそれらの橋を建てることから奪われた毎分が高価であるという強

確かに、いくつかの元首長は、友好的な移行であっても、企業の問題について助言を続けることに関心がありません。 私たちは、顧客にビジネスリーダーが含まれているニューヨーク市の心理学者であるDoug Clarkから、そのようなケースの魅力的な分析を聞いた。 彼は、ナルシシズムはCeoの階級では一般的であり、ナルシシストは彼の周りに展開する物語の中で唯一の主人公として自分自身を見ていると指摘した。 だから、新しい人がCEOの席に移動した場合、物語が動いたことを意味することができるナルシストに。 クラークの言葉では、”kliegライトは彼と一緒に旅行します。”彼が残しているビジネスは、行動がどこにあるのかではないので、もはや彼に興味がありません。

本格的なナルシシストではない出発Ceoのために、誇りは邪魔になることができます。 力を失ったり、捨てられたり、おそらく老化の事実によって激しく打たれたりする経験は、最も耐久性のある自我でさえも挫傷するのに十分です。 私たちがインタビューした元CEOの一人は、彼の経験に苦笑したコメントをしました: “私が去った最初の日、私はメルセデスの後部座席に座っていましたが、どこにも行きませんでした。「そのような損失を感じている人が助けになることを躊躇するのは当然のことかもしれません—特に新しいCEOが何とか物事を急いでいたならば。 新しいものが悪いほど、古いものが振り返ってみると良いことは、多くの逸脱した幹部には間違いありません。 多分これはCEOのコーチボブMintzがこれらの状態のエグゼクティブが”運動場の小さい男の子のように行動すること不平を言った理由である。”メンタリングの長いキャリアを反映して、彼は言った、”私は三十の移行に関与してきたし、良いものを見たことがありません。 しかし、私たちのインタビューでは、そのような感情は絶対的な障壁ではないことが示唆されています。 単にそれらを意識していることによって、感情的な知性を持つリーダーはそれらを介して動作することができます。 それにもかかわらず、ceoを出ることは、議論自体を開始しないことを許されるべきである。

取締役会が新旧のCeoの間の協議を奨励することは一般的ではありません。 取締役会は、調査委員会または主任取締役を、次期執行役員のより自然な資源と見なすことができます。 移行の理由によっては、元CEOの知恵に対する取締役会の尊敬は低い点にあるかもしれません。 その後、再び、取締役は単に彼らの新しい選択への自信を伝えたいと思うかもしれません。 いずれにせよ、私たちは、ボードメンバーの会話を刺激することに関与しているの例を発見しませんでした。

このすべては、ほとんどの企業がIntelが何をしていない理由を説明するのに役立ちます: 出発するCEOが彼または彼女の後継者に手を差し伸べるという伝統と期待。 それを補うには2つの方法があります。 組織は、リーダーシップの開発機能によって、相互作用を励ますために形式的なメカニズムを作成できる。 あるいは、二人のCeoは個人的に価値を認識し、それを正式に実現させることができます。

組織ができること

すべての企業は、トップランクの移行がスムーズに進み、継続性が情報共有に大きく依存する場合に優れています。 発信と着信リーダーの間の議論が自然に発生しない傾向がある場合は、それらを容易にするために政策を制定することは理にかなっています。 特に、私たちは企業に次のことをするように助言します：

プロセスに法律の力を与えます。

最も簡単で明白な措置は、継続的な相談を報酬パッケージを開くか継続するための要件にすることです。 雲の下に残してもCeoは、多くの場合、黄金のパラシュートを取得します。 それらを収集することは、報告会の会話を持つことに依存する必要があります。 皮肉なことに、我々はまだ給与にそれらを持っていた元雇用者によって無視されながら、彼らの助言のために他の企業によってよく支払われている元

会議を手配します。

ほとんどの企業は、比較的若い従業員でさえ、出口面接などの出発プロセスを定義していますが、出向CEOとの正式な面接についてはほとんど聞いたことがありません。 洞察を獲得し、継続性を達成し、新たな問題にビジネスに警告するために、上級幹部のための出口インタビューを確立することは困難ではありません。 理想的には、これらの会議は、出発と到着のCeoの間で行われ、従事会話のトーンを持っているだろう、空の官僚的な手順ではありません。 それらが人的資源のマネージャーによってセットアップされたら、だれがに手を差し伸べるべきであるかだれのまわりでぎこちなさは払拭される。

デブリーフィングの概要を作成します。たとえ二人の幹部がお互いを知っていても、実際には、特にそうであれば、彼らの会議のための徹底的な議題は価値があります。

それは、次のような質問の形ですることができます：どのような進行中の取り組みが最も重要ですか？ どうして？ それらに何をすべきか、または行うことができますか？ どのような取り組みやプログラムは、コアに害を与えることなく停止することができますか？ まだ簡単な関係を持っていない幹部は、意見や判断の問題に徐々に移動する前に、事実情報（どのような表現が誰に行われたかなど）を共有することによ

出発するリーダーの貢献を明確にする。

一部の企業や一部のリーダーにとっては、名前付きのライブラリや会議センターを作成することさえ適切かもしれません。 元CEOが達成したことを認識することは、いくつかの目的を果たしています,そのうちの一つは、助けになるために彼または彼女の意欲を高めるこ もう一つは、ベテランのアドバイスが最も評価される問題を通知することであり、二人の幹部が異なることに同意する可能性のあるものを除いて。 彼らが外の世界にメッセージを伝えるとき、彼らは同時に古いCEOの評判を保護し、新しいCEOが到来を告げる変化を告げることができます。

レガシープロジェクトを彫る。

出発したCEOが退職したとき、新しいリーダーが就任した直後に開始するために、彼または彼女にいくつかの公務を割り当てることは、移行を容易にし、継続的な善意を確保するための強固な方法です。 可能な限り、これらの職務は退職者の遺産と一致する必要があります。 例えば、才能管理のために有名である出て行くCEOは指導プログラムの作成を担当するかもしれない。 退職したCEOが何をするのか、そしてどのくらいの期間明確にする必要があります。/p>

スイッチを決定的に投げます。

スイッチを決定的に投げます。

退職するCEOがどれほど有用であるかにかかわらず、彼または彼女が迅速に内部および外部の両方の段階を得ることが不可欠です。 後継者は、会社の公的な人格になる必要があります。 元インテルCEOのクレイグ-バレットによると、”ポールが任命された日、私はサバティカルを取った。 私はしばらく離れていたかったので、人々は私のところに来ないだろうし、すぐにポールに行く必要があります。 私が戻ってきたとき、ポールと私は私が行うためのもののリストを働いて、私たちは定期的に会うようになりました。”私たちがインタビューした次期Ceoのいくつかは、同様の経験を持っていて、感謝していました。 プライベートでの率直な議論は、脚光を浴びてから新しいCEOを維持しません。

二人の幹部が何をすべきか

ちょうど概説したもののような措置は、例外ではなく、元のCeoから現在のCeoへの知識の移転を標準にします。 彼らはそれらの相互作用に構造と目的を与えます。 しかし、彼らは会話が正しい精神で行われることを保証することはできません。 個人的なダイナミクスが鍵であり、両方の幹部は少なくとも完全で率直な交換が組織に利益をもたらすという主張。

最初の移動を行います。

二人のCeoを満たすために説得力のあるプロトコルがない場合、話をすることに同意するのは彼ら次第です。 優雅な入って来るCEOは点のジェスチャーの会話を、始める。 しかし、彼または彼女はおそらく忙しいスケジュールを持っています。 式に立つのではなく、アプローチされていない出発CEOは連絡を取るべきです。

等号として満たします。各幹部は自分自身を相手の立場に置くべきです。

Jeffrey Sonnenfeldは彼の本の中でCEOの出発について雄弁に書いた英雄の別れは、輝かしいキャリアの終わりを「取るに足らない深淵への突入、一種の死亡率。”私たちは、オフィスの後の人生の最も世俗的な詳細でこれのエコーを聞きました。 ある退職した幹部の配偶者は、彼女の夫がコンピュータサーバーが誤動作しているかどうかを確認するためにそれを呼び出し続けたと私たちに言った。 一方、新しいCeoは、多くの場合、自分の準備についての不安を持っています。 グローバル法律事務所Ropes&Grayの経営委員会委員長であるブラッドフォード-モルトは、多くの新しいリーダーが言われていることを確認しました。”コーチは、多くの場合、目に見えて自分自身を変更するために後継者に助言する理由です—おそらく髪や衣類のような単純なもので—彼らは最高のラング これはエグゼクティブが今別の一種のリーダーである微妙なメッセージを送る。 いずれにしても、移行中に両当事者が完全に快適ではない可能性があります。 彼らはそれを理解し、お互いに寛大に行動する必要があります。

「最初の90日間」プランを共有します。

CEOのオフィスで十分に準備された新人は、彼または彼女の任期が始まるとすぐに時計が実行され始めることを知っています。

初期の時代には、プラスの影響を与え、変更アジェンダの重要なテーマを知らせる動きをすることが不可欠です。 一部の専門家は、これを自分の声を確立すると呼び、過去からの明確な出発をマークするためにいくつかの取り組みを開始することをお勧めします。 私たちのすべてのインタビューは、後継者が単に前任者の戦略の少なくとも一つの主要な要素を拒否しなければならないことを認めました。 当然のことながら、それは二人の幹部の間の緊張を作成することができます。 私たちのアドバイスは、可能な限り早期にテーブルの上に短期計画を取得することです。 新しいCEOは、発信CEOが基本的であり、会社の危険にさらされて解体されると考えているイニシアチブや能力を聞くことが重要です。 イニシアチブをプレビューすることは、それらの到来を告げる方法についての有用なアドバ ベテランの幹部は、新しいものがまだ発見していないいくつかの低吊り果実を指摘するかもしれません。 元CEOが弱体化した活動に従事するように誘惑された場合、このプロセスは彼または彼女をテントの中に連れて行くのに役立つかもしれません。p>

全体像について話してください。

全体像について話してください。

新旧のCeoの間の会話は、短期的な取り組みに限定されるべきではありません。 むしろ、議題には、経験豊富なCEOがユニークで有用な視点を持つ問題、例えば、取締役会の仕組み、個々のメンバーの特性、Cスイート以降の経営チームの強みと弱み

塩の粒を手元に置いてください。新しいCEOが前任者と座るとき、彼女は彼女の向かいに座っている人が彼女の懸念の多くを共有している世界で唯一の人であるという事実を尊重す 彼女は彼がそれらの問題について深く考えたと仮定するべきです。 これは、二人が合意に達しなければならないことを意味するものではありません。 彼女は彼の彼女の知識に基づいて出口のCEOの意見そして見通しを評価するべきである。 彼女が却下する傾向があるというコメントでは、彼女は真実の穀物を探すべきです。 彼女が受け入れるために突入する洞察では、彼女は塩の穀物を探すべきです。

同じ賛美歌から歌いなさい。

権力の移行を取り巻く数週間では、両方のCeoは、少なくともメディアではなく、多くの喜んでリスナーを持っています。 総率直はめったにお勧めまたは可能ではありませんが、両方が正直として認識されたいです。 あまりにも多くの場合、指導者は、新しいCEOが明らかに旧体制の側面を否定するとき、後で信頼性に損害を与える切り替えの間に不自然かつ均一に正 失言は、両首脳が出発するCEOの治世の主要な成果（そしておそらくいくつかの失敗）について合意に達した場合、はるかに少ない可能性があります。 両方とも進行中の率先について一貫して話すべきである。 彼らが共通の基盤に達していれば、公式の会社のコミュニケーションは新しい議題のための彼または彼女のサポートの出口のCEOそして本当の声明のた より誠実さと調和は、従業員や他の利害関係者によって歓迎され、Ceo間の継続的な協議がより生産的になります。

賢明な人への言葉

HBRの多くの読者は、新しく雇われたCEOが廊下で出発したCEOを渡し、助言を求め、危機が発生すると、彼は机の引き出しに残された三つの封筒に相談すべきであると言われている継承についての古い冗談を聞いたことがあるでしょう。 半年後、彼は響き渡る製品の故障に見舞われています。 どのように対応するか不明な、彼は最初の封筒を開き、アドバイスを見ている：”あなたの前任者を責める。”一年後、彼は第二の封筒のためにつかむために機会を持っており、そのアドバイスは再び彼を保存します：”再編成。”別の年後、彼は最後のを開きます: “三つの封筒を準備します。”

滞在力を持つすべてのジョークのように、これは神経に当たります。 私達の多数は危険の世界に入って来るCEOのステップが前に行った人々から貴重で小さい指導を得るという真実を確認する。 ほとんどの出ているCeoはすぐに現場から派遣されます。 CEOの移行に最も密接に関与する二人は、めったに一つでも長く、率直な議論を持っていません。この状態には論理がなく、それを継続しなければならない理由もありません。

あなたの会社は異なったことを行うことができ、最初のステップは、あなたの次のCEO選出の手にこの記事を置くのと同じくらい簡単かもしれません。 意識的な努力がそれをキャプチャするために行われない限り、発信CEOの知識の多くは失われます。 得られる洞察は、急速にスピードアップする必要があります新しいCEOのための追い風です。 企業のCeoの間での売上高は、すべての時間の高いであり、この位置に個人の任期は着実に縮小しています（最新のデータは、6-8年で平均を置きます）。 リーダーや組織は、新しい幹部が強力なスタートを切ることが不可欠であることを知っています—そして、そのプロセスはCEOレベルの知識の移転から始ま