Avviare una nuova attività è essenzialmente un esperimento. Implicito nell’esperimento sono una serie di ipotesi (comunemente chiamate ipotesi) che possono essere testate solo dall’esperienza. L’imprenditore lancia l’impresa e lavora per stabilirlo mentre contemporaneamente convalida o invalida le ipotesi. Perché alcuni saranno morti sbagliato e altri parzialmente sbagliato, un obiettivo importante del business plan deve essere quello di produrre continuamente e costruire su nuove conoscenze. I manager devono giustificare il passaggio a ogni nuova fase o pietra miliare del piano sulla base delle informazioni apprese nella fase precedente.

L’apprendimento in modo evolutivo è prezioso non solo per i venture manager, ma anche per gli investitori, i senior corporate manager e gli amministratori. Può aiutarli a prendere decisioni informate sull’opportunità di finanziare ogni fase, man mano che si manifestano le indicazioni del potenziale del business. Possono utilizzare il nostro approccio milestone per misurare le prestazioni di gestione esaminando ciò che è stato appreso e l’efficacia con cui i venture planner hanno modificato i piani per rispondere alle nuove informazioni, piuttosto che utilizzare le proiezioni rispetto alle prestazioni come misura.

Pianificazione Milestone non è certo una novità. Tradizionalmente, tuttavia, tale accortezza si basa su date predeterminate stabilite per revisioni o completamenti del progetto. Il problema con le pietre miliari della data è che sono totalmente inaffidabili per le nuove imprese. Pertanto, suggeriamo che i manager prendano decisioni di finanziamento mentre gli eventi sono completati, utilizzando ciò che hanno appena imparato a prendere decisioni di go, no-go o reindirizzamento. Ovviamente, le nuove imprese potrebbero aver bisogno di alcune scadenze e vincoli. Per esempio, una recente proposta per un centro di salute e tennis al coperto incluso una data di completamento che avrebbe permesso al club di aprire per la prossima stagione invernale. Ogni traguardo era legato al rispetto di questa scadenza.

Per la maggior parte delle imprese, tuttavia, eventi significativi—non date—dovrebbero determinare le pietre miliari. Le uniche date difficili nel piano dovrebbero essere imposte esternamente, ad esempio, da fattori come accordi contrattuali o pressioni competitive.

Questo approccio alla pianificazione milestone presenta tre vantaggi per le imprese.

1. Aiuta a evitare costosi errori di mistiming.

2. Fornisce pietre miliari logiche e pratiche per l’apprendimento e per rivalutare l’intera impresa.

3. Offre una metodologia per la “ripianificazione” basata su un corpo crescente di informazioni sempre più difficili.

Scrivere il piano

Per dare a un evento il valore massimo di apprendimento, il business plan deve definire il completamento dell’evento in modo che i manager possano testare tutte le ipotesi che fanno. Ad esempio, un piano non leggerebbe: “Pietra miliare—completamento dello sviluppo del prodotto.”Una dichiarazione migliore e più specifica sarebbe:

Man mano che i pianificatori raggiungono ogni traguardo, possono confrontare i risultati con le specifiche dettagliate per accertare se le loro ipotesi originali siano ancora valide. Quindi possono usare la loro esperienza per prendere decisioni sui prossimi passi.

Ad esempio, supponiamo di gestire il progetto che abbiamo appena descritto e di apprendere dopo il completamento dello sviluppo del prodotto che le ipotesi appaiono ben fondate, tranne che il costo diretto sarà di $30.000 invece di $12.000. Sai che devi scoprire come puoi cambiare il prezzo. C’è ancora un mercato ad un altro prezzo? Continui il progetto, lo reindirizzi o lo interrompi? In che modo il nuovo mercato di riferimento differisce da quello originariamente progettato? Il prototipo ha altre caratteristiche-negative o positive-che non avevi previsto? Come farai a cambiare il tuo piano? Cosa ti insegneranno i cambiamenti?

Pochi imprenditori utilizzano tale pianificazione per le loro nuove iniziative, mappando esplicitamente una sequenza di eventi. Più comuni sono le conseguenze orribili di non pianificare a fondo: i mistimings relativi, i “tassi di bruciatura” del flusso di cassa accresciuti e l’accumulo di perdite.

Ovviamente, tutte le aziende sono diverse, e mentre ogni evento nella storia di un prodotto può insegnare qualcosa, la nostra esperienza suggerisce diverse pietre miliari importanti che probabilmente saranno più significative. Li descriviamo in questa lettura e, per ogni evento importante, poniamo domande appropriate e offriamo lezioni basate su casi reali.

Milestone 1: Completamento del concept e dei test di prodotto

Questa fase ha un costo molto basso rispetto alle fasi future e precede lo sviluppo completo del prodotto; infatti, spesso viene prima di qualsiasi sviluppo del prodotto. Lo scopo di questa fase è determinare se procedere con qualsiasi ulteriore sviluppo. A questo punto, i pianificatori valutano se esiste una reale necessità di mercato per il prodotto come lo hanno concepito o il modello che hanno sviluppato, o se ha un difetto potenzialmente fatale. A questo traguardo, gli imprenditori potrebbero aver scoperto un’opportunità diversa come risultato di testare il loro concetto originale e cambiarlo.

Il test del concetto sfida le ipotesi fatte sulle caratteristiche del prodotto desiderate, sui mercati target, sulla gamma di prezzi e sulla percezione del bisogno. I pianificatori devono porsi le seguenti domande:

• Abbiamo confermato che esiste un’opportunità con un guadagno al rialzo sufficiente a giustificare i rischi e i costi necessari?

• Cosa ci ha insegnato questo test che modifica le nostre ipotesi e quindi, eventualmente, gli obiettivi di sviluppo del prodotto e i mercati di riferimento?

I test di concetto e modello di prodotto sono probabilmente i modi meno costosi per evitare costosi guasti se i pianificatori collegano le decisioni di sviluppo del prodotto ai risultati. Mentre alcuni sviluppo di prodotto reale, produzione, e test di marketing può apparire abbastanza a buon mercato per giustificare l’eliminazione di questa fase, ha un enorme valore come una salvaguardia contro l’auto-illusione e come fonte di identificazione alternativa-opportunità in ogni situazione.

Per esempio, molto prima di iniziare il lavoro di sviluppo, gli imprenditori in un’impresa word processor nel 1970 identificato attraverso interviste con i potenziali utenti caratteristiche altamente desiderabili per il processore. Hanno quindi esaminato importanti mercati target con esigenze di programmazione speciali negli studi legali e nelle agenzie governative. Molto prima che iniziassero costosi sforzi di microprogrammazione, i fondatori hanno radicalmente rivisto il concetto di prodotto iniziale, basato sui risultati della ricerca, per essere un prodotto software piuttosto che un prodotto hardware-software combinato.

Milestone 2: Completamento del prototipo

Gli imprenditori possono ottenere molte informazioni utili analizzando attentamente lo sviluppo del prototipo. Devono guardare attentamente a ciò che ha causato blocchi stradali e delusioni e come li hanno superati; i semi di opportunità significative e nascoste si trovano nelle soluzioni creative a queste frustrazioni.

Ad esempio, il programmatore di software in un’impresa per sviluppare un servizio specializzato e interattivo di recupero delle informazioni alla fine ha dovuto elaborare alcune procedure di programmazione radicalmente nuove per superare un serio collo di bottiglia di ricerca dei dati. Quando gli imprenditori hanno cercato lezioni nella situazione, si sono resi conto di avere un’invenzione importante sulle loro mani e l’hanno brevettata. Il potenziale di profitto dell’invenzione è dieci volte superiore a quello del business originale ed è stato sviluppato ad una frazione del costo.

Per applicare le lezioni dal completamento del prototipo, gli imprenditori devono rispondere alle seguenti domande:

• Quali ipotesi abbiamo fatto sui tempi e sui costi di sviluppo e come sono cambiati? Perché?

• Che impatto hanno avuto questi cambiamenti sui nostri piani e tempi rispetto a nuove assunzioni, costruzione di impianti, marketing e così via?

• In che modo influenzano le esigenze finanziarie e i tempi?

• Cosa abbiamo imparato sulla disponibilità e sui costi di manodopera, materiali e attrezzature e in che modo questo influisce sui nostri piani tariffari?

• Le nostre osservazioni e ipotesi sui nostri mercati di riferimento sono ancora valide? In caso contrario, come sono cambiati e in che modo i cambiamenti influenzeranno i nostri piani—obiettivi, tempi e utilizzo delle risorse—per ogni evento successivo?

• Le caratteristiche del prodotto si adattano al concetto e al piano originali? Questo crea nuove opportunità? Come dovremmo modificare le nostre azioni di conseguenza?

• Le nostre ipotesi riguardanti concorrenti significativi e caratteristiche competitive del prodotto sono ancora valide?

• Come dovremmo rivedere i nostri requisiti di investimento?

• Le nostre proiezioni su importanti fornitori e distributori di servizi sono ancora valide?

Se i pianificatori si aspettano che il tempo di sviluppo del prodotto sia lungo, potrebbero trovare utile dividere le attività di sviluppo in submilestone per la revisione.

Traguardo 3: Primo finanziamento

Se il primo finanziamento esterno è per il denaro di avviamento per testare il potenziale del concetto, il finanziamento di start-up per lo sviluppo del prodotto e test di mercato, o il finanziamento della prima fase per avviare la produzione o le vendite, l’imprenditore deve capire come gli investitori percepiscono l’impresa.

Le imprese devono competere nella capitale e nei mercati dei prodotti per sopravvivere. Gli imprenditori dovrebbero considerare la garanzia del finanziamento come un’opportunità per conoscere la struttura finanziaria e di spesa accettabile delle loro imprese in considerazione del mercato finanziario altamente competitivo.

Ad esempio, un editore in cerca di fondi per una nuova rivista presto appreso che gli investitori si sono opposti al suo piano perché aveva preventivato per l’acquisto di un grande pezzo di attrezzature di capitale. In un piano rivisto, ha preventivato per il leasing delle apparecchiature a tariffe convenzionali; ancora una volta ha incontrato resistenza. Alla fine, convinse un fornitore a prestarle l’attrezzatura per i primi nove mesi di attività. Questo aiuto favorevole alle proiezioni dei flussi di cassa, insieme alla sua determinazione, le ha permesso di ottenere i finanziamenti di cui aveva bisogno. Ciò che era importante in questo caso era che ha trattato ogni rifiuto come un’opportunità per chiedere perché il piano era stato rifiutato, e ha imparato ciò che gli investitori consideravano una struttura finanziaria accettabile.

Milestone 4: Completamento dei test iniziali dell’impianto

Gli imprenditori dovrebbero utilizzare i test dell’impianto (o l’operazione pilota per un’impresa di servizi) per contestare o modificare le loro ipotesi e produrre informazioni su quanto segue:

• idoneità dei Materiali e i costi

• i costi di Elaborazione e competenze

• Investimento prerequisiti

• le esigenze di Formazione per il personale di produzione, percentuali di scarto e dei costi, e i requisiti di controllo qualità

• omogeneità del Materiale da fornitori

• specifiche di Lavorazione, esecuzione e manutenzione

i Primi dati in merito a questi fattori consentono di migliorare le prestazioni e le stime dei costi durante la piena operatività. In un caso, gli imprenditori che stavano testando un nuovo processo per essere autorizzati per la fabbricazione di un prodotto alimentare congelato destinato al mercato tradizionale di tali prodotti—il mercato dei servizi alimentari-hanno scoperto che il prodotto era fisicamente più durevole di quanto chiunque avesse pensato che sarebbe stato. Facendo un punto di chiedersi quale nuova opportunità ha creato questa differenza, i fondatori hanno identificato la possibilità del marketing dei consumatori. Poiché il prodotto era abbastanza robusto, potevano produrlo automaticamente in piccole confezioni e dargli un’elevata visibilità del prodotto, cosa che non era mai stata raggiunta prima in questa categoria di prodotti. I progettisti avevano ipotizzato che il nuovo prodotto, come il vecchio, sarebbe stato fragile e avrebbe richiesto un imballaggio manuale esorbitante. I dirigenti della società hanno rivisto il piano di marketing per includere il marketing dei consumatori e dei servizi alimentari.

Fortunatamente, i dirigenti avevano anche deciso di non stipulare alcun accordo di licenza fino a quando non avevano imparato tutto il possibile dagli studi pilota. Ora potrebbero aumentare le royalties proiettate senza potenziali clienti che li accusano di rinnegare gli accordi precedenti.

Milestone 5: Test di mercato

Le prime sfide veramente impegnative delle ipotesi di mercato di base dell’impresa si verificano in questo milestone. Le domande che i manager si pongono ora sono:

• I clienti hanno dimostrato che compreranno il prodotto? Perché lo stanno comprando? Perché non lo comprano?

• È davvero diverso e superiore alla concorrenza?

• Le ipotesi di prezzo sono ancora valide, considerando le informazioni emergenti sui costi?

• Il prodotto funziona bene in diverse applicazioni sul campo? Dove si trovano i problemi e perché?

• Come modificare le stime della quota di mercato realizzabile, delle dimensioni e dei mercati target?

• Le nostre ipotesi sui requisiti di manutenzione sono accurate?

• Che impatto hanno queste informazioni sui piani e sui tempi?

Un gruppo di persone che avevano sviluppato un nuovo dispositivo elettronico per musicisti di band amatoriali ha deciso di poter costruire una piccola impresa utile. Il primo passo è stato quello di produrre alcune centinaia di unità per i test di mercato. Gli imprenditori hanno deciso di non impegnarsi a costi fissi fino a quando non hanno appreso dai test di mercato a quali volumi il prodotto avrebbe venduto. Così hanno subappaltato tutte le attività e hanno proceduto a testare il mercato praticamente senza spese generali. I risultati dei test di mercato hanno mostrato che il potenziale di business era marginale e gli inventori hanno abbandonato il progetto con una perdita trascurabile.

Milestone 6: Avvio della produzione

La prima esecuzione di produzione di successo verifica le ipotesi riviste generate dalle operazioni pilota. È probabile che le prime esecuzioni rivelino una serie di problemi che devono essere risolti. Più importante, i progettisti impareranno i veri costi di produzione di un flusso costante del prodotto e di soddisfare i requisiti di qualità. Sfortunatamente, gli imprenditori calcolano in modo errato il tempo necessario a questo processo e il suo impatto sui tempi per gli eventi futuri, in particolare i piani per espandere lo sforzo di marketing e i requisiti di finanziamento.

Vendere e prendere impegni di consegna in previsione della produzione del piano può portare a pressioni estreme per ottenere il prodotto. Il tentativo di spremere il prodotto da un impianto che sta incontrando problemi di start-up può comportare compromessi nella qualità del prodotto insieme alla produzione a enormi tassi di rifiuto, entrambi i quali danno luogo a insoddisfazione del cliente e sprecano enormi quantità di risorse. Questo circolo vizioso può distruggere una nuova impresa.

Nell’avvio di un’azienda di prodotti da forno, un nuovo impianto scalato da un’operazione pilota ha incontrato problemi di qualità dal tentativo di produrre troppo e troppo presto. Poiché i proprietari avevano già assunto impegni di consegna significativi ai clienti, molti dei quali avevano a loro volta impiegato forze di vendita per vendere il prodotto, la nuova attività si è trovata a operare su vasta scala con scarti a 20 volte il livello pianificato. I proprietari avevano bisogno di mesi per risolvere i problemi e anni per riprendersi dalle perdite.

I pianificatori possono gestire al meglio le start-up di produzione creando per loro un piano milestone di percorso critico separato e prevedendo l’accumulo di inventario prima dell’inizio delle spedizioni.

Milestone 7: Bellwether Sale

Nel mercato industriale, questa è la prima vendita sostanziale a un conto importante previsto. Nel settore dei consumatori, questa è la prima vendita importante a un distributore significativo. Il raggiungimento di questa vendita rischia di dare il nuovo business una grande spinta in avanti; il mancato raggiungimento può diventare un ostacolo alla crescita delle vendite. Gli imprenditori imparano quanto segue da questa pietra miliare.

• Come il loro prodotto si confronta con la concorrenza nel mondo reale piuttosto che su una base di test limitata.

• Se il prodotto è funzionale.

• Se continuare o modificare il metodo di vendita iniziale.

• Informazioni sui requisiti di servizio su base continuativa.

• Ulteriori dati riguardanti i controlli di qualità e le specifiche.

Idealmente, la vendita di bellwether sarà per una prospettiva importante che è stata in contatto con i proprietari durante l’intero sviluppo della nuova attività e le cui esigenze i proprietari hanno considerato lungo la strada. Nuove opportunità possono presentarsi pure.

L’esperienza di Federal Express con IBM come primo grande cliente illustra le opportunità di apprendimento offerte da questa pietra miliare. Invece di congratularsi con se stessa per la sua fortuna, Federal Express indagato perché IBM era così forte un cliente e imparato che la società stava usando il suo servizio per ridurre le scorte di parti molto costose che IBM service bureaus tenuto a sostenere il servizio clienti. Federal Express ha quindi modificato il suo sforzo di marketing e ha mirato una parte significativa della sua promozione alle particolari esigenze dei suoi clienti industriali piuttosto che promuovere solo il servizio di consegna dei pacchi. La società ha così rapidamente identificato e assicurato un business industriale molto più grande di quanto si aspettasse.

Milestone 8: Prima azione competitiva

È ovviamente impossibile per gli imprenditori sapere in anticipo come i concorrenti risponderanno a un nuovo prodotto o servizio. È possibile, tuttavia, pianificare risposte alternative a possibili mosse e studiare queste mosse per imparare quale sia la vera posizione competitiva dei rivali.

Si consideri il caso di una società di strumenti che all’inizio del 1984 ha sviluppato un dispositivo altamente innovativo basato su microprocessore. La sua intera campagna di marketing dipendeva da quanto fosse vicino un concorrente significativo a uscire con un prodotto equivalente. I dirigenti hanno ragionato che se il concorrente fosse vicino, la risposta al nuovo prodotto sarebbe quella di tagliare i prezzi dei suoi prodotti esistenti per ridurre le scorte. D’altra parte, il concorrente sarebbe probabilmente primo tentativo di difendere quota aumentando la sua promozione delle vendite, pubblicità, e altri sforzi di marketing se non fosse pronto con un nuovo prodotto simile. Quando la concorrenza non ha tagliato i prezzi, la società di strumenti si è mossa in modo aggressivo sul mercato, e alla fine del 1984 aveva ancora il mercato a se stesso.

In un altro caso, un grossista di viaggi leader ha introdotto una serie di tour in Medio Oriente, ma sperava di scoraggiare la reazione standard di follow-the-leader del suo più grande concorrente. Il grossista ha deliberatamente tenuto fuori dalle sue più grandi attività di pubblicità e promozione fino a quando il concorrente non ha agito. Il grossista ha capito che se il concorrente è entrato nel mercato in modo provvisorio offrendo solo uno o due tour, ciò significherebbe solo un impegno timoroso. Se è entrato su una scala più grande, significava affari. Quando il concorrente ha offerto solo un tour, il grossista ha risposto con una campagna di marketing di successo, che ha spaventato la concorrenza.

Milestone 9: Prima riprogettazione o reindirizzamento

Gli imprenditori possono scoprire in qualsiasi punto del percorso milestone la necessità di ridisegnare il prodotto o alterare il mercato di riferimento. Questo reindirizzamento può rifondere prospettive per l’intera impresa o, all’altro estremo, creare intere nuove aree di opportunità definendo le esigenze di prodotto o di mercato successive. A questo punto, gli imprenditori imparano le differenze tra ciò che hanno offerto e ciò di cui il mercato ha bisogno.

La decisione di riprogettazione o reindirizzamento è un momento per riesaminare tutte le ipotesi di base riguardanti dimensioni del mercato, segmenti, requisiti di investimento, prezzi e finanziamenti (sia esigenze che disponibilità). Un esempio drammatico è la progettazione e la commercializzazione di Lisa di Apple Computer per combattere il PC IBM con funzionalità e capacità avanzate. Anche se molto ammirato per i suoi aspetti tecnici, Lisa vendite in ritardo, e Apple interrotto esso. La società ha notato, tuttavia, un potenziale mercato nell’arena del personal computer per molte delle caratteristiche di Lisa. Apple ha incorporato molti di loro nel suo Macintosh ad un prezzo molto più basso e ha raggiunto un mercato di massa.

Un altro caso riguarda Thermo-Fax, che non è riuscito quando 3M lo ha introdotto per i ricercatori nella copia dei documenti della biblioteca. L’azienda ha ridisegnato il prodotto per il mercato degli uffici ed è diventato molto redditizio.

Pietra miliare 10: Prima significativa variazione di prezzo

I nuovi venture planner devono basare tutte le loro attività pro forma su ipotesi relative a prezzi, costi e concorrenza, ma il vero valore di un prodotto o servizio è difficile da conoscere fino a quando l’azienda non lo lancia in un ambiente competitivo. I cambiamenti nella concorrenza, nella tecnologia e nei costi possono forzare una grande revisione dei prezzi, che, a causa del suo effetto diretto sulla linea di fondo, può rendere questa pietra miliare la più importante nel determinare se abbandonare un progetto o reindirizzarlo. Gli imprenditori devono chiedersi in questa fase:

• La variazione di prezzo sarà permanente o temporanea?

• L’attività è fattibile se questa modifica è permanente?

• In caso contrario, cosa possiamo fare per ristrutturare i costi fissi e variabili per renderlo praticabile?

• Possiamo isolare la variazione di prezzo in un particolare segmento di mercato?

In un caso, i manager di un’azienda di elettronica volevano fornire dispositivi di commutazione digitali al settore delle telecomunicazioni, ma hanno incontrato una forte resistenza ai prezzi da parte delle società di telecomunicazioni quando hanno offerto l’apparecchiatura in vendita come unità. Le ipotesi di prezzo erano errate perché esisteva un incentivo insufficiente per la sostituzione del prodotto esistente. La direzione si è offerta di installare l’apparecchiatura e di addebitarla in base all’utilizzo, ma non ha avuto successo. Le loro ipotesi di prezzo erano ancora sbagliate perché la nuova tassa sarebbe troppo alta per i clienti delle società. Infine, la gestione ha disaggregato i servizi e ha offerto la commutazione standard a un basso costo di utilizzo per i clienti diretti e opzioni di commutazione specializzate (come il disastro automatico o altri segnali di emergenza) per i clienti dei clienti su base mensile. Questo approccio è riuscito.

Pietre miliari, macine o lapidi?

Le recensioni di Milestone sono inutili a meno che i manager non le utilizzino per prendere decisioni. Le decisioni aiutano i pianificatori a determinare cosa possono fare per garantire il successo o ridurre il costo del fallimento.

Ogni nuova impresa ha il proprio set di pietre miliari. Le descrizioni di questi eventi importanti dovrebbero includere una dichiarazione delle domande significative che i manager devono chiedere per testare le loro ipotesi in ogni fase. Un tale progetto costringe i pianificatori a imparare e a ripianificare sulla base di ciò che hanno imparato. L’approccio milestone soddisfa la duplice esigenza di pianificazione e flessibilità e rende evidenti i rischi di trascurare i collegamenti tra determinati eventi.

Le scelte decisionali ad ogni pietra miliare non si limitano a versare più soldi per far accadere l’altamente improbabile o interrompere del tutto il progetto. Le possibilità ugualmente fattibili includono rallentare, accelerare, provare qualcosa per saperne di più, reindirizzare, cambiare scala o posticipare o risequenziare determinate azioni. Il punto è che la pianificazione delle pietre miliari porta gli imprenditori al minor costo possibile alla prossima fase importante, dove possono prendere decisioni informate piuttosto che abbagliare aderendo a un piano fisso che per ignoranza hanno basato su proiezioni errate.

In sintesi, raccomandiamo che i nuovi venture manager adottino la seguente procedura quando sviluppano un business plan:

1. Identifica gli eventi o le azioni più importanti che devono verificarsi per raggiungere i tuoi obiettivi.

2. Determina quali eventi sono prerequisiti per gli altri, cioè i collegamenti sequenziali necessari tra gli eventi.

3. Sviluppare un grafico milestone percorso critico che visualizza graficamente la sequenza.

4. Identificare le ipotesi significative da cui dipende il successo dell’impresa.

5. Chiedi se un evento sul grafico milestone metterà alla prova ogni ipotesi. In caso contrario, progettare un tale passo e inserirlo. Specifica quali informazioni sostituiranno l’ipotesi e come la otterrai.

6. Quando ogni evento si verifica e sostituisce le ipotesi con le informazioni, rivedere gli eventi futuri pianificati. Se necessario, modificarne la sequenza e la natura. Valutare il business in base all’evoluzione e al cambiamento delle proiezioni. Chiediti lungo la strada: il guadagno al rialzo, il rischio al ribasso e la valutazione di fattibilità giustificano ancora il progresso?

7. Stabilire un programma di revisione relativo al completamento dell’evento e ai fattori temporali. Valuta le prestazioni in base a ciò che hai imparato e a ciò che puoi applicare.