L’idea in breve

Alcuni anni fa un CEO molto rispettato e compiuto è andato in pensione. Il suo nome ti sarebbe familiare: Ha continuato a scrivere un best seller di gestione e ora siede sulla facoltà di una prestigiosa business school. I dirigenti di routine cercano la sua saggezza mentre affrontano le proprie sfide strategiche e organizzative. Ma nei mesi successivi al suo lungo e accuratamente pianificato ritiro dalla società, una persona in particolare non è riuscito a chiamare su di lui: il suo successore. Questo leader in pensione ci ha detto che aveva offerto il suo aiuto, promesso sinceramente di rendersi disponibile ogni volta che il suo consiglio era necessario—e poi, dopo un po ‘ di tempo, è stato sorpreso di rendersi conto che la chiamata non era mai arrivata.

Concesso, il nuovo CEO in quella situazione aveva probabilmente già assorbito una grande quantità di mentoring dal suo vecchio capo. Sì, l’attività potrebbe essere andata avanti, quindi non tutta l’esperienza dell’ex leader sarebbe ancora valida. E sì, il nuovo ragazzo ha dovuto dimostrare di essere il suo uomo, capace di uscire dall’ombra del suo predecessore. Ma non c’è mai stato un momento in cui la prospettiva di questo ex CEO avrebbe aiutato?

La cosa peggiore di questo aneddoto è che è più la regola che l’eccezione. I successori del CEO e di altri dirigenti di spicco raramente toccano i loro predecessori per informazioni, approfondimenti o consigli. Se questo fosse un peccato solo per i dirigenti in partenza-un colpo al loro orgoglio o il loro senso di scopo—questo articolo sarebbe inutile. Pensiamo che il problema sia più grande: serve male l’organizzazione e i suoi azionisti.

Nell’ultimo anno abbiamo condotto molte interviste con persone che avevano sperimentato questa transizione, e spesso abbiamo parlato con entrambe le parti. (Uno di noi è stato attraverso di essa se stesso: Oltre ad aiutare molte aziende a eseguire le transizioni CEO, Tom Friel è stato CEO di una delle più grandi aziende di executive search al mondo.) Ora abbiamo una maggiore comprensione di come le organizzazioni possono attingere alla conoscenza unica di un amministratore delegato uscente, perché dovrebbero e perché non accade naturalmente. L’opportunità che mancano non è che l’esecutivo dica se un cambiamento proposto dal nuovo CEO è giusto o sbagliato, ma che lui o lei suggerisca dove potrebbe finire nei guai. Come Victor E. Millar, un CEO veterano di diverse società di consulenza, ci ha detto: “L’ex CEO può dirti quali sono i muri portanti.”

Non lasciare che la porta ti colpisca

All’inizio del 2008 George David ha consegnato le redini di United Technologies, dove aveva guadagnato fama durante un periodo di 14 anni come CEO. Nel giugno dello stesso anno Susan Lyne si dimise dopo tre anni e mezzo come CEO di Martha Stewart Living Omnimedia, dopo aver guidato un modello di recupero di una società scosso da problemi legali del suo fondatore. Nel giugno 2009 Nicholas Chabraja lascerà il timone di General Dynamics dopo 11 anni di crescita costante dei ricavi e dell’utile netto. Non è sicuro presumere che quelle aziende trarrebbero beneficio dall’accesso continuo alle intuizioni conquistate dai loro ex leader?

È difficile immaginare una fonte più ricca di informazioni e consigli per un nuovo CEO, anche a livello puramente personale. Avere successo come amministratore delegato di una grande impresa non è certo una questione semplice; la giusta combinazione di stile, abilità e attenzione può variare notevolmente a seconda del contesto. Un CEO che abbiamo intervistato lo ha detto semplicemente: “Non puoi davvero capire questa posizione finché non ci sei dentro.”Per lo meno, l’esecutivo uscente ha un punto di vista unico e rilevante sulle dinamiche del consiglio di amministrazione e del team esecutivo. Spesso lui o lei ha la comprensione più strategica e attuale dei problemi che l’azienda deve affrontare.

infatti, come le nostre interviste hanno mostrato molta comprensione e le informazioni possono essere persi senza di candido, di approfondite discussioni tra entrata e in uscita, gli amministratori di società, tra cui le diverse aspettative di alto rango dipendenti e che le rappresentazioni sono state fatte loro; opportunità a breve termine che sono maturi per il raccolto di un nuovo CEO, cercando di fare un’impressione positiva rapidamente, come la pensione e gli altri percepiscono il nuovo amministratore delegato della reputazione personale o marchio; i punti di forza e debolezze interne alleati e partner esterni; organizzative resistenza del banco; e la saggezza che viene dall’esperienza ben riflessa su.

Come azionista di un’organizzazione, vorresti che il capitale intellettuale come questo evaporasse semplicemente? Certo che no. Ecco perché quasi ogni multinazionale mette in contratti di fine rapporto un requisito che il CEO rimangono disponibili per la consultazione per un certo periodo di tempo. L’esecutivo in partenza è in genere compensato profumatamente durante quel periodo, quindi il trasferimento di conoscenze è stato acquistato e pagato. Che perdita se il CEO in arrivo non prende mai la consegna.

Nelle nostre interviste abbiamo sentito solo un demurral su questo punto. Un ex CEO di una società globale di servizi professionali ha riflettuto sul fatto che la conoscenza oggettiva è praticamente inesistente, perché le opinioni di tutti sono colorate in una certa misura. Notando che “diventiamo fissi nei nostri punti di vista dopo un po’”, ha espresso dubbi sul fatto che lui o qualsiasi altro CEO varrebbe la pena consultare dopo il pensionamento. Ma ogni altro dirigente con cui abbiamo parlato crede che la conoscenza degli amministratori delegati in partenza abbia un valore più reale di quello che viene attualmente estratto.

Il re è morto

A volte le transizioni sono contrassegnate da debriefing approfonditi tra i leader di una volta e futuri. Abbiamo guardato da vicino una società in cui la successione è preso molto sul serio: il produttore di chip per computer Intel. Negli ultimi due decenni o giù di lì, quell’organizzazione ha avuto quattro amministratori delegati e tre successioni ordinate: il testimone è passato da Gordon Moore a Andy Grove a Craig Barrett a Paul Otellini. In quello che è diventato un processo fondamentale, ogni data di transizione è stata annunciata con largo anticipo e ogni CEO uscente ha servito per un certo periodo come presidente. Craig Barrett ha descritto quel tempo come includendo il mentoring regolare del suo successore. Quando abbiamo chiesto come il processo è iniziato, ci ha detto, ” Ho imparato questo da Andy Grove. Era naturale che avrei fatto lo stesso con Paul. Non ho dubbi che farà lo stesso con il suo successore.”Il commento di Barrett rivela due cose: in primo luogo, è diventato una norma culturale di Intel che i vecchi e nuovi amministratori delegati conferiranno in modo significativo. In secondo luogo, il CEO in partenza è responsabile per farlo accadere. Entrambi i punti sono problematici per la maggior parte delle altre aziende.

Il problema di solito non è la volontà dei dirigenti in uscita, che tendono ad essere desiderosi di condividere i loro pensieri—per senso del dovere e perché hanno una partecipazione finanziaria (attraverso azioni o opzioni) nel continuo successo della società. Sicuramente Hank Greenberg, dopo quasi quattro decenni in AIG, è stato motivato da entrambi i fattori per cercare di consigliare la sua ex azienda. Nonostante la sua estromissione senza cerimonie sulla scia di uno scandalo contabile, ha accettato di incontrarsi quando un CEO successivo, Robert Willumstad, lo ha contattato. E nell’autunno del 2008, quando la società ha ceduto alla crisi nel settore finanziario, Greenberg ha premuto (senza successo) per ulteriori riunioni. (Il Wall Street Journal ha riportato questa ouverture sotto il titolo ” L’offerta dell’ex CEO Greenberg ha ottenuto AIG Cold Shoulder.”)

Ma anche in circostanze meno difficili un ex CEO non può incaricare tali conversazioni. La palla è nel campo del CEO in arrivo. Nelle nostre conversazioni con decine di nuovi CEO, tuttavia, nessuno si è offerto volontario che parlare con il suo immediato predecessore fosse stata una priorità. Quando abbiamo chiesto perché no, alcuni hanno citato un desiderio esplicito di una rottura netta con il passato. ” C’è un’inevitabile tensione sulla strategia”, ha spiegato David Dougherty, presidente e CEO di Convergys, anche se la sua è stata una delle transizioni più fluide e migliori che abbiamo trovato ed è in contatto regolare con il suo predecessore. Un altro CEO in arrivo ha messo il punto con baldanza: “Devo impostare la mia agenda.”

Più spesso il motivo indicato era una carenza di tempo o difficoltà nell’abbinare i programmi. Un CEO in entrata è acutamente consapevole di ciò che deve essere realizzato nei primi mesi di lavoro. In genere, lui o lei deve affrontare un sacco di viaggi, la necessità di incontrare personalmente con le circoscrizioni chiave, e un forte senso che ogni minuto tolto dalla costruzione di quei ponti è costoso.

Per essere sicuri, alcuni ex-capi, anche in transizioni amichevoli, non hanno alcun interesse a continuare a consigliare su questioni aziendali. Abbiamo ascoltato un’analisi affascinante di questi casi da Doug Clark, uno psicologo di New York City la cui clientela include leader aziendali. Egli ha sottolineato che il narcisismo è comune nelle file di amministratori delegati, e un narcisista si vede come l ” unico protagonista nella storia che si svolge intorno a lui. Quindi, se una nuova persona si muove nella sede del CEO, per il narcisista che può significare solo la storia è andato avanti. Nelle parole di Clark, “Le luci klieg viaggiano con lui.”Il business che sta lasciando non gli interessa più perché non è dove si trova l’azione.

Per i CEO in partenza che non sono narcisisti in piena regola, l’orgoglio può intralciare. L’esperienza di perdere potere, sentirsi messi da parte e forse essere colpiti duramente dal fatto di invecchiare è sufficiente a ferire anche l’ego più duraturo. Un ex CEO che abbiamo intervistato ha fatto un commento ironico sulla sua esperienza: “Il primo giorno dopo la mia partenza, mi sono seduto sul sedile posteriore della Mercedes e non è andato da nessuna parte.”Può essere naturale che una persona che sente tale perdita esiterebbe ad essere di aiuto, in particolare se il nuovo CEO avesse in qualche modo accelerato le cose. È senza dubbio venuto in mente a molti dirigenti in partenza che il peggio il nuovo esegue, meglio il vecchio guarda in retrospettiva. Forse questo è il motivo per cui l’allenatore CEO Bob Mintz si è lamentato del fatto che i dirigenti in queste situazioni si comportano come ” ragazzini nel parco giochi.”Riflettendo su una lunga carriera di mentoring, ha detto:” Sono stato coinvolto in tre dozzine di transizioni e non ne ho mai visto una buona.”Le nostre interviste suggeriscono, tuttavia, che tali emozioni non sono barriere assolute. Semplicemente essendo consapevoli di loro, un leader con intelligenza emotiva può lavorare attraverso di loro. Tuttavia, gli amministratori delegati in uscita dovrebbero essere perdonati per non aver avviato le discussioni stesse.

Né è comune che un consiglio di amministrazione incoraggi consultazioni tra i vecchi e i nuovi amministratori delegati. Il consiglio può vedere il comitato di ricerca o un lead director come una risorsa più naturale per l’esecutivo in arrivo. In effetti, potrebbe essere sconsigliato lasciare che il CEO in partenza influenzi il pensiero del nuovo; a seconda del motivo della transizione, la stima del consiglio per la saggezza dell’ex CEO potrebbe essere a un punto basso. Poi di nuovo, i registi potrebbero semplicemente voler segnalare la fiducia nella loro nuova scelta. In entrambi i casi, non abbiamo trovato esempi di un membro del consiglio di essere stato coinvolto nello stimolare una conversazione.

Tutto ciò aiuta a spiegare perché la maggior parte delle aziende non ha ciò che fa Intel: la tradizione e l’aspettativa che un CEO in partenza raggiungerà il suo successore. Ci sono due modi per rimediare. Un’organizzazione, attraverso la sua funzione di sviluppo della leadership, può creare meccanismi formali per incoraggiare l’interazione. Oppure i due CEO possono riconoscere personalmente il valore e farlo accadere meno formalmente.

Cosa può fare l’organizzazione

Tutte le aziende stanno meglio quando le transizioni nei loro ranghi più alti vanno senza intoppi e la continuità dipende in gran parte dalla condivisione delle informazioni. Se le discussioni tra un leader uscente e uno entrante tendono a non verificarsi naturalmente, ha senso istituire politiche per facilitarle. In particolare, consigliamo alle aziende di fare quanto segue:

Dare al processo forza di legge.

La misura più semplice e ovvia è quella di rendere la consultazione in corso un requisito per l’apertura o la continuazione di un pacchetto di compensazione. Anche gli amministratori delegati che lasciano sotto una nuvola spesso ottengono paracadute dorati. La loro raccolta dovrebbe essere subordinata ad avere conversazioni di debriefing. Ironia della sorte, abbiamo trovato diversi esempi di ex-amministratori delegati ben pagati da altre società per i loro consigli mentre venivano ignorati dagli ex datori di lavoro che li avevano ancora sul libro paga.

Organizza le riunioni.

La maggior parte delle aziende ha definito processi di partenza, come le interviste di uscita, anche per i dipendenti relativamente giovani—ma raramente abbiamo sentito parlare di un colloquio formale con un CEO uscente. Non sarebbe difficile stabilire interviste di uscita per i dirigenti al fine di raccogliere intuizioni, raggiungere la continuità, e avvisare il business di eventuali problemi emergenti. Idealmente, questi incontri avrebbero avuto luogo tra gli amministratori delegati in partenza e in arrivo e avrebbero avuto il tono della conversazione impegnata, non vuota procedura burocratica. Se fossero stati istituiti da responsabili delle risorse umane, qualsiasi imbarazzo intorno a chi dovrebbe raggiungere chi sarebbe dissipato.

Crea una struttura di debriefing.

Anche se i due dirigenti si conoscono—anzi, soprattutto se lo fanno—un’agenda approfondita per il loro incontro sarà preziosa. Può essere sotto forma di domande, come ad esempio: Quali iniziative in corso sono più vitali? Perché? Cosa dovrebbe o potrebbe essere fatto su di loro? Quali iniziative o programmi potrebbero essere fermati senza danneggiare il nucleo? I dirigenti che non hanno già un rapporto facile sarebbero meglio serviti condividendo informazioni fattuali (come quali rappresentazioni sono state fatte a chi) prima di passare gradualmente a questioni di opinione e giudizio.

Articola i contributi del leader in partenza.

In alcune aziende e per alcuni leader potrebbe anche essere appropriato creare una libreria o un centro conferenze con nome. Riconoscere ciò che l’ex CEO ha raggiunto serve a diversi scopi, uno dei quali è quello di aumentare la sua volontà di essere di aiuto. Un altro è quello di segnalare le questioni su cui i consigli del veterano saranno più apprezzati, lasciando da parte quelli su cui i due dirigenti potrebbero concordare di differire. Mentre comunicano messaggi al mondo esterno, possono contemporaneamente proteggere la reputazione del vecchio CEO e annunciare i cambiamenti che il nuovo CEO introdurrà.

Ritagliarsi un progetto legacy.

Quando il CEO uscente va in pensione, assegnargli alcune funzioni ufficiali, per iniziare immediatamente dopo che il nuovo leader si è insediato, è un modo solido per facilitare la transizione e garantire una buona volontà continua. Per quanto possibile, questi doveri dovrebbero allinearsi con l’eredità del pensionato. Ad esempio, un CEO uscente che è rinomato per la gestione dei talenti potrebbe farsi carico di creare un programma di mentoring. Cosa farà il CEO in uscita e per quanto tempo dovrebbe essere reso esplicito.

Lanciare l’interruttore con decisione.

Indipendentemente da quanto sia utile il CEO in partenza può essere, è essenziale che lui o lei rapidamente cedere il palco sia internamente che esternamente. Il successore deve diventare la persona pubblica della società. Secondo Craig Barrett, l’ex CEO di Intel, ” Il giorno in cui Paul è stato nominato, ho preso un anno sabbatico. Volevo stare via per un po ‘ in modo che la gente non venisse da me e avrebbe bisogno di andare da Paul immediatamente. Quando tornai, io e Paul facemmo una lista di cose da fare, e cominciammo a vederci regolarmente.”Molti dei CEO in arrivo che abbiamo intervistato avevano avuto e apprezzato esperienze simili. Le discussioni sincere in privato non impediranno a un nuovo CEO di tenere le luci della ribalta.

Cosa dovrebbero fare i due dirigenti

Misure come quelle appena delineate renderanno i trasferimenti di conoscenze dagli amministratori delegati precedenti agli attuali la norma piuttosto che l’eccezione. Daranno struttura e scopo a tali interazioni. Ma non possono garantire che le conversazioni siano condotte nello spirito giusto. Le dinamiche personali sono la chiave, ed entrambi i dirigenti devono iniziare con almeno ilconvizione che uno scambio completo e franco andrà a beneficio dell’organizzazione.

Fai la prima mossa.

In assenza di qualsiasi protocollo che costringa i due CEO a incontrarsi, spetta a loro accettare di parlare. Un gentile CEO in arrivo avvierà la conversazione, in un gesto di rispetto. Ma lui o lei probabilmente ha il programma più occupato. Piuttosto che stare in piedi sulla cerimonia, un CEO in partenza che non è stato avvicinato dovrebbe prendere contatto.

Si incontrano come uguali.

Ogni dirigente dovrebbe mettersi nei panni dell’altro. Jeffrey Sonnenfeld, che ha scritto eloquentemente sulle partenze del CEO nel suo libro The Hero’s Farewell, ha descritto la fine di un’illustre carriera come “un tuffo nell’abisso dell’insignificanza, una sorta di mortalità.”Abbiamo sentito echi di questo nei dettagli più banali della vita dopo l’ufficio. Il coniuge di un dirigente in pensione ci ha detto che il marito continuava a chiamare per vedere se i server del computer erano malfunzionanti; aveva difficoltà a credere la sua casella di posta elettronica potrebbe essere così vuota. Nel frattempo, i nuovi amministratori delegati hanno spesso ansie circa la propria prontezza. Bradford Malt, presidente del comitato di gestione dello studio legale globale Ropes & Gray, ha affermato ciò che molti nuovi leader hanno detto: “Quello che ti ha portato dove sei è diverso da quello che ti renderà un grande CEO.”Ecco perché gli allenatori spesso consigliano ai successori di modificarsi visibilmente—forse in qualcosa di semplice come capelli o vestiti-quando salgono al gradino più alto. Questo invia un messaggio sottile che l’esecutivo è ora un diverso tipo di leader. In ogni caso, è probabile che durante la transizione entrambe le parti siano meno che perfettamente a proprio agio. Dovrebbero capirlo e comportarsi generosamente l’uno verso l’altro.

Condividi il piano “primi 90 giorni”.

Qualsiasi nuovo arrivato ben preparato nell’ufficio del CEO sa che l’orologio inizia a funzionare non appena inizia il suo mandato. E ‘ fondamentale nei primi giorni per fare mosse che hanno un impatto positivo e segnalare i temi chiave del programma di cambiamento. Alcuni esperti si riferiscono a questo come a stabilire la propria voce; consigliano di lanciare alcune iniziative per segnare un chiaro allontanamento dal passato. Tutti i nostri intervistati hanno riconosciuto che il successore deve semplicemente respingere almeno un elemento importante della strategia del predecessore. Naturalmente, che può creare tensione tra i due dirigenti. Il nostro consiglio è quello di ottenere il piano a breve termine sul tavolo il più presto possibile. È importante che il nuovo CEO senta quali iniziative o capacità il CEO uscente pensa siano fondamentali e sarebbero smantellate a rischio dell’azienda. L’anteprima delle iniziative può anche stimolare utili consigli su come introdurle. L’esecutivo veterano può anche sottolineare alcuni frutti a bassa sospensione che il nuovo non ha ancora individuato. Se l’ex CEO è tentato di impegnarsi in qualsiasi attività minare, questo processo può aiutare a portare lui o lei all’interno della tenda.

Parlare del quadro generale.

La conversazione tra i vecchi e i nuovi amministratori delegati non dovrebbe essere limitata a iniziative a breve termine. Piuttosto, l’agenda dovrebbe includere qualsiasi questione su cui un CEO esperto avrebbe una prospettiva unica e utile—ad esempio, il funzionamento del consiglio, le caratteristiche dei suoi singoli membri, i punti di forza e di debolezza del team manageriale nella C-suite e oltre.

Tenere il grano di sale a portata di mano.

Quando un nuovo CEO si siede con il suo predecessore, dovrebbe rispettare il fatto che la persona seduta di fronte a lei è l’unica al mondo che ha condiviso così tante delle sue preoccupazioni. Lei dovrebbe supporre che egli ha pensato a questi problemi profondamente. Ciò non implica che i due debbano raggiungere un accordo. Dovrebbe valutare le opinioni e le prospettive del CEO uscente in base alla sua conoscenza di lui. Nei commenti che è incline a respingere, dovrebbe cercare il grano della verità. Nelle intuizioni che si precipita ad abbracciare, dovrebbe cercare il grano di sale.

Canta dallo stesso innario.

Nelle settimane che circondano una transizione di potere, entrambi i CEO hanno molti ascoltatori disposti, non ultimo nei media. Anche se il candore totale è raramente consigliabile o possibile, entrambi vogliono essere percepiti come onesti. Troppo spesso i leader sono innaturalmente e uniformemente positivi durante un passaggio-che danneggia la credibilità in seguito, quando il nuovo CEO ripudia chiaramente aspetti del vecchio regime. Le gaffe sono molto meno probabili se i due leader hanno raggiunto un consenso sui principali risultati (e, forse, alcuni fallimenti) del regno del CEO in partenza. Entrambi dovrebbero anche parlare in modo coerente delle iniziative in corso. Se hanno raggiunto un terreno comune, le comunicazioni ufficiali dell’azienda possono presentare un autentico elogio per l’amministratore delegato uscente e vere dichiarazioni del suo sostegno alla nuova agenda. La maggiore onestà e armonia saranno accolte con favore dai dipendenti e dalle altre parti interessate e renderanno più produttiva la consultazione in corso tra gli amministratori delegati.

Una parola al saggio

Molti lettori di HBR avranno sentito la vecchia barzelletta sulla successione in cui un CEO appena assunto passa l’amministratore delegato in partenza nel corridoio, chiede consigli e gli viene detto che quando sorgono crisi, dovrebbe consultare le tre buste lasciate nel cassetto della scrivania. Sei mesi dopo viene colpito da un clamoroso fallimento del prodotto. Incerto su come rispondere, apre la prima busta e vede il consiglio: “Incolpa il tuo predecessore. Un anno dopo ha occasione di afferrare per la seconda busta, e il suo consiglio lo salva di nuovo: “Riorganizzare.”Un altro anno dopo apre l’ultimo: “Prepara tre buste.”

Come tutte le battute con capacità di resistenza, questo colpisce un nervo scoperto. Molti di noi riconoscono la verità che un amministratore delegato entrante entra in un mondo di pericolo e ottiene preziose indicazioni da coloro che sono andati prima. La maggior parte dei CEO in uscita vengono rapidamente spediti dalla scena. Le due persone più strettamente coinvolte in una transizione CEO raramente hanno anche una discussione lunga e franca.

Non c’è logica in questo stato di cose e nessuna ragione per cui debba continuare. La vostra azienda può fare le cose in modo diverso, e il primo passo può essere facile come mettere questo articolo nelle mani del vostro prossimo CEO eletto. Gran parte della conoscenza del CEO uscente andrà persa a meno che non venga fatto uno sforzo consapevole per catturarlo. Le intuizioni da acquisire sono un vento in poppa per un nuovo CEO che deve rapidamente venire fino a velocità. Il fatturato tra gli amministratori delegati aziendali è al massimo storico e il mandato degli individui in questa posizione si è costantemente ridotto (gli ultimi dati collocano la media tra sei e otto anni). I leader e le organizzazioni sanno che è imperativo che il nuovo esecutivo scendere ad un forte inizio-e che il processo inizia con il trasferimento di conoscenze a livello di CEO.