Quando Netflix ha annunciato questa estate che stava elevando Chief Content Officer Ted Sarandos a co-CEO, condividendo il titolo con il fondatore Reed Hastings, la mossa ha tagliato contro la saggezza convenzionale. Salesforce.com, SAP, e Oracle tutti avevano abbandonato le strutture di co-CEO entro l’ultimo anno, portando il Wall Street Journal a chiedere: “Co-CEO sono fuori moda. Perché Netflix sta resuscitando il modello di gestione?”

Abbiamo un forte punto di vista su questo: abbiamo servito come co-CEO al Harris Poll insieme dal 2017.

La verità è che l’archetipo del CEO onnipotente — il comandante solitario in cima alla piramide aziendale — è sempre più una reliquia del pensiero manageriale del 20 ° secolo. Ci sono alcune eccezioni notevoli: Fondatori come Jeff Bezos, Elon Musk, e Mark Zuckerberg ancora comandano e controllano. Ma nella nostra ricerca con l’American Psychological Association, abbiamo scoperto che per la maggior parte dei comuni mortali, è semplicemente troppo difficile andare da soli. Il panorama aziendale moderno è troppo veloce e le richieste di un CEO sono diventate troppo innumerevoli per una singola persona per impostare la direzione strategica di un’organizzazione e supervisionare una moltitudine di decisioni interne, il tutto mentre agisce come volto pubblico per le parti interessate.

Significativamente, mentre i team esecutivi sono raddoppiati nelle dimensioni negli ultimi tre decenni come diverse funzioni aziendali hanno acquisito importanza (risorse umane) o sono venuti in esistenza (strategia digitale e sicurezza dei dati), il lavoro superiore è rimasto in gran parte un grind solitario. Come ha osservato l’imprenditore Joe Procopio, ” La matematica sul dare 110% di solito si riduce a dare 10% su 11 diverse priorità.”

Allo stesso tempo, le aspettative della leadership moderna si sono evolute. Le organizzazioni sono più agili, meno gerarchiche e devono adattarsi rapidamente alle improvvise dislocazioni che abbiamo oggi. I cambiamenti generazionali nella forza lavoro e nella società portano una crescente consapevolezza sociale delle disuguaglianze e un mandato per includere altri con esperienze diverse nel processo decisionale. Queste esigenze hanno reso le competenze trasversali non tradizionali additivi essenziali per la leadership. Nel nostro libro, The Athena Doctrine, abbiamo esaminato 64.000 persone in 13 paesi e abbiamo trovato empatia, altruismo, collaborazione, espressività, flessibilità e pazienza tra i tratti più correlati al leader moderno ideale, mentre indipendenza, aggressività, risolutezza e controllo non lo erano.

Ma piuttosto che essere un o/o, si tratta davvero di avere tutto quanto sopra. Il profondo cambiamento verso l’inclusività nel business richiede che i leader ampliino le loro competenze e competenze. Alcune organizzazioni possono essere fortunati e trovare quell’individuo unico che è sia a destra e sinistra-cervello, che è sia risoluto e collaborativo, eccetera. Per tutto il resto, l’alternativa migliore sono due leader nel ruolo. Gli amministratori delegati non devono essere perfetti se hanno un partner che li integra.

Questa struttura crea anche spazio per la crescita nella C-suite, aiutando a combattere il tipo di fuga di cervelli aziendali che inevitabilmente accompagna un cambiamento negli amministratori delegati. Un documento di ricerca della Stanford Business School del 2016 ha rilevato che tre quarti dei dirigenti studiati hanno lasciato le loro aziende dopo essere stati passati per CEO. Questo ha senso: i leader sono tenuti a voler andare da qualche parte dove sono più apprezzati, in ultima analisi, danneggiando l’azienda mentre il talento si disperde.

Ma niente di tutto questo vuol dire che semplicemente nominare un secondo CEO è una panacea magica che risolverà tutti i problemi o porterà automaticamente al successo aziendale. Come ogni relazione o impresa, la doppia struttura dell’amministratore delegato richiede un lavoro costante.

Quando abbiamo assunto nel 2017, Il sondaggio Harris era una voce venerabile dell’opinione pubblica americana. Avevamo persone straordinarie, ma nessuno le guidava. Abbiamo affrontato la mercificazione da parte dei concorrenti e un marchio che era stato lasciato all’atrofia. Con troppi prodotti, troppa poca lungimiranza e una forza lavoro affaticata dal costante turnover della proprietà, avevamo bisogno di concentrarci e proteggerci; innovare e stabilizzare; interrompere mentre coltivavamo una cultura speciale.

I nostri ruoli tandem erano abilitanti fin dall’inizio. Sulla base della nostra precedente esperienza di lavoro insieme, abbiamo diviso il lavoro in aree in cui ognuno di noi eccelleva: dopo una lunga carriera nel marketing e nella pubblicità, John è il migliore nelle intuizioni dei consumatori, nello sviluppo del business, nella leadership strategica e nel brand e nel marketing. I punti forti di Will, sostenuti da un MBA, sono la strategia aziendale, la finanza e le operazioni, la gestione degli account, l’innovazione e il SAAS.

La condivisione del ruolo di CEO ha permesso a John di viaggiare e reintrodurre personalmente il marchio ai clienti dando a Will il tempo di ritagliarsi le risorse Harris Poll (personale e proprietà intellettuale) dalla struttura del precedente proprietario. Oggi, abbiamo ancora dividere e conquistare. Will trascorre gran parte della sua giornata con i nostri amministratori delegati, monitorando ogni business unit rispetto alle previsioni di budget e alla gestione del personale. Nel frattempo, John trascorre gran parte della sua giornata sulla nostra ricerca Covid-19 settimanale, nuovi piazzole di business, e fornendo deliverable client. L’altro giorno uno di noi ha presentato ai Centers for Disease Control and Prevention un sondaggio congiunto e l’altro stava valutando acquisizioni bolt-on con il nostro braccio di investimento.

In più punti della giornata, ci riuniamo per offrirci consigli o sciamare su un problema. Per raggiungere obiettivi a più lungo raggio, abbiamo programmato di persona immersioni profonde bimestrale; ora strategizzare insieme praticamente ogni venerdì.

I nostri team si incrociano tra di noi, ma stiamo attenti a non irrompere nell’area di proprietà dell’altro. Abbiamo intrinsecamente fiducia reciproca giudizio e le decisioni. Sappiamo anche che rinunciare al potere in realtà significa averne di più perché abbiamo dimostrato che come partnership potremmo ottenere più dell’individuo.

Tentativi ed errori ci hanno insegnato quattro regole di base per posizionare co-CEO per il successo.

1. Scegli il partner giusto. Co-amministratori delegati sono in un senso molto reale professionalmente sposati. Le qualità fondamentali di un rapporto personale così duraturo si applicano anche in una C-suite condivisa: una visione comune, una comunicazione chiara e, soprattutto, una profonda fiducia. Questo sostiene la partnership quando, inevitabilmente, c’è un disaccordo. Ognuno deve ricordare i talenti dell’altro e prendere decisioni sapendo che è ancora uno P & L entrambi devono possedere. Non si può entrare in questa disposizione senza credere nel carattere dell’altro e viceversa.

2. Impostare le aspettative. I critici del doppio CEO sostengono che la responsabilità condivisa non equivale a nessuna responsabilità — se due sono in carica, nessuno lo è. Ma gestito correttamente, è vero il contrario. L’idea di responsabilità congiunta significa stabilire standard di prestazioni che mettano ciascun partner nella posizione di dover essere all’altezza dell’altro. Idealmente, questo crea una sana competizione. Gli aspiranti CEO sono in genere individui ad alte prestazioni,quindi le corsie chiare aiutano ciascun partner a migliorare l’altro. In effetti, un documento del 2011 pubblicato su Financial Review ha rilevato che il monitoraggio reciproco dei co-amministratori delegati può generare una responsabilità sufficiente per sostituire la supervisione del consiglio.

3. Definire ruoli e responsabilità. L’organizzazione deve capire chi è responsabile di quali aspetti dell’azienda e dove si trova l’autorità decisionale. Abbiamo una forza lavoro altamente decentralizzata-noi due viviamo in città diverse-eppure i nostri manager si intersecano con noi con una chiara comprensione di quali tipi di decisioni siamo responsabili di ciascuno. Questo è liberatorio in quanto prende alcune responsabilità quotidiane dal piatto di ogni CEO. Si libera anche il tempo per la costruzione di abilità intorno alle proprie aree dedicate, producendo tutoraggio più mirato. E un leader può entrare nel problema di un altro da una nuova prospettiva esterna. Delineare chiaramente le aree di responsabilità attenua anche un’altra critica comune: i co — amministratori delegati sono un collo di bottiglia. In effetti, la struttura spesso facilita una risposta più rapida perché un individuo ha l’autorità di prendere una decisione da una maggiore profondità di esperienza e conoscenza.

4. Distribuire autorità ma non responsabilità. Mentre ogni partner ha doveri individuali, entrambi devono fondamentalmente rimanere un’unità di leadership, in cui successi e battute d’arresto sono posseduti insieme. Questi successi e battute d’arresto dovrebbero riflettersi in compensazioni a breve e lungo termine. Devono essere pronti ad essere ricompensati o penalizzati come unità e ad accettarne le conseguenze. Con la giusta chimica e fiducia, incentiva sia la sana competizione che l’avere le spalle a vicenda. Un altro vantaggio di questa pianificazione della carriera congiunti è che può sia temporanea o a lungo termine. Alcune aziende possono vedere un accordo di co-CEO come un’opportunità di governare per un leader junior.

Siamo onesti: il CEO moderno è spesso sopraffatto da richieste irrealistiche. La mossa di Netflix ai co-CEO dice meno sui limiti dei singoli leader che su un sistema che li imposta a fallire. Crediamo che le piramidi aziendali stiano soffocando l’innovazione, quando una divisione di autorità può scatenarla. In tempi senza precedenti come questi, più aziende dovrebbero ripensare le loro strutture e abbracciare co-CEO, mettendo i loro leader in posizioni per avere successo.