Capitolo 18: Cultura organizzativa

Cosa ti aspetti di imparare?

• Descrivere l’istituzionalizzazione e del suo rapporto con la cultura organizzativa
• Definire le caratteristiche comuni che compongono la cultura organizzativa
• il Contrasto di forza e di debolezza culture
• Identificare funzionali e disfunzionali effetti della cultura organizzativa sulle persone e sull’organizzazione
• Spiegare i fattori che determinano la cultura di una organizzazione
• Elencare i fattori che mantengono la cultura di una organizzazione
• Chiarire come la cultura viene trasmessa ai dipendenti
• Delineare i vari socializzazione alternative disponibili per il management
• Descrivere un cliente-reattivo cultura
• Identificare le caratteristiche di una cultura spirituale

che Cosa isInstitutionalization? Cos’è la cultura organizzativa?

Istituzionalizzazione = quando un’organizzazione assume una vita propria, a parte uno qualsiasi dei suoi membri, e acquisisce l’immortalità. L’organizzazione è valorizzata per sé, non solo per ciò che produce o vende. (Es: Disney, McDonalds, Sony)

Cultura organizzativa = Un sistema di significato condiviso detenuto dai membri che distingue l’organizzazione da altre organizzazioni.

Keycharatteristiche di una cultura organizzativa:

• Innovazione e assunzione di rischi. Il grado in cui i dipendenti sono incoraggiati ad essere innovativi e ad assumersi rischi.
• Attenzione ai dettagli. Il grado in cui i dipendenti sono tenuti a mostrare precisione, analisi e attenzione ai dettagli.
• Orientamento del risultato. Il grado in cui la gestione si concentra sui risultati o risultati piuttosto che sulla tecnica e processo.
• Orientamento persone. Il grado in cui le decisioni di gestione prendono in considerazione l’effetto dei risultati sulle persone all’interno dell’organizzazione.
• Orientamento della squadra. Il grado in cui le attività lavorative sono organizzate attorno a squadre piuttosto che a individui.
• Aggressività. Il grado in cui le persone sono aggressive e competitive piuttosto che alla mano.
• Stabilità. Il grado in cui le attività organizzative sottolineano il mantenimento dello status quo in contrasto con la crescita.

*Culturaè un termine descrittivo, cioè non è valutativo. La cultura organizzativa isoncerned con come le caratteristiche della società/organizzazione areperceived-NON se loro sono piaciuti o antipatici.* Non si tratta di soddisfazione sul lavoro.

Le organizzazioni hanno culture uniformi?

Organizationalculture rappresenta una percezione comune detenuta dai membri dell’organizzazione.

• La cultura dominante esprime i valori fondamentali condivisi dalla maggioranza dei membri dell’organizzazione.
• Le sottoculture sono “miniculture” che tendono a svilupparsi in grandi organizzazioni per riflettere problemi, situazioni o esperienze comuni. Questi di solito sono definiti per reparto o separazioni geografiche.
• I valori principali o i valori dominanti (primari) sono accettati in tutta l’organizzazione.

Forte vs.Culture deboli

Forti = culture in cui i valori fondamentali sono intensamente tenuti e ampiamente condivisi

Cultura vs. Formalizzazione

· Spesso, le regole e i regolamenti relativi alle prestazioni sono trasmessi attraverso la cultura – NON hanno bisogno di essere scritti formalmente (esplicitamente) per funzionare. Quindi, la cultura può agire comeformalizzazione in qualche modo.

Org Culturevs. Cultura nazionale

* La cultura nazionale ha più influenza sui dipendenti rispetto all’orgcultura-quindi, per le org multinazionali, l’obiettivo potrebbe essere quello di assumere candidati che soddisfano la cultura organizzativa (dominante)

Quali doculture”Fanno”?…..Funzioni della cultura

La cultura è il collante sociale che aiuta a tenere insieme un’organizzazione fornendo standard appropriati per ciò che i dipendenti dovrebbero dire o fare.

· Ha un ruolo che definisce i confini.

· Trasmette un senso di identità per i membri dell’organizzazione.

· Facilita la generazione di impegno per qualcosa di più grande del proprio interesse personale individuale.

· Migliora la stabilità del sistema sociale.

· Serve come “sense-making” e controlmechanism che guida e modella gli atteggiamenti e il comportamento dei dipendenti.

la Cultura come aLiability

· Barriera al cambiamento

· Barriera della diversità

· Barriera di acquisizioni e fusioni

Creazione &Sostenere la Cultura

• Come una cultura comincia: fondatori, visione impostare il ritmo. Prima – noleggio e mantenere i dipendenti che soddisfano la visione – quindi socializzare persone – quindi i fondatori del comportamento agisce come un modello di ruolo ” e la “personalità” dell’organizzazione (es: David Packard di Hewlett-Packard, Bill Gates di Microsoft, Herb Kelleher di Southwest Airlines, Mary Kay di Mary Kay Cosmetics, ecc)
• Come mantenere vivo?: Ci sono molti modi First In primo luogo, è riflessa e sostenuta tramite politiche HR – selezione (dopo le qualifiche minime sono stabiliti, quindi assumere per “fit”), perf valutazioni, formazione e sviluppo di carriera, promozioni, premiare coloro che sostengono la cultura, rimuovere coloro che non lo fanno. Successivamente, il comportamento del top management esemplifica la cultura (le norme filtrano verso il basso – è auspicabile l’assunzione di rischi? Quanta libertà danno i manager ai dipendenti per prendere decisioni? Cosa dovremmo indossare al lavoro? Quali comportamenti vengono premiati e portano a promozioni?, ecc). Infine, i metodi di socializzazione (il processo che adatta i dipendenti alla cultura dell’organizzazione) sono fondamentali (pre-arrivo, incontro, fasi di metamorfosi).

Come i dipendentiimparare la cultura

• Storie – (es. Nordstrom e pneumatici per auto, Microsoft e “calling in rich”, e Krispy Kreme “ministro della cultura”)
• Rituali-sequenza ripetitiva di attività che esprimono e rafforzano i valori chiave(es. Ottenere mandato, Mary Kay cosmetics annual award meeting)
• Simboli materiali-trasmettere ai dipendenti ciò che è importante, chi detiene il potere e quali tipi di comportamento sono appropriati (es. Limousine, jet, uffici, vestiti)
• Lingua-identifica i membri di culture o sottoculture, se usato da tutti allora è accettato e conservato (es. Slang utilizzato da aziende come Boeing)

MatchingPeople With Cultures

• Socialità (cordialità) e solidarietà (orientamento al compito) le dimensioni possono essere utilizzate per comprendere diversi “tipi” di cultura: in rete, mercenaria, frammentata o comunitaria. Nota: Richiamare la griglia manageriale???

Creating anEthical Organizational Culture

• Be a visable role model
• Communicate ethical expectations
• Provide ethical training
• Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
• Provide protective mechanisms

Creating aCustomer-Responsive Culture

• Select “customer” focused individuals
• Use una struttura con un basso livello di formalizzazione (flessibilità in w/clienti)
• Utilizzare empowerment
• Utilizzare una buona capacità di ascolto
• Ruolo chiarezza
• Display “aiutare” o Organizzativa Cittadinanza Comportamento (OCB)

Spiritualityand Cultura Organizzativa

Workplacespirituality: Il recognitionthat persone hanno una vita interiore che si nutre e si nutre meaningfulwork che si svolge nel contesto della comunità. Ex) forte senso di scopo, sviluppo individuale, fiducia e apertura, empowerment dei dipendenti, tolleranza ofexpression.

Sommario eimplicazioni per i manager

• I dipendenti formano una percezione soggettiva complessiva dell’organizzazione basata su fattori quali il grado di tolleranza al rischio, l’enfasi del team e il supporto delle persone.
• Questa percezione complessiva diventa, in effetti, la cultura o la personalità dell’organizzazione.
• Queste percezioni favorevoli o sfavorevoli influenzano quindi le prestazioni e la soddisfazione dei dipendenti, con un impatto maggiore per le culture più forti.
• Proprio come le personalità delle persone tendono ad essere stabili nel tempo, così anche le culture forti. Ciò rende le culture forti difficili da cambiare per i manager.
• Una delle implicazioni manageriali più importanti della cultura organizzativa riguarda le decisioni di selezione. Assumere individui i cui valori non si allineano con quelli dell’organizzazione non è efficace per obiettivi a lungo termine.
• Le prestazioni di un dipendente dipendono in misura considerevole dal sapere cosa dovrebbe o non dovrebbe fare-la socializzazione fornisce gran parte di questo tipo di informazioni