amikor a Netflix ezen a nyáron bejelentette, hogy Ted Sarandos Tartalomigazgatót emeli Társ-vezérigazgatóvá, megosztva a címet az alapítóval Reed Hastings, a lépés a hagyományos bölcsesség ellen. Salesforce.com az SAP és az Oracle az elmúlt évben felhagyott a társ-vezérigazgatói struktúrákkal, így a Wall Street Journal megkérdezte: “a társ-vezérigazgatók nem divatosak. Miért támasztja fel a Netflix a menedzsment modellt?”

erős álláspontunk van erről: 2017 óta együtt szolgáltunk Társ-vezérigazgatóként a Harris Poll-on.

Az igazság az, hogy a Mindenható vezérigazgató archetípusa — a vállalati piramis tetején álló magányos parancsnok — egyre inkább a 20.századi vezetői gondolkodás ereklyéje. Van néhány figyelemre méltó kivétel: az alapítók, mint Jeff Bezos, Elon Musk és Mark Zuckerberg továbbra is irányítják és irányítják. De az Amerikai Pszichológiai társasággal végzett kutatásunkban azt találtuk, hogy a legtöbb egyszerű halandó számára egyszerűen túl nehéz egyedül menni. A modern üzleti környezet túl gyorsan mozog, és a vezérigazgatóval szemben támasztott igények túlságosan megszámlálhatatlanok ahhoz, hogy egyetlen személy meghatározza a szervezet stratégiai irányát és felügyelje a belső döntések sokaságát, miközben az érdekelt felek nyilvános arcaként jár el.

sokatmondó, hogy míg a vezetői csapatok mérete megduplázódott az elmúlt három évtizedben, mivel a különböző vállalati funkciók fontossá váltak (emberi erőforrások) vagy létrejöttek (digitális stratégia és adatbiztonság), a felső munka nagyrészt magányos őrlés maradt. Ahogy Joe Procopio vállalkozó megjegyezte: “A 110% – os adással kapcsolatos matematika általában 10% – ra bomlik 11 különböző prioritás között.”

ugyanakkor a modern vezetés elvárásai is fejlődtek. A szervezetek agilisabbak, kevésbé hierarchikusak, és gyorsan alkalmazkodniuk kell a mai hirtelen elmozdulásokhoz. A munkaerő és a társadalom generációváltása növeli az egyenlőtlenségek társadalmi tudatosságát, és felhatalmazást ad arra, hogy másokat is bevonjanak a döntéshozatalba. Ezek a követelmények a nem hagyományos puha készségeket a vezetés alapvető adalékává tették. Az Athena doktrína című könyvünkben 64 000 embert vizsgáltunk meg 13 országban, és azt találtuk, hogy az empátia, az önzetlenség, az együttműködés, a kifejezőképesség, a rugalmasság és a türelem a leginkább korrelál az ideális modern vezetővel, míg a függetlenség, az agresszivitás, a határozottság és az irányítás nem.

de ahelyett, hogy ez vagy / vagy lenne, valójában a fentiek mindegyikéről szól. Az üzleti inkluzivitásra való mélyreható váltás megköveteli, hogy a vezetők bővítsék készségeiket és kompetenciáikat. Egyes szervezetek szerencsések lehetnek, és megtalálhatják azt az egyedülálló egyént, aki mind jobb, mind bal agyféltekés, aki egyszerre céltudatos és együttműködő stb. A többiek számára a jobb alternatíva két vezető a szerepben. A vezérigazgatóknak nem kell tökéletesnek lenniük, ha van egy partnerük, aki kiegészíti őket.

Ez a struktúra teret ad a C-suite növekedésének is, segítve a vállalati agyelszívás leküzdését, amely elkerülhetetlenül kíséri a vezérigazgatók változását. Egy 2016-os Stanford Business School kutatási tanulmány megállapította, hogy a vizsgált vezetők háromnegyede elhagyta cégét, miután átadta a vezérigazgatónak. Ennek van értelme: a vezetők mindenképpen el akarnak menni valahova, ahol jobban értékelik őket, végül a tehetség szétszóródásával árt a vállalatnak.

de mindez nem azt jelenti, hogy egyszerűen egy második vezérigazgató megnevezése varázslatos csodaszer, amely minden problémát megold, vagy automatikusan üzleti sikerhez vezet. Mint minden kapcsolat vagy vállalkozás, a kettős vezérigazgatói struktúra állandó munkát igényel.

amikor 2017-ben átvettük az irányítást, a Harris közvélemény-kutatás az amerikai közvélemény tiszteletreméltó hangja volt. Hatalmas embereink voltak, de senki sem vezette őket. Szembesültünk a versenytársak és egy olyan márka commoditizációjával, amelyet hagytak elsorvadni. A túl sok termék, a túl kevés előrelátás és a folyamatos tulajdonosi fluktuáció által elfáradt munkaerő miatt koncentrálnunk és védenünk kellett; innoválnunk és stabilizálnunk kellett; zavarnunk kellett, miközben egy különleges kultúrát ápoltunk.

tandem szerepeink lehetővé tették a get-go-t. A közös munka során szerzett korábbi tapasztalataink alapján olyan területekre osztottuk fel a munkát, ahol mindketten kitűntek: hosszú marketing és reklám karrier után John a legjobb a fogyasztói betekintés, az üzletfejlesztés, a stratégiai vezetés, valamint a márka és a marketing területén. Will erős öltönyök, megerősítette egy MBA, az üzleti stratégia, pénzügy és műveletek, account management, az innováció és a SAAS.

a vezérigazgatói szerep megosztása lehetővé tette John számára, hogy utazzon és személyesen újra bevezesse a márkát az ügyfelek számára, miközben időt adott Willnek arra, hogy kivágja a Harris Poll eszközeit (személyzet, valamint szellemi tulajdon) az előző tulajdonos struktúrájából. Ma is osztozunk és uralkodunk. Will A nap nagy részét az Ügyvezető igazgatóinkkal tölti, minden üzleti egységet nyomon követ a költségvetési előrejelzésekkel és a személyzet irányításával. Időközben John napjának nagy részét a heti Covid-19 kutatásunkra, új üzleti helyekre és ügyfél-teljesítésekre fordítja. A minap egyikünk közös közvélemény-kutatáson mutatta be a betegségellenőrzési és Megelőzési központokat, a másik pedig befektetési águnkkal értékelte a bolt-on akvizíciókat.

a nap több pontján azért gyűltünk össze, hogy tanácsot adjunk egymásnak, vagy lerohanjunk egy problémát. Hosszabb távú célok elérése érdekében, kéthavonta személyes mély merüléseket terveztünk; most gyakorlatilag minden pénteken együtt stratégiázunk.

csapataink keresztezik egymást, de vigyázunk, hogy ne tolakodjunk a másik tulajdonosi területére. Bízunk egymás megítélésében és döntéseiben. Azt is tudjuk, hogy a hatalom feladása valójában azt jelenti, hogy több van belőle, mert bebizonyítottuk, hogy partnerségként többet érhetünk el, mint az egyén.

A próbaverzió négy alapvető szabályt tanított meg nekünk a társ-vezérigazgatók pozicionálására a siker érdekében.

1. Válassza ki a megfelelő partnert. A társ-vezérigazgatók nagyon is valós értelemben szakmailag házasok. Az ilyen tartós személyes kapcsolat alapvető tulajdonságai a közös C-lakosztályban is érvényesek: közös jövőkép, világos kommunikáció és a legfontosabb, mély bizalom. Ez fenntartja a partnerséget, amikor elkerülhetetlenül nézeteltérés merül fel. Mindegyiküknek emlékeznie kell a másik tehetségére, és döntéseket kell hoznia, tudva, hogy még mindig egy P&l mindkettőnek birtokolnia kell. Nem mehetsz bele ebbe az elrendezésbe anélkül, hogy ne hinnél a másik jellemében és fordítva.

2. Állítsa be az elvárásokat. A kettős vezérigazgatók kritikusai azzal érvelnek, hogy a megosztott elszámoltathatóság egyáltalán nem jelent elszámoltathatóságot — ha kettő felelős, senki sem. De megfelelően kezelt, az ellenkezője igaz. A közös elszámoltathatóság gondolata olyan teljesítménystandardok megállapítását jelenti, amelyek minden partnert olyan helyzetbe hoznak, hogy meg kell felelniük a másiknak. Ideális esetben ez egészséges versenyt teremt. A leendő vezérigazgatók általában nagy teljesítményű egyének, így a tiszta sávok segítik az egyes partnereket a másik javításában. A Financial Review-ban közzétett 2011-es tanulmány megállapította, hogy a társ-vezérigazgatók kölcsönös nyomon követése elegendő elszámoltathatóságot eredményezhet a testület felügyeletének helyettesítésére.

3. Határozza meg a szerepeket és a felelősségeket. A szervezetnek meg kell értenie, hogy ki a felelős a vállalat mely aspektusaiért, és hol fekszik a döntéshozatali hatóság. Erősen decentralizált munkaerőnk van — ketten különböző városokban élünk—, mégis vezetőink keresztezik velünk a világos megértést arról, hogy milyen típusú döntésekért vagyunk felelősek. Ez felszabadító, mivel napi feladatokat vesz le az egyes vezérigazgatók tányérjáról. Ezenkívül időt szabadít fel a készségfejlesztésre az elkötelezett területek körül, koncentráltabb mentorálást eredményezve. Az egyik vezető pedig új külső perspektívából léphet be a másik problémájába. A felelősségi területek egyértelmű meghatározása enyhíti egy másik gyakori kritikát is — miszerint a társ-vezérigazgatók szűk keresztmetszetet jelentenek. Valójában a struktúra gyakran elősegíti a gyorsabb reagálást, mert az egyénnek felhatalmazása van arra, hogy a tapasztalatok és a tudás mélyebb mélységéből hozzon döntést.

4. Ossza meg a hatóságot, de ne a felelősséget. Bár minden partnernek egyéni feladatai vannak, mindkettőnek alapvetően vezetői egységnek kell maradnia, amelyben a sikerek és a kudarcok egyaránt együtt vannak. Ezeknek a sikereknek és kudarcoknak rövid és hosszú távú kompenzációban kell tükröződniük. Fel kell készülniük arra, hogy egységként jutalmazzák vagy megbüntessék őket, és el kell fogadniuk a következményeket. A megfelelő kémiával és bizalommal ösztönzi az egészséges versenyt és egymás hátát. Ennek az összekapcsolt karriertervezésnek egy másik előnye, hogy átmeneti vagy hosszú távú is lehet. Egyes vállalatok úgy tekinthetnek a társ-vezérigazgatói megállapodásra, mint egy junior vezető ápolásának lehetőségére.

legyünk őszinték: a modern vezérigazgatót gyakran elárasztják az irreális igények. A Netflix Társ-Vezérigazgatókhoz való költözése kevesebbet mond az egyes vezetők korlátairól, mint egy olyan rendszerről, amely kudarcra állítja őket. Hisszük, hogy az üzleti piramisok elfojtják az innovációt, amikor a hatalom megosztása felszabadíthatja azt. Az ilyen példátlan időkben több vállalatnak kellene újragondolnia a struktúráját, és a társ-vezérigazgatókat is magáévá tennie, vezetőiket a sikerhez vezető pozíciókba helyezve.