az ötlet röviden

néhány évvel ezelőtt egy nagyra becsült és kiváló vezérigazgató nyugdíjba vonult. A neve ismerős lenne számodra: Ezután menedzsment bestsellert írt, és most egy rangos üzleti iskola Karán ül. A vezetők rutinszerűen keresik bölcsességét, amikor saját stratégiai és szervezeti kihívásaikkal szembesülnek. De a hosszú és gondosan megtervezett visszavonulását követő hónapokban egy személy különösen nem hívta fel őt: az utódját. Ez a nyugdíjas vezető elmondta nekünk, hogy felajánlotta a segítségét, őszintén megígérte, hogy bármikor rendelkezésre áll, amikor tanácsára szükség van—majd egy idő után meglepődött, amikor rájött, hogy a hívás soha nem jött el.

megadott, az új vezérigazgató ebben a helyzetben valószínűleg már nagyon sok mentorálást szívott fel régi főnökétől. Igen, lehet, hogy az üzlet továbbment, tehát a volt vezető összes tapasztalata továbbra sem érvényes. És igen, az új srácnak be kellett bizonyítania, hogy a saját embere, képes kilépni elődje árnyékából. De soha nem volt olyan idő, amikor ez a korábbi vezérigazgató perspektívája segített volna?

a legrosszabb ebben az anekdotában az, hogy inkább a szabály, mint a kivétel. A vezérigazgató és más prominens vezetők utódai ritkán fordulnak elődeikhez információért, betekintésért vagy tanácsért. Ha ez csak a távozó vezetők számára lenne szánalom—csapás büszkeségükre vagy céltudatukra -, ez a cikk felesleges lenne. Úgy gondoljuk, hogy a probléma nagyobb: rosszul szolgálja a szervezetet és részvényeseit.

az elmúlt évben sok interjút készítettünk olyan emberekkel, akik tapasztalták ezt az átmenetet, és gyakran beszéltünk mindkét féllel. (Egyikünk maga is átélte: Amellett, hogy sok vállalatnak segített a vezérigazgatói átmenetek végrehajtásában, Tom Friel a világ egyik legnagyobb ügyvezető kereső cégének vezérigazgatója volt. Most már nagyobb rálátásunk van arra, hogy a szervezetek hogyan meríthetnek a leköszönő vezérigazgató egyedülálló tudásából, miért kellene, és miért nem történik meg ez magától értetődően. Az a lehetőség, hogy hiányoznak, nem az Ügyvezető számára szól, hogy elmondja, hogy az új vezérigazgató által javasolt változás helyes vagy rossz, hanem neki, hogy javasolja, hol kerülhet bajba. Mint Victor E. Millar, több tanácsadó cég veterán vezérigazgatója, mondta nekünk: “A volt vezérigazgató meg tudja mondani, melyek a teherhordó falak.”

ne hagyd, hogy az ajtó eltaláljon

2008 elején George David átadta a United Technologies gyeplőjét, ahol 14 éves vezérigazgatói ideje alatt hírnevet szerzett. Ugyanezen év júniusában Susan Lyne három és fél év után lemondott a Martha Stewart Living Omnimedia vezérigazgatói posztjáról, miután az alapító jogi problémái által megrengetett vállalat modell-helyreállítását vezette. Nicholas Chabraja 2009 júniusában távozik a General Dynamics éléről, miután 11 évig folyamatosan nőtt a bevétel és a nettó jövedelem. Nem biztonságos azt feltételezni, hogy ezek a vállalatok profitálnának abból, ha továbbra is hozzáférnének korábbi vezetőik nehezen elnyert betekintéséhez?

nehéz elképzelni egy gazdagabb információforrást és tanácsot egy új vezérigazgató számára, még tisztán személyes szinten is. Sikeres, mint egy nagyvállalat vezérigazgatója, aligha egyszerű kérdés; a stílus, a készség és a fókusz megfelelő kombinációja drámaian változhat a kontextustól függően. Az egyik megkérdezett vezérigazgató egyszerűen megfogalmazta: “nem igazán értheted ezt a pozíciót, amíg nem vagy benne.”Legalábbis a távozó vezetőnek egyedülálló és releváns nézőpontja van az Igazgatótanács és az ügyvezető csapat dinamikájáról. Gyakran ő rendelkezik a leginkább stratégiai és aktuális megértéssel a vállalat előtt álló kérdésekről.

valójában, amint interjúinkból kiderült, sok betekintés és információ elveszhet anélkül, hogy őszinte, mélyreható megbeszéléseket folytatnánk a távozó és a bejövő vezérigazgatók között, beleértve a magas rangú alkalmazottak különféle elvárásait és azt, hogy milyen nyilatkozatokat tettek nekik; rövid távú lehetőségek, amelyek megérettek a betakarításra egy új vezérigazgató által, aki gyorsan pozitív benyomást kíván tenni; hogyan érzékeli az igazgatóság és mások az új vezérigazgató hírnevét vagy személyes márkáját; a belső szövetségesek és külső partnerek erősségei és gyengeségei; a szervezeti pad erőssége; és a tapasztalatból származó bölcsesség jól tükröződik.

mint egy szervezet részvényese, szeretné, ha az ilyen szellemi tőke egyszerűen elpárologna? Persze, hogy nem. Ezért szinte minden multinacionális vállalat végkielégítési szerződésbe helyezi azt a követelményt, hogy a vezérigazgató bizonyos ideig elérhető maradjon konzultációra. A távozó ügyvezetőt ebben az időszakban jellemzően szépen kompenzálják, tehát a tudásátadást megvásárolták és kifizették. Milyen veszteség, ha a bejövő vezérigazgató soha nem veszi át a szállítást.

interjúinkban csak egy demurral hallottunk erről a kérdésről. Egy globális professzionális szolgáltató cég volt vezérigazgatója arra gondolt, hogy az objektív tudás gyakorlatilag nem létezik, mert mindenki véleménye bizonyos mértékig színes. Megjegyezve ,hogy” egy idő után rögzülünk a nézőpontunkban”, kétségeinek adott hangot, hogy ő vagy bármely más vezérigazgató érdemes lenne konzultálni nyugdíjazása után. De minden más ügyvezető, akivel beszéltünk, úgy véli, hogy a távozó vezérigazgatók tudásának valódi értéke van, mint jelenleg.

A király halott

néha az átmeneteket az egykori és a jövőbeli vezetők közötti alapos tájékoztatás jellemzi. Alaposan megvizsgáltunk egy olyan céget, ahol az öröklést nagyon komolyan veszik: az Intel számítógépes chipgyártót. Az elmúlt két évtizedben ennek a szervezetnek négy vezérigazgatója és három rendezett utódja volt: a stafétabot Gordon Moore-tól Andy Grove-ig, Craig Barrett-től Paul Otellini-ig terjedt. Az alapvető folyamat során minden átmeneti dátumot jó előre bejelentettek, és minden távozó vezérigazgató egy ideig elnök volt. Craig Barrett ezt az időt úgy jellemezte, hogy magában foglalja utódjának rendszeres mentorálását. Amikor megkérdeztük, hogyan kezdődött a folyamat, azt mondta nekünk, “ezt Andy Grove-tól tanultam. Természetes volt, hogy ugyanezt teszem Paul-lal. Nincs kétségem afelől, hogy ugyanezt fogja tenni utódjával is.”Barrett megjegyzése két dolgot tár fel: először is, kulturális normává vált az Intelnél, amelyet a régi és az új vezérigazgatók érdemben adnak át. Másodszor, a távozó vezérigazgató felelős azért, hogy ez megtörténjen. Mindkét pont problémás a legtöbb más vállalat számára.

a kérdés általában nem a leköszönő vezetők hajlandósága, akik hajlamosak arra, hogy megosszák gondolataikat—kötelességtudatból és azért, mert pénzügyi részesedésük van (részvényeken vagy opciókon keresztül) a vállalat folyamatos sikerében. Bizonyára Hank Greenberg, majdnem négy évtized után az AIG-nél, mindkét tényező motiválta, hogy megpróbálja tanácsot adni korábbi cégének. Annak ellenére, hogy egy számviteli botrány nyomán bizonytalan menesztése volt, beleegyezett, hogy találkozik, amikor egy későbbi vezérigazgató, Robert Willumstad, kinyújtotta a kezét. 2008 őszén, amikor a vállalat összeomlott a pénzügyi szektor összeomlásában, Greenberg (sikertelenül) további találkozókra szorult. (A Wall Street Journal erről a nyitányról számolt be “Greenberg volt vezérigazgató ajánlata az AIG hideg vállát kapta.”)

de még kevésbé nehéz körülmények között egy ex-vezérigazgató nem rendelhet ilyen beszélgetéseket. A labda a bejövő vezérigazgató udvarán van. Több tucat új vezérigazgatóval folytatott beszélgetéseink során, azonban, senki sem önként vállalta, hogy a közvetlen elődjével való beszélgetés prioritás volt. Amikor megkérdeztük, miért nem, néhányan kifejezett vágyat idéztek a múlttal való tiszta szakításra. “Elkerülhetetlen a feszültség a stratégiával kapcsolatban” —magyarázta David Dougherty, a Convergys elnök-vezérigazgatója-annak ellenére, hogy ez volt az egyik legsimább és legjobb átmenet, amelyet találtunk, és rendszeres kapcsolatban áll elődjével. Egy másik bejövő vezérigazgató kopaszon fogalmazta meg a pontot: “meg kell határoznom a saját napirendemet.”

gyakrabban ennek oka az időhiány vagy a menetrendek egyeztetésének nehézsége volt. A bejövő vezérigazgató tisztában van azzal, hogy mit kell elérni a munka első hónapjaiban. Általában sok utazással, a kulcsfontosságú választókerületekkel való személyes találkozás szükségességével és azzal az erős érzéssel szembesül, hogy a hidak építésétől elvett minden perc költséges.

az biztos, hogy néhány ex-főnök, még barátságos átmenetekben sem érdekli, hogy továbbra is tanácsot adjon vállalati ügyekben. Az ilyen esetek lenyűgöző elemzését hallottuk Doug Clarktól, egy New York-i pszichológus, akinek ügyfélkörében üzleti vezetők is vannak. Rámutatott, hogy a nárcizmus gyakori a vezérigazgatók soraiban, a nárcisztikus pedig a körülötte kibontakozó történet egyedüli főszereplőjének tekinti magát. Tehát, ha egy új személy beköltözik a vezérigazgató helyére, a nárcisztának ez csak azt jelentheti, hogy a történet továbbment. Clark szavaival: “a klieg fények vele utaznak.”Az üzlet, amelyet elhagy, már nem érdekli őt, mert nem ott van a cselekvés.

a távozó vezérigazgatók számára, akik nem teljes nárciszták, a büszkeség akadályozhatja. A hatalom elvesztésének, a félredobott érzésnek és talán az öregedés tényének a megtapasztalása elég ahhoz, hogy még a legtartósabb egót is összetörje. Egy ex-vezérigazgató megkérdeztük tett fanyar megjegyzést az ő tapasztalata: “Az indulás utáni első napon a Mercedes hátsó ülésén ültem, és nem ment sehova.”Természetes lehet, hogy egy ilyen veszteséget érző személy habozik segíteni—különösen, ha az új vezérigazgató valahogy siettette a dolgokat. Kétségtelen, hogy sok távozó vezetőnek eszébe jutott, hogy minél rosszabbul teljesít az új, annál jobban néz ki a régi visszatekintve. Talán ezért panaszkodott Bob Mintz vezérigazgató-edző, hogy a vezetők ezekben a helyzetekben úgy viselkednek, mint “kisfiúk a játszótéren.”A mentorálás hosszú karrierjére gondolva azt mondta:” három tucat átmenetben vettem részt, és még soha nem láttam jót.”Interjúink azonban azt sugallják, hogy az ilyen érzelmek nem abszolút akadályok. Pusztán azáltal, hogy tudatában van nekik, egy érzelmi intelligenciával rendelkező vezető képes rajtuk keresztül dolgozni. Mindazonáltal a kilépő vezérigazgatóknak meg kell bocsátani, hogy nem maguk kezdeményezték a megbeszéléseket.

az sem gyakori, hogy az igazgatótanács ösztönzi a régi és az új vezérigazgatók közötti konzultációkat. Az igazgatóság a keresési bizottságot vagy a vezető igazgatót természetesebb erőforrásnak tekintheti a beérkező ügyvezető számára. Valójában nem hajlandó hagyni, hogy a távozó vezérigazgató befolyásolja az új gondolkodását; az átmenet okától függően az igazgatóság megbecsülése az ex-vezérigazgató bölcsessége iránt alacsony lehet. Aztán megint, az igazgatók egyszerűen csak azt akarják jelezni, hogy bíznak új választásukban. Akárhogy is, nem találtunk példát arra, hogy egy igazgatósági tag részt vett volna egy beszélgetés ösztönzésében.

mindez segít megmagyarázni, hogy a legtöbb vállalat miért nem rendelkezik azzal, amit az Intel csinál: a hagyomány és elvárás, hogy a távozó vezérigazgató elérje utódját. Ezt két módon lehet pótolni. Egy szervezet vezetői fejlesztési funkcióján keresztül formális mechanizmusokat hozhat létre az interakció ösztönzésére. Vagy a két vezérigazgató személyesen felismerheti az értéket, és kevésbé formálisan valósíthatja meg.

mit tehet a szervezet

minden vállalkozás jobban jár, ha az átmenetek a legfelső soraiban zökkenőmentesen mennek végbe, és a folytonosság nagyrészt az információmegosztástól függ. Ha a leköszönő és a leköszönő vezető közötti megbeszélések általában nem fordulnak elő természetesen, akkor érdemes olyan politikákat bevezetni, amelyek megkönnyítik őket. Különösen azt tanácsoljuk a vállalatoknak, hogy tegyék a következőket:

adja meg a folyamatnak a törvény erejét.

a legegyszerűbb és legnyilvánvalóbb intézkedés az, ha a folyamatos konzultációt a kompenzációs csomag megnyitásának vagy folytatásának követelményévé teszik. Még a felhő alatt távozó vezérigazgatók is gyakran kapnak arany ejtőernyőket. Gyűjtésük attól függ, hogy megbeszéléseket folytatnak-e. Ironikus módon számos példát találtunk arra, hogy a volt vezérigazgatókat más vállalatok jól fizetik tanácsaikért, miközben a volt munkáltatók figyelmen kívül hagyják őket, akik még mindig bérszámfejtésben voltak.

Szervezze meg az üléseket.

a legtöbb vállalkozás meghatározta az indulási folyamatokat, például a kilépési interjúkat még a viszonylag fiatal alkalmazottak számára is—de ritkán hallottunk hivatalos interjúról egy távozó vezérigazgatóval. Nem lenne nehéz kilépési interjúkat készíteni a felsővezetők számára annak érdekében, hogy betekintést nyerjenek, folyamatosságot érjenek el, és figyelmeztessék az üzletet a felmerülő problémákra. Ideális esetben ezek a találkozók a távozó és az érkező vezérigazgatók között zajlanának, és az elkötelezett beszélgetés hangneme lenne, nem pedig üres bürokratikus eljárás. Ha ők hozták létre az emberi erőforrás menedzserek, minden ügyetlenség körül, aki kell elérni, hogy ki lenne eloszlatni.

hozzon létre egy ismertető vázlatot.

még akkor is, ha a két vezető ismeri egymást—sőt, különösen, ha igen—a találkozó alapos napirendje értékes lesz. Ez olyan kérdések formájában történhet, mint például: mely folyamatban lévő kezdeményezések a legfontosabbak? Miért? Mit kellene vagy lehetne tenni velük? Milyen kezdeményezéseket vagy programokat lehet leállítani a mag károsítása nélkül? Azok a vezetők, akiknek még nincs könnyű kapcsolatuk, a legjobb, ha megosztják a tényszerű információkat (például azt, hogy milyen képviseleteket tettek kinek), mielőtt fokozatosan a vélemény és az ítélet kérdéseibe lépnének.

fogalmazza meg a távozó vezető hozzájárulását.

egyes vállalatoknál és egyes vezetőknél akár egy elnevezett könyvtár vagy konferenciaközpont létrehozása is helyénvaló lehet. Annak felismerése, hogy a volt vezérigazgató mit ért el, több célt szolgál, amelyek közül az egyik a segítség iránti hajlandóság növelése. A másik az, hogy jelezzük azokat a kérdéseket, amelyekben a veterán tanácsát a legjobban értékelik, eltekintve azoktól, amelyekben a két vezető megállapodhat abban, hogy eltér. Miközben üzeneteket közvetítenek a külvilág felé, egyidejűleg megvédhetik a régi vezérigazgató hírnevét, és olyan változásokat hirdethetnek, amelyeket az új vezérigazgató be fog vezetni.

faragni egy régi projekt.

amikor a távozó vezérigazgató nyugdíjba vonul, az új vezető hivatalba lépése után azonnal megkezdendő hivatalos feladatok kijelölése szilárd módja az átmenet megkönnyítésének és a folyamatos jóakarat biztosításának. Ezeknek a feladatoknak a lehető legnagyobb mértékben összhangban kell lenniük a nyugdíjas örökségével. Például egy távozó vezérigazgató, aki híres a tehetséggondozásról, átveheti a mentori program létrehozását. Mit fog tenni a távozó vezérigazgató, és mennyi ideig kell egyértelművé tenni.

határozottan dobja el a kapcsolót.

függetlenül attól, hogy mennyire hasznos lehet a távozó vezérigazgató, elengedhetetlen, hogy gyorsan hozza meg a színpadot mind belsőleg, mind külsőleg. Az utódnak a Társaság nyilvános személyiségévé kell válnia. Craig Barrett, az Intel korábbi vezérigazgatója szerint: “Paul kinevezésének napján szombatot vettem. Egy ideig távol akartam lenni, hogy az emberek ne jöjjenek hozzám, és azonnal el kell mennem Paulhoz. Amikor visszatértem, Paullal összeállítottunk egy listát a tennivalókról, és elkezdtünk rendszeresen találkozni.”Az általunk megkérdezett, beérkező vezérigazgatók közül többen hasonló tapasztalatokat szereztek és értékeltek. Őszinte beszélgetések magán nem fogja tartani az új vezérigazgató tartja a reflektorfényben.

mit kell tennie a két vezetőnek

Az imént vázolt intézkedésekhez hasonló intézkedések a tudásátadást a korábbi Vezérigazgatóktól a jelenlegi Vezérigazgatókig inkább normává teszik, mint kivételként. Struktúrát és célt adnak ezeknek az interakcióknak. De nem tudják biztosítani, hogy a beszélgetések a megfelelő szellemben zajlanak. A személyes dinamika a kulcs, és mindkét vezetőnek legalább azzal kell kezdenie, hogy a teljes és őszinte csere a szervezet javát szolgálja.

tegye meg az első lépést.

mivel nincs olyan protokoll, amely arra kényszerítené a két vezérigazgatót, hogy találkozzanak, nekik kell megállapodniuk a beszélgetésben. Egy kegyes bejövő vezérigazgató kezdeményezi a beszélgetést, tisztelet gesztusával. De valószínűleg elfoglaltabb a menetrendje. Ahelyett, hogy ünnepélyesen állna, egy távozó vezérigazgatónak, akit még nem kerestek meg, kapcsolatba kell lépnie.

egyenlő.

minden vezetőnek a másik cipőjébe kell helyeznie magát. Jeffrey Sonnenfeld, aki ékesszólóan írt a vezérigazgató távozásáról a hős búcsúja című könyvében, egy jeles karrier végét úgy írta le, hogy ” a jelentéktelenség szakadékába merül, egyfajta halandóság.”Ennek visszhangjait hallottuk a hivatal utáni élet leghétköznapibb részleteiben. Az egyik nyugdíjas ügyvezető házastársa elmondta nekünk, hogy férje folyamatosan hívta, hogy lássa, a számítógépes szerverek hibásan működnek-e; nehezen tudta elhinni, hogy az e-mail postafiókja ilyen üres lehet. Eközben az új vezérigazgatók gyakran aggódnak saját felkészültségük miatt. Bradford Malt, a Ropes globális ügyvédi Iroda igazgatótanácsának elnöke & Gray megerősítette, amit sok új vezetőnek mondanak: “ami eljutott oda, ahol vagy, különbözik attól, ami nagyszerű vezérigazgatóvá tesz.”Ez az oka annak, hogy az edzők gyakran azt tanácsolják az utódoknak, hogy láthatóan megváltoztassák magukat—talán olyan egyszerű dolgokban, mint a haj vagy a ruházat—, amikor a legmagasabb szintre emelkednek. Ez egy finom üzenetet küld, hogy a végrehajtó most másfajta vezető. Mindenesetre valószínű, hogy az átmenet során mindkét fél kevésbé tökéletesen kényelmes. Ezt meg kell érteniük, és nagylelkűen kell viselkedniük egymással szemben.

ossza meg az” első 90 nap ” tervet.

bármely jól felkészült újonc a vezérigazgatói irodában tudja, hogy az óra elindul, amint hivatali ideje megkezdődik. Létfontosságú, hogy a legkorábbi napokban olyan lépéseket tegyünk, amelyek pozitív hatással bírnak, és jelzik a változási menetrend kulcsfontosságú témáit. Egyes szakértők ezt a hang megalapozásának nevezik; azt tanácsolják, hogy indítson el néhány kezdeményezést a múlttól való egyértelmű eltérés megjelölésére. Valamennyi interjúalanyunk elismerte, hogy az utódnak egyszerűen el kell utasítania az előd stratégiájának legalább egy fő elemét. Természetesen ez feszültséget okozhat a két vezető között. Azt tanácsoljuk, hogy a rövid távú tervet a lehető leghamarabb tegye az asztalra. Fontos, hogy az új vezérigazgató hallja, hogy a távozó vezérigazgató mely kezdeményezéseket vagy képességeket tartja megalapozónak, és azokat a vállalat veszélyére lebontják. A kezdeményezések előnézete hasznos tanácsokat is adhat a bevezetésükhöz. A veterán ügyvezető akár rámutathat néhány alacsonyan lógó gyümölcsre is, amelyet az új még nem észlelt. Ha a volt vezérigazgató kísértésbe esik, hogy bármilyen aláásó tevékenységet folytasson, ez a folyamat segíthet abban, hogy a sátorba kerüljön.

Beszélj a nagy képről.

a régi és az új vezérigazgatók közötti beszélgetést nem szabad rövid távú kezdeményezésekre korlátozni. Inkább a napirendnek tartalmaznia kell minden olyan kérdést, amelyben egy tapasztalt vezérigazgatónak egyedi és hasznos perspektívája lenne—például az igazgatóság működését, az egyes tagok jellemzőit, a vezetői csapat erősségeit és gyengeségeit a C-lakosztályban és azon túl.

tartsa kéznél a sószemcsét.

amikor egy új vezérigazgató leül az elődjével, tiszteletben kell tartania azt a tényt, hogy a vele szemben ülő személy az egyetlen a világon, aki annyi aggodalmát megosztotta. Azt kell feltételeznie, hogy mélyen elgondolkodott ezeken a kérdéseken. Ez nem jelenti azt, hogy a kettőnek megállapodásra kell jutnia. Értékelnie kell a kilépő vezérigazgató véleményét és perspektíváit a róla szóló ismeretei alapján. A megjegyzésekben, amelyeket hajlandó elutasítani, meg kell keresnie az igazság szemét. A betekintést, hogy ő rohan, hogy átfogja, meg kell keresni a szem só.

Énekelj ugyanabból a himnuszból.

a hatalomváltás körüli hetekben mindkét vezérigazgatónak sok hajlandó hallgatója van, nem utolsósorban a médiában. Bár a teljes őszinteség ritkán ajánlott vagy lehetséges, mindkettő őszintének akarja tekinteni. A vezetők túl gyakran természetellenesen és egységesen pozitívak az átállás során—ami később rontja a hitelességet, amikor az új vezérigazgató egyértelműen elutasítja a régi rendszer egyes aspektusait. A Gaffes sokkal kevésbé valószínű, ha a két vezető konszenzusra jutott a távozó vezérigazgató uralkodásának főbb teljesítményeiről (és talán néhány kudarcáról). Mindkettőnek következetesen beszélnie kell a folyamatban lévő kezdeményezésekről is. Ha elérték a közös alapot, a hivatalos vállalati kommunikáció hiteles dicséretet adhat a kilépő vezérigazgatónak, és igaz nyilatkozatokat adhat az új napirend támogatásáról. A nagyobb őszinteséget és harmóniát a munkavállalók és más érdekelt felek örömmel fogadják, és eredményesebbé teszik a vezérigazgatók közötti folyamatos konzultációt.

egy szó a bölcseknek

a HBR sok olvasója hallotta a régi viccet az utódlásról, amelyben egy újonnan felvett vezérigazgató elhalad a távozó vezérigazgató mellett a folyosón, tanácsot kér, és azt mondják, hogy válságok felmerülésekor konzultáljon az íróasztal fiókjában maradt három borítékkal. Hat hónappal később egy hangos termékhiba érte. Bizonytalan, hogyan kell válaszolni, kinyitja az első borítékot, és látja a tanácsot: “hibáztasd az elődödet.”Egy évvel később már alkalom, hogy megragad a második borítékot, és a Tanács megmenti újra:” átszervezni.”Egy évvel később megnyitja az utolsó: “Készítsen elő három borítékot.”

mint minden maradó erővel rendelkező vicc, ez is ideget üt. Sokan felismerjük az igazságot, hogy egy bejövő vezérigazgató belép a veszély világába, és értékes kis útmutatást kap azoktól, akik korábban mentek. A legtöbb kilépő vezérigazgatót gyorsan elküldik a helyszínről. A vezérigazgatói átalakulásban leginkább érintett két embernek ritkán van még egy hosszú és őszinte beszélgetése is.

nincs logika ebben a helyzetben, és nincs ok arra, hogy folytatódjon. A vállalat másképp teheti meg a dolgokat, és az első lépés olyan egyszerű lehet, mint ezt a cikket a következő megválasztott vezérigazgató kezébe adni. A távozó vezérigazgató tudásának nagy része elvész, hacsak tudatos erőfeszítéseket nem tesznek annak megragadására. A megszerzett betekintés hátsó szél egy új vezérigazgató számára, akinek gyorsan fel kell lépnie. A vállalati vezérigazgatók forgalma minden idők legmagasabb, és az ebben a pozícióban lévő egyének hivatali ideje folyamatosan csökkent (a legfrissebb adatok szerint az átlag hat-nyolc év). A vezetők és a szervezetek tudják, hogy elengedhetetlen, hogy az új ügyvezető erős kezdettel induljon—és ez a folyamat a vezérigazgatói szintű ismeretek átadásával kezdődik.