Az alábbiakban áttekintjük a felsőoktatásban alkalmazott hat költségvetési modellt vagy költségvetéssel kapcsolatos gyakorlatot: inkrementális költségvetés, nulla alapú költségvetés, tevékenységalapú költségvetés, Felelősségközpont-menedzsment, központosított költségvetés és teljesítményalapú költségvetés.
növekményes költségvetés-tervezés
meghatározás
Ez egy hagyományos költségvetési modell, amelyben a költségvetési javaslatok és allokációk az előző év finanszírozási szintjein alapulnak. Csak új bevételeket osztanak ki. A költségvetés csökkentése az intézmény korábbi költségvetésének százalékában történik, és általában a reach-ben történik.
haszon
a növekményes költségvetés-tervezés történelmileg vonzó volt a felsőoktatási intézmények számára, mivel könnyen megvalósítható, költségvetési stabilitást biztosít, és lehetővé teszi az egységek és intézmények számára, hogy a modell kiszámíthatósága miatt több évre tervezzenek a jövőbe.
hátrány
Ez a modell víziója korlátozott, mivel nehéz meghatározni, hogy hol merültek fel költségek, és ezek a költségek hogyan járulnak hozzá a bevételhez és az értékteremtéshez. Az intézmények felelősek azért, amit a legalapvetőbb értelemben költenek.
nulla alapú költségvetés
meghatározás
minden költségvetési tervezési időszak elején az egyes egységek előző évi költségvetése törlésre kerül. Az intézmény minden részének újra kell kérnie a finanszírozási szintet, és minden kiadást újra meg kell indokolni.
haszon
a nulla alapú költségvetés hatékony módja a felesleges költségek ellenőrzésének. Mivel a részlegek és részlegek nem kapnak automatikusan egy bizonyos összeget minden évben, minden egységnek kiosztott pénznek célja van, a pazarlás és a diszkrecionális kiadások minimalizálása. A Mackinac Center For Public Policy szerint a nulla alapú költségvetés-tervezés csökkenti a” jogosultsági mentalitást ” a költségnövekedések tekintetében, és potenciálisan értelmesebbé teheti a költségvetési vitákat.
hátrány
a nulla alapú költségvetés elkészítése hosszabb időt vesz igénybe, és “túl radikális megoldás lehet az adott feladatra.”Ahogy egy szakértő megjegyezte:” nem kell kalapács, hogy szöget verjen.”
tevékenységalapú költségvetés-tervezés
meghatározás
a tevékenységalapú költségvetés-tervezés pénzügyi forrásokat ítél oda azoknak az intézményi tevékenységeknek, amelyek a legnagyobb megtérülést (megnövekedett bevételek formájában) látják az intézmény számára. Az elfogadás a következőket foglalhatja magában:
- tevékenységcsoportok kialakítása a költségvetés tervezéséhez, az egyetemi vezetőkkel és választópolgárokkal együttműködve;
- az alap forráscsoportjainak fejlesztése;
- költségvetési folyamatok tervezése, amelyek során a campus vezetői tevékenység-taxonómiát és allokációs terveket használnak az erőforrások intézményi stratégiai célokhoz való igazításához; és
- tevékenységalapú campus költségvetési allokációs folyamat végrehajtása
haszon
Ha az egyetem pontosan meg tudja állapítani, honnan származnak a bevételek, és ezeket a bevételeket szélesebb stratégiai célokhoz kapcsolhatja, ez a módszer növelheti a bevételeket.
hátrány
Mary Lidstrom, az Interim University of Washington Prépostjának megjegyzései azt sugallják, hogy egy tevékenységalapú modell megvalósítása jelentős idő-és erőforrás-elkötelezettséget igényel, ami egyes intézmények számára nem biztos, hogy megvalósítható. Kommentálva a Washingtoni Egyetem azon döntését, hogy visszaszorítja tevékenységalapú modelljének megvalósítását-ezt a döntést részben a recesszió hatása befolyásolta—Lidstrom megjegyezte, hogy “egyetlen más egyetem sem volt képes ilyesmire kevesebb, mint három év alatt, és kevesebb, mint kettő alatt próbáltuk megtenni.”
Felelősségközpont menedzsment
meghatározás
a Felelősségközpont menedzsment (RCM) talán közelebb áll a menedzsment filozófiájához, mint egy költségvetési stratégiához. Úgy tervezték, hogy támogassa a tudományos prioritások elérését egy intézményen belül, és lehetővé teszi az e prioritásokat szorosan követő költségvetést.
az RCM operatív felhatalmazást ad az iskoláknak, osztályoknak és az intézményen belüli egyéb egységeknek, lehetővé téve számukra, hogy prioritásként kezeljék tudományos küldetéseiket. Minden egység megkapja az összes saját bevételét és jövedelmét, beleértve a beiratkozott hallgatók tandíját is. Ily módon az egységek hatékonyan versenyeznek a hallgatókért. Minden egységhez hozzárendelik a kormányzati támogatás egy részét is (adott esetben). Az egységek azonban felelősek saját költségeikért, valamint az Egyetem Általános működésével kapcsolatos költségek egy részéért is.
előnyök
néhány egyetemi adminisztrátor az RCM-hez fordul, mint megoldást a recesszió okozta költségvetési bajokra. Az RCM szószólói azt állítják, hogy az egyes egységek túlélésükért való harcra kényszerítése arra készteti a dékánokat, hogy új bevételi forrásokat keressenek.
hátrányok
a Bostoni Egyetem elnöke, Robert A. Brown azt állítja, hogy az RCM által támogatott hallgatók versenye miatt a dékánok nem hatékony intézkedéseket alkalmazhatnak annak megakadályozására, hogy a hallgatók más főiskolákra iratkozzanak be. “Ez minden perverz ösztönzéshez vezethet, mint például a mérnöki iskolák, amelyek angolul akarnak tanítani” – állítja.
központosított költségvetés
meghatározás
a központosított költségvetés-tervezés megköveteli, hogy minden döntéshozatali jogkör a felső szintű adminisztráció kezében legyen. Jellemzően főiskolák és egyetemek egyesítik szempontjait központosított költségvetés decentralizált költségvetés.
Benefit
professzor William Lasher a University of Texas at Austin lát egy központosított költségvetési rendszer, mint egy körültekintő módja annak, hogy navigálni nehéz pénzügyi körülmények között, mivel a hatáskörök fektetett felső adminisztrátorok, hogy kemény döntéseket az egyetem egészére. Egy olyan rendszerben, amely ötvözi a központi költségvetést egy másik folyamattal, a központi költségvetésű egységek kiválasztásának indoklása adaptálható lehet. Például, teljesítményalapú finanszírozással kombinálva, a főiskolák központilag költségvethetik azokat a részlegeket, amelyekre vonatkozóan nem lehet megbízhatóan azonosítani a teljesítménymutatókat. A központosított költségvetés végrehajtásának másik oka az, hogy bizonyos kiadások szükségesek a divíziók alapvető működéséhez, ezért nem opcionálisak. A központosított költségvetés-tervezés gyakori példája ebben az indoklásban az informatikai berendezések—pl. számítógépek, nyomtatók és szoftverek. Ha minden karnak szüksége van egy számítógépre feladataik ellátásához, ez olyan költség, amelyet nem lehet veszélybe sodorni, és központilag tervezhető annak biztosítása érdekében, hogy a főiskola ellenőrzés alatt tartsa a költségeket.
hátrány
Ha a költségvetés-tervezés központosított, és a verseny eleme megszűnik, az osztályok kevésbé motiváltak lehetnek a bevételszerzésre.
Teljesítményalapú költségvetés-tervezés
meghatározás
míg a tevékenységalapú költségvetés az egység által vállalt bevételtermelő tevékenység összege alapján ítél oda pénzeszközöket, a teljesítményalapú költségvetés a teljesítmény alapján ítél oda pénzeszközöket, amelyet számos meghatározott eredményszabvány határoz meg. A leghatékonyabb teljesítmény-költségvetések megmutatják ,hogy ” a dollár hogyan finanszírozza a napi feladatokat és tevékenységeket, hogy ezek a tevékenységek várhatóan hogyan generálnak bizonyos outputokat, és milyen eredményeknek kell lenniük az eredménynek.”
haszon
a teljesítményalapú költségvetésnek jó ötletet kell adnia az intézménynek arról, hogy a pénz várhatóan hogyan alakul át eredményekké. A teljesítményalapú rendszereket a nagyobb elszámoltathatósági igények eredményeként gyakran rákényszerítik az állami oktatási rendszerekre. A közintézmények finanszírozásának összekapcsolása az általuk elért eredményekkel növeli az átláthatóságot az állami pénzügyi támogatásban részesülő intézmények kiadásai között. A teljesítményalapú finanszírozás nem új a felsőoktatásban, de a Virginia Tech kutatói által kiadott jelentés szerint, “most nagyobb valószínűséggel törvényileg felhatalmazzák, mint a történelem bármely más időpontjában.”
hátrány
a költségvetési folyamatnak időt kell tartalmaznia a teljesítménymérések felülvizsgálatára (ami önmagában előzetes adatgyűjtési és elemzési folyamatot igényel), valamint a teljesítmény elvárásokkal szembeni megvitatására. Csak akkor lehet A dollárértékeket hozzárendelni a megosztott eredményekhez.
