a projektmenedzser napi üzleti tevékenységének elfoglaltsága azt jelenti, hogy a problémákat gyakran félreteszik abban a reményben, hogy csak eltűnnek-amit ritkán tesznek.

legyen inkább proaktív. A problémák megoldása és egy sikeres projektcsapat létrehozása. Itt felsoroljuk azokat a leggyakoribb problémákat, amelyekkel a projektcsapatok szembesülnek. Ezekkel szembesülve-és ezáltal a projekt eredményeinek javításával-fellendítheti saját karrierjét, miközben a jobb együttműködés mindenki számára előnyös a csapatban.

1. A bizalom hiánya

a bizalom elengedhetetlen a csapatmunkához, és az emberek megismerésével kezdődik. A csapattagokat feltétlenül meg kell ismerni, mind szakmailag, mind személyesen, különösen olyan projektekben, ahol a feszültség valamikor magas lesz. Ellenkező esetben a tagok nem fogják megérteni egymást, nem akarnak részt venni, mert nem hozták létre ezt az emberi kapcsolatot, és nem fognak teljesen megbízni egymásban.

2. Konfliktus és feszültség

a konfliktus vagy a véleménykülönbség egészséges lehet, és ha gondosan kezelik, hasznos vitákat válthat ki. Képes arra, hogy az emberek másképp gondolkodjanak, bővítsék a tudást és a betekintést; az innováció megtörténhet, és az eredmények virágozhatnak. A különböző vélemények nem rossz dolog. Az számít, hogyan kezeljük a konfliktust.

3. Az információ megosztása

a tudás nem hatalom – kivéve, ha megosztott. A projektcsapat tagjai egyedülálló készségeket, tudást, tapasztalatot és bölcsességet hoznak az asztalra. A hatékony projektcsapatok félelem nélkül osztoznak rendszeresen és nagylelkűen mindenki javára és a projekt sikerének javára. Ez növeli az egész csapat képességeit, és nagyobb erőt ad a csapatnak.

4. Alacsony elkötelezettség

a csapat elkötelezettsége elengedhetetlen az üzleti sikerhez. Ha elkötelezettek, egy adott projekt csapattagjait érdekli, hogy mit csinálnak, elkötelezettek a projekt küldetése iránt, és hajlandóak megtenni az extra mérföldet. Mind testben, mind szellemileg és érzelmileg ott vannak. Az elkötelezettség kulcsa a részvétel – mások bevonásával lehetetlenné teszi a leválasztást.

5. Átláthatóság hiánya

átláthatóság nélkül a bizalom szenved – mind a projektcsapaton belül, mind a végső Ügyféllel szemben. Az átláthatóság a projekt-és programirányítás feltételezett normájává válik, és az elvárások egyre nőnek. A tetején kezdődik: minél idősebb vagy, annál nagyobb felelősséggel kell ehhez példaképnek lenned. Az alkalmazottak követik a vezető viselkedését, jó vagy rossz. Ha ez jól történik, pozitív kaszkádhatással járhat az egész szervezetben.

6. Nincs hosszú távú gondolkodás

a projektmenedzsereknek túl kell lépniük a napi sürgősségeken, látniuk kell a nagy képet, és mérlegelniük kell, hogy a projekt minden része hogyan illeszkedik egymáshoz. Egy projektcsapat számára ez azt jelenti, hogy képes gondolkodni a saját területén túl, arról, hogyan illeszkedik a szélesebb változási programba vagy projektbe, és hogyan befolyásolja a végső ügyfél tapasztalatait. Ez az üzleti fenntarthatóságról és a hosszú távú sikerről szól. Mindenki elfoglalt, de csak elfoglalt nem elég. A projekt hosszú távú sikere hosszú távú gondolkodást igényel.

7. Rosszul érzékelt, nem szállít

a projektcsapatnak van egy márkája, egy imázsa és hírneve, amelyet a csapattagok cselekedetei és viselkedése hoz létre. Az észlelés nagy részét az határozza meg, hogy a csapat milyen jól teljesíti az elvárásokat és az ígéreteket. Projektcsapatként meg kell győződnie arról, hogy mindenki megérti és felelősséget vállal a csapat felfogásának kialakításában betöltött szerepéért. Ez magában foglalja mind azt,hogy mit szállítanak a projekten, mind azt, hogy hogyan szállítják.

8. Gyenge változáskezelés

a változás állandó, és hacsak nem gondosan kezelik, káros lehet a csapatmunkára és az eredményekre. A változás a kommunikációval kezdődik és végződik. Amikor úgy gondolja, hogy eleget kommunikált, még többet kell kommunikálnia – és interaktívnak kell lennie: hallgatni, beszélni és bevonni. Legyen tisztában a változás görbéjével, vagy a változás négy kiszámítható szakaszával: tagadás/ellenállás, érzelmi, reményteljes, elkötelezettség. Minden szakaszra szükség van, de az, hogy valaki mennyi ideig marad az egyes szakaszokban, kezelhető és minimális szinten tartható.

9. Silókban dolgozni

a siló munka sok projektcsapat számára valóság. A csapat tagjai egymás mellett ülhetnek, de nem igazán dolgoznak együtt. Egy nagyszerű projektcsapat olyan lehet, mint a három testőr – mindenki egyért, egy mindenkiért. Tehát ha egy csapatban vagy, akkor valóban benne is lehetsz. A komoly együttműködés arról szól, hogy a legtöbbet hozza ki abból a tényből, hogy Csapat vagy. Becsülje meg idejét és erőfeszítéseit azzal, hogy a csapat teljes munkaidős tagjaként látja magát, nem csak egyéni közreműködőként. Képzelje el, milyen nagyszerű érzés lenne egy olyan csapat tagja lenni, ahol mindenki a csapatra gondol, és nem csak magára – tegye sikeressé ezt a projektet a közös munkával.

10. Ha nem ugyanabba az irányba megyünk

ahhoz, hogy ugyanabba az irányba haladjunk, a csapatnak tudnia kell, hogy merre haladunk, vagy hogy mit (jövőképet) és miért (célt) teszünk. Töltsön időt erre a csapatával. Ez az egyértelműség olyan keretet és okot ad a létezésre, amely bármely adott projektcsapatot összefogásra késztethet. Ne feledje, hogy a látomásoknak kényszerítőnek és értelmesnek kell lenniük. Az emberek reagálnak mindkettő fontosságára.

ha nagyszerű projektcsapatot szeretne létrehozni, fordítson különös figyelmet a viselkedésre. Az, hogy hogyan viselkedünk, hatással van másokra, és befolyásolja, hogyan viselkednek. Amikor megváltoztatjuk a viselkedésünket, akkor elérhetjük a transzformációs változást.Mandy Flint és Elisabet Vinberg Hearn a Leading Teams – 10 Challenges: 10 Solutions (vezető csapatok-10 kihívás: 10 megoldás) című kiadvány szerzői.

további források:

• fejlődő Projektvezetés
• vegyen részt a projektmenedzsment közösségben
• Projektmenedzsment podcastok
• fejlessze projekt tudását az APM tanulásban

mutassa be elkötelezettségét a projektmenedzsment iránt, amikor csatlakozik az APM-hez

Ez a blog először a Project Journal tavaszi kiadásában jelent meg, szerzője Mandy Flint és Elisabet Vinberg Hearn.