idea lyhyesti

muutama vuosi sitten erittäin arvostettu ja ansioitunut toimitusjohtaja jäi eläkkeelle. Hänen nimensä olisi tuttu sinulle: Hän jatkoi kirjoittaa management best seller ja nyt istuu tiedekunnan arvostetun kauppakorkeakoulun. Johtajat etsivät rutiininomaisesti hänen viisauttaan kohdatessaan omat strategiset ja organisatoriset haasteensa. Mutta hänen pitkää ja huolellisesti suunniteltua eläkkeelle jäämistään seuranneina kuukausina yksi henkilö jätti kutsumatta häntä: hänen seuraajansa. Tämä eläkkeellä oleva johtaja kertoi meille, että hän oli tarjonnut apuaan, luvannut vilpittömästi olla käytettävissä aina, kun hänen neuvojaan tarvittiin—ja sitten jonkin ajan kuluttua hän yllättyi tajutessaan, ettei soittoa ollut koskaan tullut.

myönnettäköön, että uusi toimitusjohtaja oli tuossa tilanteessa todennäköisesti imenyt jo paljon mentorointia vanhalta pomoltaan. Kyllä bisnes on saattanut mennä eteenpäin, joten kaikki entisen johtajan kokemus ei vielä pätisi. Ja kyllä, uuden kaverin piti todistaa olevansa oma herransa, joka pystyy astumaan ulos edeltäjänsä varjosta. Mutta eikö koskaan ollut aikaa, jolloin tämä entisen toimitusjohtajan näkökulma olisi auttanut?

pahinta tässä anekdootissa on se, että se on enemmän sääntö kuin poikkeus. Toimitusjohtajan ja muiden merkittävien johtajien seuraajat harvoin naputtelevat edeltäjiään saadakseen tietoa, tietoa tai neuvoja. Jos tämä olisi sääli vain lähteville johtajille—isku heidän ylpeydelleen tai tarkoituksellisuudentajulleen—tämä kirjoitus olisi tarpeeton. Mielestämme ongelma on suurempi: se palvelee huonosti järjestöä ja sen osakkeenomistajia.

kuluneen vuoden aikana teimme paljon haastatteluja tämän murroksen kokeneille ihmisille, ja usein puhuimme molempien osapuolten kanssa. (Yksi meistä on kokenut sen itse: Sen lisäksi, että Tom Friel auttoi monia yrityksiä toteuttamaan TOIMITUSJOHTAJAVAIHDOKSIA, hän toimi toimitusjohtajana yhdessä maailman suurimmista suorahakuyrityksistä.) Meillä on nyt enemmän tietoa siitä, miten organisaatiot voivat hyödyntää lähtevän toimitusjohtajan ainutlaatuista tietoa, miksi niiden pitäisi ja miksi se ei tapahdu itsestään selvänä asiana. Heidän puuttuva tilaisuutensa ei ole se, että johtaja sanoisi, onko uuden toimitusjohtajan ehdottama muutos oikea vai väärä, vaan se, että hän ehdottaa, mistä se voi joutua vaikeuksiin. Kuten Victor E. Millar, useiden konsulttiyritysten kokenut toimitusjohtaja, sanoi meille: ”Entinen toimitusjohtaja voi kertoa, mitkä ovat kantavat seinät.”

Don ’ t Let the Door Hit You

vuoden 2008 alussa George David luovutti ohjakset United Technologiesille, jossa hän oli saavuttanut mainetta 14 vuotta kestäneen toimitusjohtajauransa aikana. Saman vuoden kesäkuussa Susan Lyne astui syrjään kolmen ja puolen vuoden jälkeen Martha Stewart Living Omnimedian toimitusjohtajana, johdettuaan perustajansa lakiongelmien ravisteleman yrityksen malliperintää. Kesäkuussa 2009 Nicholas Chabraja jättää General Dynamicsin ruorin 11 vuoden liikevaihdon ja nettotulojen tasaisen kasvun jälkeen. Eikö ole turvallista olettaa, että nämä yritykset hyötyisivät siitä, että ne saisivat jatkossakin tutustua entisten johtajiensa kovalla työllä saamiin oivalluksiin?

on vaikea kuvitella rikkaampaa tiedon ja neuvojen lähdettä uudelle toimitusjohtajalle edes puhtaasti henkilökohtaisella tasolla. Menestyminen suuryrityksen toimitusjohtajana on tuskin yksinkertainen asia; tyylin, taidon ja keskittymisen oikea yhdistelmä voi vaihdella dramaattisesti asiayhteydestä riippuen. Eräs haastattelemamme toimitusjohtaja ilmaisi asian yksinkertaisesti: ”et voi todella ymmärtää tätä asemaa, ennen kuin olet siinä.”Lähtevällä johtajalla on vähintäänkin ainutlaatuinen ja relevantti näkökulma hallituksen ja johtoryhmän dynamiikkaan. Usein hänellä on strategisin ja ajankohtaisin käsitys yrityksen kohtaamista asioista.

itse asiassa, kuten haastattelumme osoittivat, paljon ymmärrystä ja tietoa saattaa hyvinkin kadota ilman suorasukaisia, syvällisiä keskusteluja lähtevien ja tulevien toimitusjohtajien välillä, mukaan lukien korkea-arvoisten työntekijöiden erilaiset odotukset ja mitä edustuksia heihin on kohdistettu; lyhyen aikavälin mahdollisuuksia, jotka ovat kypsiä uuden toimitusjohtajan korjattavaksi ja jotka haluavat tehdä positiivisen vaikutuksen nopeasti; miten hallitus ja muut näkevät uuden toimitusjohtajan maineen tai henkilöbrändin; sisäisten liittolaisten ja ulkopuolisten kumppaneiden vahvuudet ja heikkoudet; organisaation penkkivoima; ja kokemuksen tuoma viisaus heijastuu hyvin.

haluaisitko organisaation osakkaana tällaisen henkisen pääoman yksinkertaisesti haihtuvan? En tietenkään. Siksi lähes jokainen monikansallinen yhtiö asettaa erosopimuksiin vaatimuksen, että toimitusjohtajan on oltava saatavilla kuulemista varten jonkin aikaa. Lähtevälle johtajalle maksetaan kyseisenä aikana tyypillisesti ruhtinaalliset korvaukset, joten tiedon siirto on ostettu ja maksettu. Mikä menetys, jos tuleva toimitusjohtaja ei koskaan ota toimitusta vastaan.

haastatteluissamme kuulimme vain yhden demuraalin tästä asiasta. Erään maailmanlaajuisen asiantuntijapalveluyrityksen entinen toimitusjohtaja mietti, että objektiivista tietoa ei ole käytännössä olemassakaan, koska kaikkien mielipiteet ovat jossain määrin värittyneet. Hän totesi, että ”meistä tulee kiinteitä näkemyksissämme jonkin ajan kuluttua”, ja ilmaisi epäilyksensä siitä, että häntä tai ketään muuta toimitusjohtajaa kannattaisi konsultoida eläkkeelle jäätyään. Mutta joka toinen johtaja, jonka kanssa puhuimme, uskoo, että lähtevien toimitusjohtajien tiedolla on enemmän todellista arvoa kuin mitä nyt louhitaan.

kuningas on kuollut

joskus siirtymiä leimaavat perusteelliset selonteot entisen ja tulevien johtajien välillä. Tutkimme tarkkaan yritystä, jossa perimys otetaan hyvin vakavasti: tietokonesirujen valmistajaa Inteliä. Parinkymmenen viime vuoden aikana sillä organisaatiolla on ollut neljä toimitusjohtajaa ja kolme järjestyksellistä seuraajaa: tahtipuikko siirtyi Gordon Moorelta Andy Grovelle Craig Barrettilta Paul Otellinille. Ydinprosessiksi muodostuneessa prosessissa jokainen siirtymispäivä ilmoitettiin hyvissä ajoin ja jokainen väistyvä toimitusjohtaja toimi jonkin aikaa puheenjohtajana. Craig Barrett kuvaili tuon ajan sisältäneen seuraajansa säännöllistä mentorointia. Kun kysyimme, miten prosessi sai alkunsa, hän sanoi: ”opin tämän Andy Grovelta. Oli luonnollista, että minä tekisin samoin Paulin kanssa. En epäile, etteikö hän tekisi samoin seuraajalleen.”Barrettin kommentti paljastaa kaksi asiaa: ensinnäkin, siitä on tullut kulttuurinen normi Intelissä, että vanhat ja uudet toimitusjohtajat myöntävät mielekkäästi. Toiseksi lähtevä toimitusjohtaja on vastuussa sen toteuttamisesta. Molemmat kohdat ovat ongelmallisia useimmille muille yrityksille.

kysymys ei yleensä ole lähtevien johtajien halukkuudesta, sillä he ovat taipuvaisia jakamaan ajatuksiaan—velvollisuudentunnosta ja koska heillä on taloudellinen osuus (osakkeiden tai optioiden kautta) yrityksen jatkuvassa menestymisessä. Hank Greenberg, oltuaan lähes neljä vuosikymmentä AIG: ssä, oli varmasti molempien tekijöiden motivoima yrittää neuvoa entistä seuraansa. Huolimatta tiliskandaalin aiheuttamasta syrjäyttämisestään, hän suostui tapaamaan, kun myöhempi toimitusjohtaja Robert Willumstad otti häneen yhteyttä. Ja syksyllä 2008, kun yhtiö romahti rahoitusalalla, Greenberg painosti (tuloksetta) uusia kokouksia. (The Wall Street Journal kertoi tästä alkusoitosta otsikolla ” Ex-toimitusjohtaja Greenbergin tarjous sai AIG: n kylmiltään.”)

, mutta edes lievemmissä olosuhteissa ex-toimitusjohtaja ei voi valtuuttaa tällaisia keskusteluja. Pallo on tulevalla toimitusjohtajalla. Kymmenien uusien toimitusjohtajien kanssa käymissämme keskusteluissa kukaan ei kuitenkaan kertonut, että hänen lähimmän edeltäjänsä kanssa puhuminen olisi ollut etusijalla. Kun kysyimme, miksi ei, jotkut mainitsivat nimenomaisen halun tehdä selvä pesäero menneisyyteen. ”Strategiaan liittyy väistämättä jännitteitä”, Convergysin toimitusjohtaja David Dougherty selitti-vaikka hänen oli yksi sujuvimmista ja parhaista löytämistämme siirtymistä ja hän on säännöllisesti yhteydessä edeltäjäänsä. Toinen tuleva toimitusjohtaja esitti asian tylysti: ”minun on asetettava oma agendani.”

useammin syyksi ilmoitettiin ajan puute tai aikataulujen sovittamisen vaikeus. Tuleva toimitusjohtaja on erittäin tietoinen siitä, mitä on saavutettava ensimmäisinä kuukausina työssä. Tyypillisesti hän kohtaa paljon matkustamista, tarvetta tavata henkilökohtaisesti keskeisiä vaalipiirejä, ja vahva tunne, että jokainen minuutti otetaan pois rakentaa siltoja on kallista.

varmuuden vuoksi jotkut ex-päälliköt eivät ystävällisissäkään siirtymävaiheissa halua jatkaa yritysasioissa neuvomista. Kuulimme kiehtovan analyysin tällaisista tapauksista Doug Clarkilta, newyorkilaiselta psykologilta, jonka asiakaskuntaan kuuluu yritysjohtajia. Hän huomautti, että narsismi on yleistä toimitusjohtajien riveissä, ja narsisti näkee itsensä ympärillään avautuvan tarinan ainoana päähenkilönä. Jos siis uusi ihminen siirtyy toimitusjohtajan paikalle, narsistille se voi tarkoittaa vain sitä, että tarina on mennyt eteenpäin. Clarkin sanoin: ”klieg-valot kulkevat hänen mukanaan.”Hänen jättämänsä bisnes ei enää kiinnosta häntä, koska toiminta ei ole siellä.

lähteville toimitusjohtajille, jotka eivät ole täysin narsisteja, ylpeys voi tulla tielle. Kokemus vallan menettämisestä, syrjään heitetyksi tulemisesta ja kenties siitä, että vanheneminen iskee lujasti, riittää murskaamaan kestävimmänkin Egon. Yksi haastattelemamme ex-toimitusjohtaja kommentoi kärkkäästi kokemustaan: ”Ensimmäisenä päivänä lähdön jälkeen istuin Mersun takapenkillä, eikä se mennyt mihinkään.”Saattaa olla aivan luonnollista, että tällaisen menetyksen tunteva henkilö epäröisi olla avuksi—varsinkin, jos Uusi toimitusjohtaja olisi jotenkin kiirehtinyt asioita eteenpäin. Monille lähteville johtajille on epäilemättä tullut mieleen, että mitä huonommin Uusi suoriutuu, sitä paremmalta vanha näyttää jälkikäteen. Ehkä siksi TOIMITUSJOHTAJAVALMENTAJA Bob Mintz on valittanut, että johtajat käyttäytyvät näissä tilanteissa kuin ”pikkupojat leikkikentällä.”Muistellessaan pitkää mentorointiuraansa hän sanoi:” Olen ollut mukana kolmessa kymmenessä siirtymävaiheessa enkä ole koskaan nähnyt yhtään hyvää.”Haastattelumme viittaavat kuitenkin siihen, että tällaiset tunteet eivät ole ehdottomia esteitä. Tunneälykäs johtaja voi toimia niiden kautta pelkästään tiedostamalla ne. Poistuville toimitusjohtajille pitäisi kuitenkin antaa anteeksi se, etteivät he itse aloita keskusteluja.

ei ole myöskään tavallista, että hallitus kannustaa neuvottelemaan vanhojen ja uusien toimitusjohtajien välillä. Hallitus voi nähdä hakukomitean tai pääjohtajan luontevampana voimavarana tulevalle johtajalle. Itse asiassa voi olla haluttomuutta antaa lähtevän toimitusjohtajan vaikuttaa uuden ajatteluun; siirtymisen syystä riippuen hallituksen arvostus ex-toimitusjohtajan viisautta kohtaan voi olla pohjalukemissa. Toisaalta johtajat haluavat ehkä vain viestittää luottamusta uuteen valintaansa. Emme löytäneet esimerkkejä siitä, että hallituksen jäsen olisi ollut mukana herättämässä keskustelua.

kaikki tämä auttaa selittämään, miksi useimmilla yrityksillä ei ole sitä, mitä Intel tekee: perinne ja odotus siitä, että lähtevä toimitusjohtaja tavoittelee seuraajaansa. Sen voi hyvittää kahdella tavalla. Organisaatio voi johtajuuden kehittämistoimintonsa kautta luoda muodollisia mekanismeja vuorovaikutuksen edistämiseksi. Tai kaksi toimitusjohtajaa voivat itse tunnistaa arvon ja tehdä siitä vähemmän muodollisen.

mitä organisaatio voi tehdä

kaikki yritykset voivat paremmin, kun siirtymät niiden kärkijoukoissa sujuvat sujuvasti ja jatkuvuus riippuu suurelta osin tiedon jakamisesta. Jos lähtevän ja tulevan johtajan väliset keskustelut eivät yleensä tapahdu luonnostaan, on järkevää ottaa käyttöön niitä helpottavia toimintatapoja. Erityisesti neuvoisimme yrityksiä toimimaan seuraavasti:

antaa prosessille lainvoiman.

helpoin ja ilmeisin toimenpide on tehdä jatkuvasta kuulemisesta vaatimus korvauspaketin avaamiselle tai jatkamiselle. Pilven alta lähtevät Toimitusjohtajatkin saavat usein kultaiset laskuvarjot. Niiden keräämisen pitäisi riippua debriefing-keskusteluista. Ironista kyllä, löysimme useita esimerkkejä siitä, että muut yritykset maksoivat hyvin entisille toimitusjohtajille heidän neuvoistaan, kun taas entiset työnantajat, joiden palkkalistoilla he yhä olivat, eivät välittäneet heistä.

Järjestä kokoukset.

useimmissa yrityksissä on määritelty lähtöprosessit, kuten poistumishaastattelut, jopa suhteellisen nuoremmille työntekijöille—mutta olemme harvoin kuulleet virallisesta irtisanoutuvan toimitusjohtajan haastattelusta. Se ei olisi vaikeaa luoda exit haastatteluja ylimmän johdon jotta kerätä oivalluksia, saavuttaa jatkuvuus, ja varoittaa liiketoimintaa esiin tulevista ongelmista. Ihanteellista olisi, että nämä tapaamiset pidettäisiin lähtevien ja saapuvien toimitusjohtajien välillä, ja niissä olisi keskustelun sävy, ei tyhjää byrokraattista menettelyä. Jos henkilöstöjohtajat perustaisivat ne, kiusallisuus kenen ympärillä hälvenisi.

luo selonteon ääriviivat.

vaikka kaksi johtajaa tuntisivatkin toisensa—itse asiassa, varsinkin jos tuntevat—heidän kokouksensa perusteellinen asialista on arvokas. Se voi olla kysymysten muodossa, kuten: Mitkä keskeneräiset aloitteet ovat olennaisimpia? Miksi? Mitä niille pitäisi tai voitaisiin tehdä? Mitkä aloitteet tai Ohjelmat voitaisiin pysäyttää vahingoittamatta ydintä? Johtajat, joilla ei vielä ole helppoa suhdetta olisi parasta jakaa tosiasioihin perustuvaa tietoa (kuten mitä esityksiä on tehty kenelle) ennen siirtymistä vähitellen mielipide-ja arvostelukysymyksiin.

artikuloi lähtevän johtajan osuudet.

joissakin yrityksissä ja joillekin johtajille voisi olla jopa tarkoituksenmukaista perustaa nimetty kirjasto tai konferenssikeskus. Entisen toimitusjohtajan saavutusten tunnustaminen palvelee useita tarkoituksia, joista yksi on lisätä hänen halukkuuttaan olla avuksi. Toinen on viestittää asioista, joissa veteraanin neuvoja arvostetaan eniten, ja jättää pois ne, joista kaksi johtajaa voivat sopia olevansa eri mieltä. Kun ne välittävät viestejä ulkomaailmaan, ne voivat samanaikaisesti suojella vanhan toimitusjohtajan mainetta ja kertoa muutoksista, joita uusi toimitusjohtaja tuo tullessaan.

Carve out a legacy project.

lähtevän toimitusjohtajan jäädessä eläkkeelle hänen tehtäviensä hoitaminen välittömästi uuden johtajan virkaan astumisen jälkeen on vankka tapa helpottaa siirtymistä ja varmistaa hyvän tahdon jatkuminen. Näiden tehtävien olisi mahdollisuuksien mukaan oltava yhdenmukaisia eläkeläisen perinnön kanssa. Esimerkiksi talent Managementista tunnettu väistyvä toimitusjohtaja voisi ottaa vastuulleen mentorointiohjelman luomisen. Se, mitä väistyvä toimitusjohtaja tekee ja kuinka pitkäksi aikaa, on tehtävä selväksi.

heitä kytkin päättäväisesti.

riippumatta siitä, kuinka hyödyllinen lähtevä toimitusjohtaja voi olla, on tärkeää, että hän nopeasti luovuttaa vaiheen sekä sisäisesti että ulkoisesti. Seuraajan on tultava yhtiön julkiseksi persoonaksi. Mukaan Craig Barrett, entinen Intel toimitusjohtaja, ” päivä Paul nimitettiin, otin sapattivapaata. Halusin olla poissa jonkin aikaa, jotta ihmiset eivät tulisi luokseni ja heidän pitäisi mennä heti Paulin luo. Palattuani Paul ja minä laadimme listan asioista, joita minun pitäisi tehdä, ja aloimme tavata säännöllisesti.”Useilla haastattelemistamme tulevista toimitusjohtajista oli ollut ja arvostivat samanlaisia kokemuksia. Yksityiskeskustelut eivät estä uutta toimitusjohtajaa pitämästä parrasvaloja.

se, mitä kahden johtajan pitäisi tehdä

juuri hahmoteltujen kaltaiset toimenpiteet tekevät tiedonsiirrosta entisiltä nykyisille toimitusjohtajille pikemminkin normin kuin poikkeuksen. Ne antavat rakenteen ja tarkoituksen näille vuorovaikutuksille. Mutta he eivät voi varmistaa, että keskustelut käydään oikeassa hengessä. Henkilökohtainen dynamiikka on avainasemassa, ja molempien johtajien on aloitettava vähintään vakuuttamalla, että täydellinen ja rehellinen sananvaihto hyödyttää organisaatiota.

Tee ensimmäinen liike.

koska mitään protokollaa ei ole, joka pakottaisi toimitusjohtajat tapaamaan, on heidän asiansa suostua keskustelemaan. Armollinen tuleva toimitusjohtaja aloittaa keskustelun kunnioituksen eleenä. Mutta hänellä on luultavasti kiireisempi aikataulu. Sen sijaan, että seisoisit seremonioissa, – lähtevän toimitusjohtajan, jota ei ole lähestytty, pitäisi ottaa yhteyttä.

tavataan tasavertaisina.

jokaisen johtajan tulisi asettua toisen asemaan. Jeffrey Sonnenfeld, joka kirjoitti kaunopuheisesti toimitusjohtajien lähdöistä kirjassaan The Hero ’ s Farewell, kuvaili maineikkaan uran loppua ”syöksyksi merkityksettömyyden kuiluun, eräänlaiseksi kuolevaisuudeksi.”Kuulimme tästä kaikuja virka-ajan jälkeisen elämän arkisimmissa yksityiskohdissa. Erään eläkkeellä olevan johtajan puoliso kertoi meille, että hänen miehensä soitteli jatkuvasti nähdäkseen, toimivatko tietokonepalvelimet epäkunnossa; hänen oli vaikea uskoa, että hänen sähköpostilaatikkonsa voisi olla niin tyhjä. Samaan aikaan uusilla toimitusjohtajilla on usein huoli omasta valmiudestaan. Globaalin asianajotoimiston Ropesin johtoryhmän puheenjohtaja Bradford Malt & Gray vakuutti sen, mitä monille uusille johtajille kerrotaan: ”se, mikä sai sinut sinne, missä olet, on erilainen kuin se, mikä tekee sinusta loistavan toimitusjohtajan.”Siksi valmentajat usein neuvovat menestyjiä muuttamaan itseään näkyvästi-ehkä niinkin yksinkertaisessa asiassa kuin hiuksissa tai vaatteissa—kun he nousevat korkeimmalle tasolle. Tämä antaa hienovaraisen viestin siitä, että toimeenpaneva taho on nyt erilainen johtaja. Joka tapauksessa on todennäköistä, että murroksen aikana molemmat osapuolet ovat vähemmän kuin täysin mukavia. Heidän pitäisi ymmärtää se ja käyttäytyä anteliaasti toisiaan kohtaan.

Jaa ”ensimmäiset 90 päivää” – ohjelma.

kuka tahansa toimitusjohtajan tehtävään hyvin valmistautuva tulokas tietää, että kello alkaa käydä heti, kun hänen virkakautensa alkaa. On ensiarvoisen tärkeää tehdä muutoksia, joilla on myönteinen vaikutus ja jotka viestivät muutosagendan keskeisistä teemoista. Jotkut asiantuntijat pitävät tätä äänen vakiinnuttamisena; he kehottavat käynnistämään muutamia aloitteita, jotka merkitsisivät selvää poikkeamista menneisyydestä. Kaikki haastateltavat myönsivät, että seuraajan on yksinkertaisesti hylättävä ainakin yksi merkittävä osa edeltäjän strategiasta. Se voi luonnollisesti luoda jännitteitä kahden johtajan välille. Meidän neuvomme on, että lyhyen aikavälin suunnitelma otetaan käsiteltäväksi mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. On tärkeää, että uusi toimitusjohtaja kuulee, mitkä aloitteet tai kyvyt väistyvä toimitusjohtaja pitää perusteellisina ja purettaisiin yhtiön uhalla. Aloitteiden ennakkokatselu voi myös antaa hyödyllisiä neuvoja siitä, miten ne voidaan ottaa käyttöön. Veteraanijohtaja saattaa jopa huomauttaa jostain matalalla roikkuvasta hedelmästä, jota Uusi ei ole vielä bongannut. Jos entiselle toimitusjohtajalle tulee kiusaus ryhtyä johonkin vähättelevään toimintaan, tämä prosessi voi auttaa saamaan hänet teltan sisälle.

puhu isosta kuvasta.

vanhojen ja uusien toimitusjohtajien välinen keskustelu ei saisi rajoittua lyhytaikaisiin aloitteisiin. Sen sijaan asialistalla pitäisi olla kaikki asiat, joihin kokeneella toimitusjohtajalla olisi ainutlaatuinen ja hyödyllinen näkökulma-esimerkiksi hallituksen toiminta, yksittäisten jäsenten ominaisuudet, johtoryhmän vahvuudet ja heikkoudet C-Suitessa ja sen ulkopuolella.

pidä suolajyvä käsillä.

kun uusi toimitusjohtaja istuu alas edeltäjänsä kanssa, hänen tulisi kunnioittaa sitä, että häntä vastapäätä istuva henkilö on ainoa maailmassa, joka on jakanut niin monia hänen huoliaan. Hänen pitäisi olettaa, että mies on ajatellut näitä asioita syvällisesti. Tämä ei tarkoita sitä, että näiden kahden on päästävä sopimukseen. Hänen tulisi arvioida väistyvän toimitusjohtajan mielipiteitä ja näkökulmia hänen tuntemustensa perusteella. Kommenteissa, jotka hän on taipuvainen hylkäämään, hänen pitäisi etsiä totuuden jyvää. Oivalluksista, joita hän ryntää syleilemään, hänen pitäisi etsiä suolan jyvää.

Laula samasta virsikirjasta.

vallanvaihdosta seuranneina viikkoina molemmilla toimitusjohtajilla on paljon halukkaita kuuntelijoita, ei vähiten mediassa. Vaikka täydellinen suoruus on harvoin suositeltavaa tai mahdollista, molemmat haluavat, että heidät koetaan rehellisiksi. Liian usein johtajat ovat luonnottoman myönteisiä siirtymävaiheessa-mikä vahingoittaa uskottavuutta myöhemmin, kun uusi toimitusjohtaja torjuu selvästi vanhan järjestelmän piirteitä. Gaffes ovat paljon epätodennäköisempiä, jos kaksi johtajat ovat päässeet yhteisymmärrykseen tärkeimmistä saavutuksista (ja, ehkä, muutamia epäonnistumisia) lähtevän toimitusjohtajan hallituskauden. Molempien olisi myös puhuttava johdonmukaisesti käynnissä olevista aloitteista. Jos ne ovat päässeet yhteisymmärrykseen, yhtiön virallisessa viestinnässä voi olla autenttista ylistystä väistyvästä toimitusjohtajasta ja totuudenmukaisia lausuntoja hänen tukemisestaan uudelle agendalle. Työntekijät ja muut sidosryhmät suhtautuvat myönteisesti rehellisyyteen ja harmoniaan ja tekevät toimitusjohtajien välisestä jatkuvasta kuulemisesta tuottavampaa.

sana viisaalle

moni HBR: n lukija lienee kuullut vanhan vitsin vallanperimyksestä, jossa vastaperustettu toimitusjohtaja ohittaa lähtevän toimitusjohtajan käytävällä, kysyy neuvoa ja hänelle sanotaan, että kriisien sattuessa hänen pitäisi katsoa pöytälaatikkoon jätettyjä kolmea kirjekuorta. Kuusi kuukautta myöhemmin hän on iski raivoisa tuotevika. Epätietoisena siitä, miten vastata, hän avaa ensimmäisen kirjekuoren ja näkee neuvon: ”syytä edeltäjääsi.”Vuotta myöhemmin hänellä on tilaisuus tarttua toiseen kirjekuoreen, ja sen neuvo pelastaa hänet jälleen: ”järjestele uudelleen.”Vuotta myöhemmin hän avaa viimeisen: ”Valmista kolme kirjekuorta.”

kuten kaikki vitsit, joissa on sitkeyttä, tämäkin osuu hermoon. Monet meistä tunnistavat totuuden siitä, että tuleva toimitusjohtaja astuu vaaran maailmaan ja saa arvokasta vähän opastusta niiltä, jotka ovat menneet aiemmin. Useimmat poistuvat toimitusjohtajat lähetetään nopeasti pois paikalta. Toimitusjohtajavaihdoksen läheisimmät henkilöt käyvät harvoin edes yhtä pitkää ja suorasukaista keskustelua.

tässä asiaintilassa ei ole logiikkaa eikä syytä, miksi sen pitäisi jatkua. Yrityksesi voi tehdä asioita eri tavalla, ja ensimmäinen askel voi olla yhtä helppo kuin tämän artikkelin antaminen seuraavan toimitusjohtajan käsiin. Suuri osa väistyvän toimitusjohtajan tiedosta katoaa, ellei sitä tietoisesti pyritä kaappaamaan. Saavutettavat oivallukset ovat myötätuulta uudelle toimitusjohtajalle, jonka on päästävä nopeasti vauhtiin. Liikevaihto yritysten toimitusjohtajien on kaikkien aikojen korkea, ja hallintaoikeus yksilöiden tässä asemassa on tasaisesti kutistunut (uusimmat tiedot laittaa keskimäärin kuudesta kahdeksaan vuotta). Johtajat ja organisaatiot tietävät, että on välttämätöntä, että uusi johtaja saa vahvan alun—ja tämä prosessi alkaa TOIMITUSJOHTAJATASON osaamisen siirtämisestä.