kun Netflix ilmoitti kesällä nostavansa Chief Content Officer Ted Sarandosin co-CEO: ksi, jakaen tittelin perustaja Reed Hastingsin kanssa, siirto leikkasi perinteisen viisauden vastaisesti. Salesforce.com, SAP, ja Oracle kaikki olivat hylänneet co-toimitusjohtaja rakenteet viime vuonna, johtava Wall Street Journal kysyä: ”Co-toimitusjohtajat ovat pois muodista. Miksi Netflix herättää hallintamallin henkiin?”

meillä on vahva näkökulma tähän: olemme toimineet Harris Pollin toimitusjohtajina yhdessä vuodesta 2017.

totuus on kaikkivoipaisen toimitusjohtajan arkkityyppi — yksinäinen komentaja yrityspyramidin huipulla — on yhä enemmän jäänne 1900-luvun johtamisajattelusta. On joitakin merkittäviä poikkeuksia: perustajat kuten Jeff Bezos, Elon Musk, ja Mark Zuckerberg edelleen komento ja valvonta. Mutta tutkimuksessamme Amerikan Psykologiliiton kanssa olemme havainneet, että useimmille kuolevaisille on yksinkertaisesti liian vaikeaa tehdä sitä yksin. Moderni liiketoimintamaailma on liian nopealiikkeinen ja toimitusjohtajaa koskevat vaatimukset ovat tulleet liian lukemattomiksi, jotta yksi henkilö voisi asettaa organisaation strategisen suunnan ja valvoa monia sisäisiä päätöksiä, kaikki toimimalla sen julkisina kasvoina sidosryhmille.

Kuvaavaa on, että vaikka johtoryhmien koko on kaksinkertaistunut kolmen viime vuosikymmenen aikana erilaisten yritystoimintojen (henkilöstöhallinto) merkityksen noustessa tai syntyessä (digitaalinen strategia ja tietoturva), kärkityö on jäänyt paljolti yksinäiseksi jauhamiseksi. Kuten yrittäjä Joe Procopio on todennut, ” matematiikka antaa 110% yleensä hajoaa antaa 10% yli 11 eri prioriteetit.”

samaan aikaan modernin johtajuuden odotukset ovat kehittyneet. Organisaatiot ovat ketterämpiä, vähemmän hierarkkisia, ja niiden on sopeuduttava nopeasti nykyisiin äkillisiin sijoiltaanmenoihin. Sukupolvenvaihdokset työelämässä ja yhteiskunnassa tuovat kasvavaa yhteiskunnallista tietoisuutta eriarvoisuudesta ja mandaatin ottaa päätöksentekoon mukaan muita, joilla on erilaisia kokemuksia. Nämä vaatimukset ovat tehneet ei-perinteisistä pehmeistä taidoista olennaisia lisäaineita johtajuuteen. Kirjassamme Athena doktriini tutkimme 64 000 ihmistä 13 maassa ja havaitsimme, että empatia, epäitsekkyys, yhteistyö, ilmaisuvoima, joustavuus ja kärsivällisyys olivat ominaisuuksia, jotka korreloivat eniten ihanteelliseen moderniin johtajaan, kun taas riippumattomuus, aggressiivisuus, päättäväisyys ja kontrollointi eivät.

mutta sen sijaan, että tämä olisi joko / tai, kyse on oikeastaan siitä, että on kaikki edellä mainitut. Syvällinen siirtyminen osallisuuteen liiketoiminnassa edellyttää, että johtajat laajentavat taitojaan ja osaamistaan. Jotkut järjestöt voivat olla onnekkaita ja löytää sen ainutlaatuisen yksilön, joka on sekä oikea-että vasemmistoaivoinen, joka on sekä määrätietoinen että yhteistyöhaluinen jne. Kaikkien muiden kannalta parempi vaihtoehto on kaksi johtajaa roolissa. Toimitusjohtajien ei tarvitse olla täydellisiä, jos heillä on kumppani, joka täydentää heitä.

tämä rakenne luo myös tilaa C-sviitin kasvulle, mikä auttaa torjumaan sellaista yritysten aivovuotoa, joka väistämättä seuraa toimitusjohtajien vaihtumista. Yksi 2016 Stanford Business School tutkimusraportti totesi, että kolme neljäsosaa johtajat tutkittu jätti yrityksensä saatuaan ohi toimitusjohtajaksi. Tämä on järkevää: johtajat haluavat varmasti mennä jonnekin, missä heitä arvostetaan enemmän, mikä lopulta vahingoittaa yritystä, kun lahjakkuus hajaantuu.

mikään tästä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että pelkkä toisen toimitusjohtajan nimeäminen olisi maaginen ihmelääke, joka ratkaisee kaikki ongelmat tai johtaa automaattisesti liiketoiminnan menestykseen. Kuten mikä tahansa suhde tai hanke, kaksoisjohtorakenne vaatii jatkuvaa työtä.

kun otimme vallan vuonna 2017, Harrisin mielipidekysely oli kunnioitettava ääni amerikkalaiselle julkisuudelle. Meillä oli valtavasti ihmisiä, mutta kukaan ei johtanut heitä. Vastassa oli kilpailijoiden tuotteistaminen ja surkastumaan jäänyt brändi. Koska tuotteita oli liikaa, kaukokatseisuutta oli liian vähän ja työntekijät olivat väsyneitä jatkuvaan omistuksen vaihtumiseen, meidän oli keskityttävä ja suojeltava, innovoitava ja vakautettava, häirittävä ja vaalittava erityistä kulttuuria.

meidän tandemroolit olivat alusta asti mahdollisia. Aikaisemman yhteistyökokemuksemme perusteella jaoimme työn aloihin, joilla jokainen meistä menestyi erinomaisesti: pitkän uran markkinoinnin ja mainonnan parissa jälkeen John on parhaimmillaan kuluttajien oivalluksissa, liiketoiminnan kehittämisessä, strategisessa johtajuudessa sekä brändissä ja markkinoinnissa. Willin vahvuuksia, joita MBA tukee, ovat liiketoimintastrategia, Rahoitus ja toiminnot, asiakkuudenhallinta, innovaatiot ja SAAS.

toimitusjohtajan roolin jakaminen mahdollisti Johnin matkustamisen ja henkilökohtaisen brändin palauttamisen asiakkaille samalla, kun Will sai aikaa kaivertaa Harris Poll-varat (henkilöstö sekä immateriaalioikeudet) edellisen omistajan rakenteesta. Tänään hajotamme ja hallitsemme. Will viettää suuren osan päivästään toimitusjohtajiemme kanssa, seuraten jokaista liiketoimintayksikköä suhteessa budjettiennusteisiin ja johtaen henkilöstöä. Sillä välin, John viettää suuren osan päivästään meidän viikoittainen Covid-19 tutkimus, uusia liiketoiminnan pitches, ja tarjoamalla asiakkaiden tuloksia. Yhtenä päivänä yksi meistä oli esittelemässä Centers for Disease Control and Prevention-keskukselle yhteisessä kyselyssä ja toinen oli arvioimassa pulttihankintoja sijoituskädellämme.

useassa vaiheessa päivää kokoonnumme yhteen neuvomaan toisiamme tai parveillamme johonkin ongelmaan. Pitkän kantaman tavoitteiden saavuttamiseksi suunnittelimme henkilökohtaisesti syväsukelluksia joka toinen kuukausi; nyt strategisoimme yhdessä lähes joka perjantai.

joukkueemme risteytyvät, mutta varomme ryntäämästä toisen omistusalueelle. Luotamme luonnostaan toistemme arvostelukykyyn ja päätöksiin. Tiedämme myös, että vallasta luopuminen tarkoittaa sitä, että sitä on enemmän, koska olemme todistaneet, että kumppanina voisimme saavuttaa enemmän kuin yksilö.

yritys ja erehdys ovat opettaneet meille neljä perussääntöä, joiden perusteella co-toimitusjohtajat voidaan asettaa menestymään.

1. Valitse oikea pari. Toimitusjohtajat ovat aidossa mielessä ammatillisesti naimisissa. Tällaisen kestävän henkilökohtaisen suhteen perusominaisuudet pätevät myös yhteisessä C-sarjassa: yhteinen näkemys, selkeä viestintä ja mikä tärkeintä, syvä luottamus. Tämä ylläpitää kumppanuutta, kun väistämättä tulee erimielisyyksiä. Kummankin on muistettava toisen kyvyt ja tehtävä päätöksiä tietäen, että se on vielä yksi P&l molempien on omistettava. Tähän järjestelyyn ei voi lähteä uskomatta toisen luonteeseen ja päinvastoin.

2. Aseta odotukset. Kahden toimitusjohtajan arvostelijat väittävät, että jaettu vastuu merkitsee sitä, ettei kukaan ole vastuussa — jos kaksi on vastuussa, kukaan ei ole. Mutta oikein hoidettuna asia on päinvastoin. Ajatus yhteisestä vastuuvelvollisuudesta tarkoittaa sitä, että asetetaan suorituskykyvaatimukset, jotka asettavat jokaisen kumppanin asemaan, jossa heidän on elettävä toisen mukaisesti. Ihannetapauksessa tämä luo tervettä kilpailua. Mahdolliset toimitusjohtajat ovat tyypillisesti suorituskykyisiä yksilöitä, joten selkeät kaistat auttavat jokaista kumppania ajamaan parannuksia toiseen. Financial Review-lehdessä vuonna 2011 julkaistussa asiakirjassa todettiinkin, että toimitusjohtajien keskinäinen valvonta voi tuottaa riittävästi vastuullisuutta johtokunnan valvonnan korvaamiseksi.

3. Määrittele roolit ja vastuut. Organisaation on ymmärrettävä, kuka vastaa mistäkin osa-alueesta ja missä on päätösvalta. Meillä on hyvin hajautettu työvoima – me kaksi asumme eri kaupungeissa-mutta johtajamme risteävät kanssamme ja ymmärtävät selvästi, millaisista päätöksistä kukin on vastuussa. Tämä on vapauttavaa siinä mielessä, että se vie jonkin verran päivittäistä vastuuta jokaisen toimitusjohtajan lautaselta. Se myös vapauttaa aikaa taitojen kehittämiseen omistautuneiden alueiden ympärille, mikä antaa enemmän keskittynyttä mentorointia. Ja yksi johtaja voi tulla toisen ongelmaan tuoreesta ulkopuolisesta näkökulmasta. Vastuualueiden selkeä rajaaminen lieventää myös toista yleistä kritiikkiä-että toimitusjohtajat ovat pullonkaula. Itse asiassa rakenne usein helpottaa nopeampaa reagointia, koska yhdellä henkilöllä on valta tehdä päätös syvemmästä kokemuksesta ja tiedosta.

4. Jakaa valtaa, mutta ei vastuuta. Vaikka jokaisella kumppanilla on yksilölliset velvollisuudet, molempien on pohjimmiltaan pysyttävä johtajayksikkönä, jossa onnistumiset ja takaiskut omistetaan yhdessä. Näiden onnistumisten ja takaiskujen pitäisi näkyä lyhyen ja pitkän aikavälin korvauksissa. Heidän on oltava valmiita siihen, että heitä palkitaan tai rangaistaan yksikkönä ja että he hyväksyvät seuraukset. Oikealla kemialla ja luottamuksella se suitsuttaa sekä tervettä kilpailua että toistensa selkää. Toinen hyöty tästä yhdistetystä urasuunnittelusta on se, että se voi olla sekä tilapäistä että pitkäaikaista. Jotkut yritykset saattavat nähdä toimitusjohtajajärjestelyn grooming-mahdollisuutena juniorijohtajalle.

ollaanpa rehellisiä: nykyinen toimitusjohtaja hukkuu usein epärealistisiin vaatimuksiin. Netflixin siirtyminen toimitusjohtajiksi kertoo vähemmän yksittäisten johtajien rajoituksista kuin järjestelmästä, joka asettaa heidät epäonnistumaan. Uskomme, että yrityspyramidit tukahduttavat innovaatiot, kun vallanjako voi vapauttaa ne. Tällaisina ennennäkemättöminä aikoina useampien yritysten pitäisi miettiä uudelleen rakenteitaan ja omaksua kanssajohtajat, asettaa johtajansa menestymään.