El Lienzo de modelo de negocio (BMC) es la estructura de un plan de negocio en una sola página.

no Hay una única forma de aplicar el Lienzo de Modelo de Negocio.

Por lo tanto, encontrar la mejor manera de llenar cada bloque depende de la organización/empresa que está trabajando en el plan de negocios.

Mi sugerencia, sin embargo, es comenzar desde los Segmentos de Clientes y luego avanzar hacia arriba para exponer cualquier falta de ajuste entre las necesidades/dolores a los que se dirige la empresa y lo que está haciendo la organización.

Esto se puede hacer siguiendo los 10 pasos a continuación.

Paso 1 Definir Segmentos de Clientes (utilizando el Modelo de Personas de Comprador y el Lienzo de Personas de Comprador)

Los segmentos de clientes son los grupos de personas u organizaciones a los que una empresa pretende llegar o servir con sus productos y servicios. Este es el punto de partida de Canvas, ya que todas las empresas necesitan clientes rentables para sobrevivir.

Algunas preguntas que son útiles para comprender los Segmentos de Clientes son

• ¿De quién está creando valor la empresa?
• ¿Quiénes son los clientes más importantes?

La información que se debe recopilar y probar para esta sección es:
– Factores demográficos (por ejemplo, Edad, Género, Nivel de Educación, Trabajo)
– Factores psicográficos (por ejemplo, Personalidad, Valores, Actitudes, Intereses, Estilos de vida)

Algo a tener en cuenta aquí es que si los clientes van a usar un producto/servicio, van a renunciar a algo más (tiempo para usar el producto, cambiar del producto actual, etc.).Por lo tanto, es importante averiguar qué es lo que renunciarían y si están dispuestos a hacerlo.

Los segmentos de clientes podrían construirse para dirigirse a ellos con diferentes grados de precisión, por ejemplo:

• Mercado de masas: el objetivo es un gran grupo de clientes con un conjunto de necesidades y problemas ampliamente similares
• Nicho de mercado: el objetivo es un grupo muy específico de clientes
• Mercado segmentado: el objetivo son diferentes grupos de clientes con diferentes conjuntos de necesidades y problemas, el producto/servicio proporcionado es el mismo pero con propuestas de valor ligeramente diferentes para satisfacer las diferentes necesidades del cliente
• Mercado diversificado: en cuanto a un Mercado segmentado, hay diferentes grupos de clientes con diferentes conjuntos de necesidades y el producto/servicio proporcionado es el mismo, pero en un Mercado Diversificado, una empresa utiliza propuestas de valor muy diferentes para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes
• Mercados multifacéticos: el objetivo son segmentos de clientes interdependientes (por ejemplo, un banco que vende tarjetas de crédito interactúa tanto con el titular de la tarjeta como con los comerciantes que aceptan esas tarjetas)

Hay varias bases de datos y sitios web disponibles que proporcionan información útil para construir Segmentos de Clientes, por ejemplo:

• Viaje digital y Adquisición de clientes: es útil consultar el Planificador de palabras clave de Google, Google Trends, Google Analytics, SEMrush, SEO Zoom
• UX: es útil consultar Hotjar y Smartlook
• Entrevistas: siempre es importante preguntar a sus clientes qué piensan, y esto puede hacerse utilizando SurveyMonkey o Formularios de Google
• Redes sociales: cada red social tiene su herramienta de análisis Facebook Audience Insights o Twitter Analytics

También hay algunos marcos que ayudan a facilitar el trabajo, como Buyer Personas Model y Buyer Personas Canvas.

MODELO DE PERSONAS DE COMPRADOR Y LIENZO DE PERSONAS DE COMPRADOR

Una buena manera de representar Segmentos de Clientes es tratarlos como el lugar donde se resumen quiénes son sus Personas de Comprador.

Los Buyer Personas son avatares de un Segmento de Clientes y transforman los hechos concretos sobre su público objetivo en personas «vivas».

El Modelo de Buyer Personas es poderoso para marketing, publicidad, creación de contenido, desarrollo de productos o servicios, atención al cliente, relaciones públicas, precios y ventas, ya que pone el foco en la relación que se puede crear entre la empresa y el cliente.

Una herramienta útil para crearlos es Buyer Personas Canvas que se basa en 10 bloques

• Buyer Persona (el arquetipo de nuestros compradores)
• Objetivos
• Iniciativas
• Influencers, Stakeholders, Equipo de Compra
• Proceso de compra
• Timing
• Comprador Pensando
• Canales
• Por qué Comprar
• Contenido e Información (en los que se basan)

Si desea obtener más información sobre Buyer Personas, encontrará enlaces dedicados en las preguntas frecuentes al final de la página.

Si prefiere obtener más información sobre el Lienzo de Buyer Persona, encontrará contenidos dedicados en la página de Aplicaciones alternativas de Business Model Canvas.

Paso 2 Definir Propuestas de valor utilizando el Lienzo de Propuestas de valor

Las propuestas de valor son la forma en que la empresa quiere llegar al momento en que sus productos y servicios crean valor para un Segmento de Clientes/Buyer Persona específico.

Algunas preguntas que son útiles para comprender mejor las Propuestas de valor son

• ¿Qué valorador entrega el producto/servicio al cliente? (es decir, novedad, rendimiento, personalización, «hacer el trabajo», diseño, marca/estado, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y conveniencia/usabilidad)
• ¿Cuál de los problemas de nuestros clientes es el producto/servicio que ayuda a resolver?
• ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrece la empresa a cada segmento de Clientes?
• ¿Qué necesidades de los clientes son satisfechas por la empresa?

Dado que una Propuesta de valor es una innovación, un servicio o una característica destinada a hacer que una empresa o producto sea atractivo para los clientes, también es la razón por la que los clientes eligen una empresa sobre otra.Al mismo tiempo, la razón por la que los clientes eligen una empresa sobre otra puede cambiar con el tiempo. Por lo tanto, las Propuestas de Valor también pueden cambiar debido a factores internos y externos, así como a un mejor conocimiento de los Segmentos de Clientes/Personas de Compradores. Es probable que una empresa termine cambiando sus propuestas de valor varias veces antes de llegar a su definición final.

El vínculo entre las Propuestas de Valor y los Segmentos de Clientes (Ajuste de Producto/Mercado) es un factor clave de éxito.

Hay algunas herramientas y marcos, como el Lienzo de Propuestas de valor, que ayudan a conseguir el Ajuste de Producto/Mercado.

LIENZO DE PROPUESTAS DE VALOR

Definir propuestas de valor se trata de

• Identificar las necesidades reales de los segmentos de clientes
• Vincularlos al valor que el negocio puede ofrecerles

El Lienzo de propuestas de valor ayuda:

• Definir propuestas de valor
• Llegar al Ajuste de producto/mercado

Valor El lienzo de propuestas se basa en 2 secciones:

• Perfil del cliente (también llamado Círculo)
• Mapa de valores (también llamado Cuadrado)

Dentro de estas 2 secciones hay 6 bloques:

• Trabajos de clientes
• Dolores del cliente
• Ganancias del cliente
• Productos y servicios
• Analgésicos
• Creadores de ganancias

El Lienzo de Propuestas de valor participa en el Lienzo del Modelo de Negocio asegurando que el vínculo entre las Propuestas de Valor y los Segmentos de Clientes sea estrecho.

Si desea obtener más información sobre el Lienzo de Propuestas de valor, encontrará contenidos dedicados en la página de Aplicaciones Alternativas de Lienzo de Modelo de negocio.

Paso 3 Definir Canales

Los canales son la forma en que una empresa se comunica con sus Segmentos de Clientes y cómo llega a ellos para entregar su Propuesta de Valor.

Algunas preguntas que son útiles para entender los canales son:

• ¿Cómo está llegando la empresa a sus clientes ahora?
• ¿Cómo quieren ser contactados los Compradores?
• ¿Cómo se integran los canales de la empresa? ¿Cómo los integra la empresa con las rutinas de los clientes?
• ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más rentables?

Entender qué canal es el mejor para llegar a los clientes es clave y las principales opciones son:

• Canales propios (tiendas físicas o digitales)
• Canales asociados (mayoristas y distribuidores)
• Una Combinación de Canales Propios y Asociados

Al seleccionar un canal de distribución, hay 5 aspectos clave a tener en cuenta:

• Target: número de segmentos de clientes/tamaño del mercado al que se dirige la empresa
• Inversión: un análisis de los diferentes costos asociados con un canal
• Estandarización de productos:
  • Productos estándar: Los segmentos de clientes pueden ser buenos con canales estándar
  • Productos a medida: Los segmentos de clientes pueden querer canales a medida
• Control: los diferentes mercados requieren un nivel diferente de control sobre los canales de distribución
• Relaciones: cada canal establece diferentes relaciones con diferentes partes interesadas, lo que resulta en diferentes niveles de complejidad y flexibilidad

Los canales tienen 5 funciones principales:

• Aumentar el Conocimiento de los Clientes sobre los productos y servicios de la empresa
• Ayudar a los Clientes a Evaluar las Propuestas de Valor de la empresa
• Permitir la Compra de productos y servicios específicos
• Entregar una Propuesta de valor
• Proporcionar Soporte al Cliente generalmente llamado Postventa

Al administrar un canal, es importante estar al tanto de las funciones principales y el estado del ciclo de vida relacionado que está atravesando.

Hay 5 fases de vida de canal que son:

• Conciencia: los Segmentos de clientes están conociendo los productos, servicios y canales de la empresa. En esta situación, es importante centrarse en cómo crear conciencia. Por lo general, esto se hace a través de la Evaluación de Publicidad
• : los Segmentos de Clientes están conociendo las Propuestas de Valor de la empresa. En esta situación, es importante centrarse en cómo ayudarles. Por lo general, esto se hace a través de «preguntar al cliente» (Encuestas y revisiones)
• Compra: el cliente percibe el Producto/Mercado adecuado y decide comprar los productos y servicios de la empresa. En esta situación, es importante centrarse en cómo la empresa permite a los clientes comprar. Por lo general, se trata de elegir en qué canal usar (es decir, Tiendas digitales frente a físicas)
• Entrega: el cliente compró los productos y servicios de la empresa y ahora debe entregarlos. En esta situación, es importante centrarse en cómo la empresa ofrece sus Propuestas de Valor a los clientes. Por lo general, se trata de elegir cómo se lleva a cabo la distribución (es decir, el producto recogido en un punto de venta, entregado o descargado)
• : el cliente tiene los productos y servicios, pero puede necesitar asistencia para usarlos. En esta situación, es importante centrarse en cómo la empresa proporciona soporte post-compra. Por lo general, se trata de elegir los Centros de contacto, las Políticas de Devolución y las actividades Posventa

Paso 4 Definir las Relaciones con los Clientes (utilizando un embudo AAARRR)

Las relaciones con los clientes son las conexiones que una empresa establece con cada Segmento de Clientes específico.

Algunas preguntas que son útiles para entender el contenido de este bloque son

• ¿Qué relaciones ha establecido la empresa con los clientes?
• ¿Qué tan costosos son?
• ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?
• ¿Qué tipo de relación espera que establezca cada segmento de clientes la empresa?

Algunos ejemplos de Relaciones con los Clientes son:

• Transaccional (no hay una relación real, la empresa interactúa con el cliente de forma transaccional)
• A largo Plazo (se establece una relación profunda, la empresa interactúa con el cliente de forma recurrente)
• Asistencia personal (basada en la interacción humana, el cliente puede comunicarse con un representante real del cliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o después de que se complete la compra, y puede ocurrir in situ en el punto de venta, a través de centros de llamadas, por correo electrónico u/li>
• Asistencia Personal Dedicada (implica dedicando un representante de cliente específicamente a un cliente individual, representa el tipo de relación más profunda e íntima y normalmente se desarrolla durante un largo período de tiempo)
• Autoservicio (una empresa no mantiene una relación directa con los clientes y proporciona todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a sí mismos)
• Servicios automatizados (mezclan una forma más sofisticada de autoservicio de cliente con procesos automatizados que pueden reconocer a los clientes individuales y sus características, y ofrecer información relacionada con pedidos o transacciones)
• Comunidades (utilizadas para involucrarse más con los clientes/prospectos y para facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad, las comunidades en línea permiten a los usuarios intercambiar conocimientos/resolver los problemas de los demás y ayudar a las empresas a comprender mejor a sus clientes)
• Co-Creación (este enfoque va más allá de la relación tradicional entre cliente y proveedor para crear valor con los clientes y se trata de involucrar a los clientes para ayudar con el diseño de productos nuevos e innovadores)

Una forma muy útil de modelar las Relaciones con los clientes es usar un Embudo.

A. A. A. R. R. R. EMBUDO Y BUCLE VIRAL

Un Bucle Viral es el resultado de una experiencia positiva del cliente al interactuar con la Propuesta de Valor de la empresa. Más precisamente, si un cliente está satisfecho con un producto o servicio, es posible que esté tan emocionado que quiera compartir con otros su experiencia, así como noticias e información sobre los productos o servicios de la compañía.

Un Bucle Viral crea un Reconocimiento de marca rápido y rentable.

Una herramienta útil para crear un Bucle viral es el embudo de A. A. A. R. R. R. también conocido como Embudo Pirata.

El embudo modela las Relaciones con los Consumidores en 6 fases:

• Conocimiento
• Adquisición
• Activación
• Retención
• Ingresos
• Referencia

Cada una de estas fases se administra a través de una métrica que se llama La única Métrica Que Importa.

Si desea obtener más información sobre el embudo de A. A. A. R. R. R., encontrará enlaces dedicados en las preguntas frecuentes al final de la página.

Paso 5 Definir Actividades Clave (utilizando el Lienzo de la Cadena de suministro)

Las actividades clave son las actividades principales que una empresa debe hacer para ejecutar sus Propuestas de Valor.

Algunas preguntas que son útiles para comprender las Actividades Clave son:

• ¿Qué procesos requieren nuestras Propuestas de Valor? Estos podrían incluir, por ejemplo, Logística, Fabricación y Mantenimiento
• ¿Qué procesos requieren nuestros Canales? Estos podrían incluir, por ejemplo, Publicidad y Equipos
• ¿Qué procesos requieren nuestras Relaciones con los Clientes? Estos podrían implicar, por ejemplo, Recursos Humanos y Diseño

Las Actividades Clave son una clara consecuencia de las Propuestas de Valor, los Canales y las Relaciones con los Clientes.

Una forma muy útil de modelar Actividades Clave es utilizar el Lienzo de la Cadena de Suministro.

SUPPLY CHAIN CANVAS

Supply Chain Canvas es una herramienta que ayuda a una empresa a construir una Cadena de suministro que se adapta a sus Propuestas de valor mediante:

• Definir Actividades Clave, Recursos Clave y Socios Clave
• Visualizar la sincronización de las actividades de la red

El Lienzo de la Cadena de suministro se centra en sincronizar la Cadena de suministro de una empresa dividiéndola en 4 secciones:

1. Entregar valor a los Clientes
2. Buscar Eficiencia en las Operaciones
3. Minimizar los Costos al tiempo que Maximiza el Nivel de Servicio
4. Minimizar los Activos Fijos, el Inventario y la Cuenta a Pagar

Si desea obtener más información sobre el Lienzo de la Cadena de suministro, encontrará contenido dedicado en la página de Aplicaciones Alternativas de Lienzo del Modelo de negocio.

Paso 6 Definir Recursos clave (utilizando Lienzo de cadena de suministro)

Los recursos clave son los más importantes activos necesarios para hacer funcionar un modelo de negocio. Permiten a la empresa:

• Entregar Propuestas de valor
• Llegar a Mercados
• Construir Relaciones con Segmentos de Clientes
• Generar Ingresos

Algunas preguntas que son útiles para comprender los Recursos clave son:

• ¿Qué recursos requieren las Propuestas de Valor de la empresa?
• ¿Qué recursos requieren los Canales de Distribución de la empresa?
• ¿Qué recursos requieren las Relaciones con los Clientes de la empresa?
• ¿Qué recursos requieren las fuentes de ingresos de la empresa?

Los Recursos clave pueden ser de 5 tipos:

• Humano
• Intelectual
• Financiero
• Físico
• Digital

Los Recursos Clave son una clara consecuencia de las Propuestas de Valor, los Canales, las Relaciones con los Clientes y las Actividades Clave.

En cuanto a la definición de Actividades Clave, una forma muy útil de modelar Recursos Clave es utilizar el Lienzo de la Cadena de Suministro.

Si desea obtener más información sobre el Lienzo de la Cadena de suministro, encontrará contenidos específicos en la página de Aplicaciones Alternativas de Lienzo del Modelo de negocio.

Paso 7 Definir Socios Clave (utilizando el Lienzo de la Cadena de suministro)

Los socios clave son las relaciones que una empresa tiene con otras entidades que ayudan a que el modelo de negocio funcione (por ejemplo, proveedores, fabricantes o asesores). Estas asociaciones son una ayuda necesaria para tener éxito en áreas que serían ineficientes para que la empresa se cuide a sí misma.

Algunas preguntas que son útiles para entender el contenido de este bloque son:

• ¿Cuáles son los socios de la empresa?
• ¿Quiénes son los proveedores de la empresa?
• ¿Qué Recursos clave compra la empresa a socios / proveedores?
• ¿Qué Actividades clave realizan los socios?

Hay 4 tipos principales de asociaciones:

• Comprador-Proveedor de Relaciones
• la cooperación-competencia: es la asociación estratégica entre competidores que seguirá trabajando juntos para alcanzar un objetivo común (por ejemplo, crear conciencia de una industria)
• Empresas conjuntas: por lo general, están destinadas a desarrollar nuevos negocios o sinergias
• Alianzas estratégicas entre No Competidores

En cuanto a definir Actividades Clave y Recursos Clave, una forma muy útil de modelar Socios Clave es usar el Lienzo de la Cadena de Suministro.

Si desea obtener más información sobre el Lienzo de la Cadena de suministro, encontrará contenidos específicos en la página de Aplicaciones Alternativas de Lienzo del Modelo de negocio.

Paso 8 Definir Flujos de Ingresos (utilizando el Lienzo de Flujo de Efectivo )

Los flujos de ingresos son las estrategias que permiten a una empresa generar ingresos y se basan en el dinero que un cliente está dispuesto a pagar por Propuestas de Valor, la forma en que se entregan (Canales) y las Relaciones con los Clientes que la empresa establece.

Algunas preguntas que son útiles para entender el contenido de este bloque son

• ¿Cómo genera ingresos la empresa?
• ¿Por qué productos y servicios pagan nuestros clientes?
• ¿Cómo se vende?
• ¿Cómo pagan los clientes?
• ¿Cómo prefieren pagar los clientes?
• ¿Cuánto contribuye cada Flujo de ingresos a los ingresos generales?

Una forma muy útil de modelar los ingresos es usar Cashflow Canvas.

CANVAS DE FLUJO DE CAJA

Los flujos de ingresos son fundamentales en el Canvas del Modelo de Negocio, ya que determinan cómo el negocio es capaz de generar ingresos.
Una buena manera de representar los Flujos de Ingresos y la Estructura de Costos de la empresa es usar Cashflow Canvas.

Cashflow Canvas es una herramienta financiera que ayuda a una empresa a diseñar y desafiar el modelo de ganancias de su negocio al:

• Definir un presupuesto operativo
• Forzar a validar y ajustar el modelo de negocio desde un punto de vista financiero

El lienzo de flujo de caja se basa en 8 bloques

1. Flujos de ingresos
2. Costes directos
3. Puntos de precio
4. Asignación de supuestos
5. Equipo
6. Espacio + Operaciones
7. Marketing + Ventas
8. Gastos adicionales

Si desea obtener más información sobre el Lienzo de Flujo de caja, encontrará contenidos dedicados en la página Aplicaciones Alternativas de Lienzo de Modelo de negocio.

Paso 9 Definir la estructura de costos (utilizando el Lienzo de Flujo de Efectivo)

La estructura de costos se refiere a los gastos de una empresa que opera su modelo de negocio.

Hay 2 categorías principales de las Estructuras de Costos:

• Value-Driven): se centra en el valor del producto no necesariamente en busca de producir al menor costo posible (por ejemplo, los Productos de Lujo)
• Costo Impulsado por: se centra en minimizar los costos del producto o servicio tanto como sea posible (por ejemplo, Industrias de Producción en masa)

Algunas preguntas que son útiles para comprender el contenido de este bloque son

• ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes al modelo de negocio de la empresa?
• ¿Qué Recursos clave son los más caros?
• ¿Qué Actividades Clave son las más caras?
• ¿Cuánto cuestan nuestras asociaciones?

En cuanto a los Ingresos, una forma muy útil de modelar la Estructura de Costos es usar Cashflow Canvas.

Paso 10 Definir Beneficios/Costos Sociales y Ambientales

Los beneficios/Costos sociales son impactos beneficiosos o perjudiciales para las personas resultantes de las actividades de una empresa. Por ejemplo, la compra de algunas máquinas automatizadas genera un beneficio social en términos de ocupación en el proveedor, pero reducirá el número de empleados necesarios en el comprador.

Los beneficios / costos ambientales son impactos beneficiosos o perjudiciales para el medio ambiente natural resultantes de las actividades de una empresa. Por ejemplo, la decisión de generar electricidad utilizando energía solar tiene beneficios ambientales en comparación con otras fuentes, pero aún tiene un costo en términos de producción y transporte de los materiales.

Las empresas éticas tienen cuidado de minimizar el impacto de su comportamiento en la sociedad y el medio ambiente.

Algunas preguntas que son útiles para entender el contenido de este bloque son

• ¿Cuáles son los costos y beneficios directos que se pueden vincular directamente a la empresa?
• ¿Cuáles son los costos y beneficios indirectos que se transfieren fuera del mercado?
• ¿Cuáles son los costes y beneficios externos que no pueden transferirse a ningún mercado existente porque están relacionados con cuestiones como el medio ambiente, la seguridad y la naturaleza?

Una forma muy útil de definir los Beneficios/Costos Sociales y Ambientales es usar el Análisis de Costo-Beneficio Ambiental de Social &.

SOCIAL& ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO AMBIENTAL

A Social& El Análisis de Costo-Beneficio Ambiental (SCBA) es un marco para evaluar los impactos causados por un proyecto de desarrollo urbano, así como por las actividades de una empresa.

Se hace un balance entre

• Componentes Financieros
• Consecuencias Sociales y Ambientales

Componentes Financieros son, por ejemplo:

• Ingresos
• Costes de inversión
• Beneficios
• Impuestos y tasas

Las consecuencias sociales y ambientales son un aumento / reducción, por ejemplo, en el nivel de:

• Ruido
• Contaminación
• Deterioro visual
• Congestión
• Seguridad
• Tiempos de viaje
• Calidad espacial
• Salud
• Impactos en el mercado
• Aspectos legales

El equilibrio entre los Componentes Financieros y las Consecuencias Sociales y Ambientales ayuda a la empresa a tomar decisiones informadas que reflejen el valor atribuido a los efectos sus actividades.

Si desea obtener más información sobre el Análisis de Costo-beneficio Ambiental&, encontrará enlaces dedicados en las preguntas frecuentes al final de la página.

MEJORA CONTINUA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

El lienzo hace un buen trabajo ayudando a la empresa a descubrir su negocio, que es un buen lugar para comenzar.
De todos modos, la aplicación más básica del Lienzo es ser una línea de base para una lluvia de ideas porque obliga a todos a preguntarse a sí mismos al menos trimestralmente:

• ¿Tiene sentido nuestra estrategia?
• ¿Podría ser mejor?
• ¿el resto de mi equipo entiende y está de acuerdo? ¿Hay ideas adicionales?
• ¿Cambió el entorno competitivo? ¿La empresa tiene/mantiene una ventaja competitiva a largo plazo?

Además, el BMC ofrece todos los elementos para responder a estas preguntas en una sola página, lo que facilita tener una visión integral de la estrategia de la empresa.

CASOS DE NEGOCIOS

Ahora que ha aprendido todo sobre Business Model Canvas, ¿le gustaría revisar algunos casos reales?

Si la respuesta es sí, ¡sigue al Conejo Blanco a través de este enlace!

Preguntas frecuentes