Como muchos de mi generación, la pérdida del transbordador espacial Challenger y su la tripulación en este día de 1986 fue un momento decisivo en nuestra infancia. Por supuesto, para muchos de mis compañeros estadounidenses, la conmoción se amplificó porque la presencia de Christa McAuliffe, la primera maestra en el espacio, significaba que estaban viendo el lanzamiento en vivo en sus aulas.
Pero incluso siendo un niño de doce años que vive en Irlanda, puedo recordar exactamente dónde estaba cuando escuché el boletín de radio anunciando la tragedia y experimenté el fuerte golpe de consternación y pérdida. Seguí las noticias de la comisión Rogers mientras investigaba el desastre, y aplaudí cuando, dos años y medio después, el Discovery reanudó las operaciones del transbordador.
Como la mayoría de la gente, asumí que la NASA y el gobierno de los Estados Unidos nunca repetirían ninguno de los errores que se habían revelado como causantes de la muerte de siete astronautas. Pero estaba equivocado, como demostraría la ruptura del Columbia al reingreso y la pérdida de su tripulación en 2003.
Como informó IEEE Spectrum a raíz del desastre, se hicieron muchas mejoras a raíz de la destrucción del Challenger, incluidos los rediseños de las infames juntas tóricas que permitieron que el escape errante del cohete encendiera el tanque de combustible externo del transbordador y un intento de poner la gestión de riesgos en una base estadística más firme. Y la NASA nos aseguró que los fallos de gestión, que habían llevado a la agencia a ignorar las repetidas señales de advertencia de que el diseño de la junta tórica de refuerzo de combustible sólido era defectuoso, se habían corregido.
En 2002, mientras cubría el ritmo espacial de Spectrum, me reuní con el entonces administrador jefe de la NASA, Sean O’Keefe, en la sede de la agencia en Washington D. C. En ese momento, se planteaban preguntas sobre la actitud de la NASA con respecto a la seguridad en su colaboración con el programa espacial ruso. O’Keefe me aseguró que la cultura de seguridad de la NASA era fuerte, que los gerentes guardaban una copia del informe de la comisión Rogers en sus escritorios para asegurarse de que guardaban sus lecciones en el corazón. o’Keefe era sincero. No tengo ninguna duda de que muchas personas tenían una copia del informe Rogers a mano, y que estas personas se habían dedicado a asegurarse de que ninguno de los errores detallados en él se repitieran.
Sin embargo, fallaron. Y esta es la lección final, dolorosa, de Challenger: Puedes pensar total y sinceramente que has hecho todos los arreglos que necesitas, hasta el punto de que empiezas a exasperarte si la gente te pregunta si has arreglado cosas y cómo las arreglaste (sé testigo de la actitud defensiva de la NASA en temas de seguridad durante la década de 1990). Y, sin embargo, puede dejar las cosas sin hacer, con el peligro añadido de albergar una falsa sensación de seguridad.
La comisión Rogers, al igual que todos los informes exhaustivos de accidentes, examinó tanto la causa próxima de la pérdida del Challenger—el quemado de la junta tórica-como los problemas sistemáticos más amplios que contribuyeron a ese fallo. En el siguiente nivel, la comisión Rogers determinó que la decisión errónea de lanzar el transbordador en ese día de enero hace 3 décadas fue el resultado de una falta de comunicación y más condenadamente:
«…un conflicto entre los datos de ingeniería y los juicios de gestión, y una estructura de gestión de la NASA que permitía que los problemas internos de seguridad de vuelo eludieran a los administradores de transbordadores clave.»
Pero la comisión no se detuvo allí. Analizaron todo el programa del transbordador y cómo la NASA llegó a operar una nave espacial balky y costosa que carecía de algunas de las características de seguridad básicas de la nave espacial anterior de la agencia, como una torre de escape de lanzamiento o asientos de expulsión. Y allí encontraron problemas fundamentales con la forma en que el programa del transbordador había sido desarrollado y financiado desde el principio:
«Desde el inicio del transbordador, la NASA había estado anunciando un vehículo que haría que las operaciones espaciales fueran rutinarias y económicas.»Cuanto mayor es el número anual de vuelos, mayor es el grado de rutina y economía, por lo que se hizo mucho hincapié en el horario. Sin embargo, el intento de construir hasta 24 misiones al año trajo consigo una serie de dificultades…»
Entonces, ¿cómo la misma agencia que sacó fuera de la alunizajes con elan devolver a tal estado? Porque el Congreso le estaba suministrando anualmente su financiación por goteo. En consecuencia, se tomaron decisiones de ingeniería que aumentaron los costos generales a cambio de ahorros a corto plazo para mantener el programa más o menos dentro del presupuesto año por año.
Incluso el diseño básico de la lanzadera representaba un intento de complacer al mayor número de personas posible. Por ejemplo, sus distintivas alas grandes debían darle a la nave espacial suficiente capacidad de alcance cruzado para que pudiera despegar, realizar rápidamente una tarea en el espacio y regresar a su lugar de lanzamiento después de una sola órbita. Esta capacidad se añadió para facilitar ciertos tipos de misiones militares en un intento de conseguir que el Departamento de Defensa aportara fondos. Al final, el transbordador nunca realizó una misión que necesitara esa cantidad de capacidad de alcance cruzado, pero se quedó atascado con las alas. No importa cuánto la NASA cambió las cosas internamente a raíz del desastre del Challenger, se quedó con el problema básico de tratar de hacer demasiado con muy poco, con mecanismos de financiación gubernamentales que favorecían soluciones a corto plazo. Y todavía quedaba con el transbordador, con el que muchos en la NASA ahora estaban aún más comprometidos emocionalmente. Sin embargo, este era un vehículo que, en 2007, fue descrito por el entonces administrador jefe de la NASA, Michael D. Griffin, como un callejón sin salida en comparación con el enfoque de la era Apolo para los vuelos espaciales:
» El Shuttle ofrece una capacidad realmente impresionante, mayor que cualquier cosa que veamos durante mucho tiempo, pero el gasto de poseerlo y operarlo, o cualquier sistema similar, es simplemente demasiado grande. Cualquier sistema nuevo, para tener éxito, debe ofrecer un costo fijo de propiedad mucho, mucho más bajo. El Transbordador Espacial fue diseñado para ser rentable a una tarifa de vuelo semanal, un objetivo que nunca fue creíble: la mayor parte de los próximos 15 años se dedicarán a recrear las capacidades que una vez tuvimos y se descartarán.»
Al final, las presiones que fomentaron el tipo de pensamiento defectuoso que lisió la cultura de seguridad de la NASA antes del lanzamiento del Challenger nunca desaparecieron después de su destrucción. Y, por lo tanto, tal vez no deberíamos sorprendernos de que ese pensamiento volviera a aparecer (o nunca desapareciera realmente).
Cuando el Columbia fue destruido el 1 de febrero de 2003, la Junta de Investigación de Accidentes de Columbia (CAIB) una vez más se dedicó a examinar las causas inmediatas y sistemáticas de la muerte de siete astronautas y la pérdida de un transbordador espacial. Las causas inmediatas eran diferentes, un trozo de espuma aislante que perforaba una de esas grandes alas del transbordador, pero las causas sistemáticas de una gestión defectuosa, una cultura de seguridad disfuncional y una financiación y supervisión gubernamental deficientes, eran terriblemente familiares. De hecho, un capítulo entero del informe de la CAIB está dedicado a los paralelos entre los desastres de Challenger y Columbia:
» Conectar las partes del sistema organizativo de la NAS y trazar los paralelos con Challenger demuestra tres cosas. En primer lugar, a pesar de todos los cambios posteriores al Challenger en la NASA y los notables logros de la agencia desde entonces, las causas del fracaso institucional responsable del Challenger no se han solucionado. En segundo lugar, la Junta cree firmemente que si estos defectos sistémicos persistentes no se resuelven, el escenario está listo para otro accidente. Por lo tanto, las recomendaciones de cambio no son solo para reparar el sistema técnico del transbordador, sino también para reparar cada parte del sistema organizativo que produjo el fallo de Columbia. En tercer lugar, el enfoque de la Junta en el contexto en el que ocurrió la toma de decisiones no significa que las personas no sean responsables y rindan cuentas. Por el contrario, los individuos siempre deben asumir la responsabilidad de sus acciones. Lo que sí significa es que los problemas de la NASA no se pueden resolver simplemente con jubilaciones, renuncias o traslados de personal.»
Afortunadamente, el transbordador se ha retirado. Pero los estados UNIDOS El Congreso no ha mejorado en los mecanismos de financiamiento sensatos para proyectos de ingeniería complejos; de hecho, la actual disfunción partidista y la tendencia hacia la política financiera arriesgada sugerirían lo contrario. Y, entonces, la NASA, al buscar un camino hacia adelante en el siglo 21, debe encontrar conscientemente formas de resistir las presiones que inevitablemente surgen de un gobierno tan mediocre y siempre hacerse una última pregunta: «Creemos que hemos arreglado las cosas, pero ¿cómo lo sabemos realmente?»
