Comenzar un nuevo negocio es esencialmente un experimento. Implícitas en el experimento hay una serie de hipótesis (comúnmente llamadas suposiciones) que pueden ser probadas solo por la experiencia. El empresario lanza la empresa y trabaja para establecerla al mismo tiempo que valida o invalida los supuestos. Debido a que algunos estarán totalmente equivocados y otros parcialmente equivocados, un objetivo importante del plan de negocios debe ser producir y construir continuamente nuevos conocimientos. Los administradores deben justificar el paso a cada nueva etapa o hito en el plan sobre la base de la información adquirida en la etapa anterior.

El aprendizaje de una manera evolutiva es valioso no solo para los gerentes de riesgo, sino también para los inversores, los gerentes corporativos sénior y los directores. Puede ayudarles a tomar decisiones informadas sobre si financiar o no cada etapa, a medida que se despliegan las indicaciones del potencial del negocio. Pueden usar nuestro enfoque de hitos para medir el desempeño de la administración al examinar lo que se ha aprendido y la eficacia con que los planificadores de empresas han modificado los planes para responder a la nueva información, en lugar de usar proyecciones versus rendimiento como medida.

La planificación de hitos no es nueva. Tradicionalmente, sin embargo, tal previsión se basa en fechas predeterminadas establecidas para revisiones o terminaciones de proyectos. El problema con los hitos de fecha es que son totalmente poco confiables para nuevas empresas. Por lo tanto, sugerimos que los gerentes tomen decisiones de financiamiento a medida que se completan los eventos, utilizando lo que acaban de aprender para tomar decisiones de ir, no ir o de redirección. Obviamente, las nuevas empresas pueden necesitar algunos plazos y limitaciones. Por ejemplo, una propuesta reciente para un centro de tenis cubierto y de salud incluyó una fecha de finalización que permitiría que el club abriera para la próxima temporada de invierno. Cada hito estaba vinculado al cumplimiento de este plazo.

Para la mayoría de las empresas, sin embargo, los eventos significativos, no las fechas, deben determinar los hitos. Las únicas fechas difíciles en el plan deben ser impuestas externamente, por ejemplo, por factores como los acuerdos contractuales o las presiones competitivas.

Este enfoque de la planificación de hitos tiene tres ventajas para las empresas.

1. Ayuda a evitar costosos errores de tiempo.

2. Proporciona hitos lógicos y prácticos para el aprendizaje y para reevaluar toda la empresa.

3. Ofrece una metodología para la» replanificación » basada en un cuerpo creciente de información cada vez más difícil.

Escribir el Plan

Para dar a un hito de evento el máximo valor de aprendizaje, el plan de negocios debe definir la finalización del evento para que los gerentes puedan probar cualquier suposición que hagan. Por ejemplo, un plan no diría: «Hito-finalización del desarrollo del producto.»Una declaración mejor y más específica sería:

A medida que los planificadores alcanzan cada hito, pueden comparar los resultados con las especificaciones detalladas para determinar si sus suposiciones originales aún se mantienen. Luego, pueden usar su experiencia para tomar decisiones sobre los próximos pasos.

Como ejemplo, supongamos que está administrando el proyecto que acabamos de describir y se entera después de completar el desarrollo del producto de que las suposiciones parecen estar bien fundadas, excepto que el costo directo será de 3 30,000 en lugar de 1 12,000. Sabes que necesitas averiguar cómo puedes cambiar el precio. Hay todavía un mercado a otro precio? ¿Continúa el proyecto, lo redirige o lo aborta? ¿En qué se diferencia el nuevo mercado objetivo del que proyectó originalmente? ¿Tiene el prototipo otras características-negativas o positivas-que no había previsto? ¿Cómo cambiarás tu plan? ¿Qué te enseñarán los cambios?

Pocos empresarios utilizan esta planificación para sus nuevas empresas, trazando explícitamente una secuencia de eventos. Más comunes son las consecuencias horrorosas de no planificar a fondo: los errores de tiempo concomitantes, el aumento de las «tasas de quemadura» del flujo de caja y la acumulación de pérdidas.

Obviamente, todas las empresas son diferentes, y si bien cada evento en la historia de un producto puede enseñar algo, nuestra experiencia sugiere varios hitos importantes que probablemente sean los más significativos. Los describimos en esta lectura, y para cada evento importante, hacemos preguntas apropiadas y ofrecemos lecciones basadas en casos reales.

Hito 1: Finalización de las pruebas de Concepto y Producto

Esta etapa tiene un costo muy bajo en relación con los pasos futuros y precede al desarrollo completo del producto; de hecho, a menudo viene antes de cualquier desarrollo de producto. El propósito de esta fase es determinar si se procede con algún desarrollo adicional. En este punto, los planificadores consideran si existe una necesidad real del mercado para el producto tal como lo han concebido o el modelo que han desarrollado, o si tiene un defecto potencialmente fatal. En este hito, los empresarios pueden haber descubierto una oportunidad diferente como resultado de probar su concepto original y cambiarlo.

La prueba de concepto desafía las suposiciones hechas sobre las características del producto deseado, los mercados objetivo, el rango de precios y la percepción de la necesidad. Los planificadores deben hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Hemos confirmado que existe una oportunidad con suficiente ganancia alcista para justificar los riesgos y costos necesarios?

• ¿Qué nos ha enseñado esta prueba que modifica nuestras suposiciones y, por lo tanto, posiblemente, los objetivos de desarrollo de productos y los mercados objetivo?

Las pruebas de conceptos y modelos de productos son probablemente las formas menos costosas de evitar fallos costosos si los planificadores vinculan las decisiones de desarrollo de productos con los resultados. Si bien el desarrollo, la producción y la comercialización de pruebas de productos reales pueden parecer lo suficientemente baratos como para justificar la eliminación de esta etapa, tiene un valor tremendo como salvaguardia contra el autoengaño y como fuente de identificación de oportunidades alternativas en cada situación.

Por ejemplo, mucho antes de comenzar el trabajo de desarrollo, los empresarios de una empresa de procesadores de textos en la década de 1970 identificaron, a través de entrevistas con usuarios potenciales, características altamente deseables para el procesador. Luego analizaron importantes mercados objetivo con necesidades de programación especiales en bufetes de abogados y agencias gubernamentales. Mucho antes de iniciar costosos esfuerzos de microprogramación, los fundadores revisaron radicalmente el concepto inicial del producto, basado en los resultados de la investigación, para ser un producto de software en lugar de un producto combinado de hardware y software.

Hito 2: Finalización del prototipo

Los empresarios pueden obtener mucha información útil analizando cuidadosamente el desarrollo del prototipo. Deben examinar cuidadosamente qué causó los bloqueos de carreteras y las decepciones y cómo los superaron; las semillas de oportunidades significativas y ocultas están en las soluciones creativas a estas frustraciones.

Por ejemplo, el programador de software en una empresa para desarrollar un servicio especializado e interactivo de recuperación de información finalmente tuvo que elaborar algunos procedimientos de programación radicalmente nuevos para superar un grave cuello de botella en la búsqueda de datos. Cuando los empresarios buscaron lecciones en la situación, se dieron cuenta de que tenían un invento importante en sus manos y lo patentaron. El potencial de beneficios de la invención es diez veces mayor que el del negocio original y se desarrolló a una fracción del costo.

Para aplicar las lecciones de la finalización del prototipo, los empresarios deben responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué suposiciones hicimos sobre el tiempo y los costos de desarrollo y cómo han cambiado? ¿Por qué?

• ¿Qué impacto han tenido esos cambios en nuestros planes y plazos con respecto a nuevas contrataciones, construcción de plantas, marketing, etc.?

• ¿Cómo afectan las necesidades financieras y el tiempo?

• ¿Qué hemos aprendido sobre la disponibilidad y los costos de mano de obra, materiales y equipos y cómo afecta esto a nuestros planes de precios?

• ¿Siguen vigentes nuestras observaciones y suposiciones sobre nuestros mercados objetivo? Si no es así, ¿cómo han cambiado y cómo afectarán los cambios a nuestros planes—objetivos, calendario y utilización de recursos—para cada evento subsiguiente?

• ¿Las características del producto encajan con el concepto y el plan originales? ¿Esto crea nuevas oportunidades? ¿Cómo debemos modificar nuestras acciones como consecuencia?

• ¿Siguen siendo válidas nuestras suposiciones con respecto a competidores significativos y características competitivas del producto?

• ¿Cómo debemos revisar nuestras necesidades de inversión?

• ¿Siguen siendo válidas nuestras proyecciones sobre proveedores y distribuidores de servicios importantes?

Si los planificadores esperan que el tiempo de desarrollo del producto sea largo, pueden encontrar útil dividir las actividades de desarrollo en submilestones para su revisión.

Hito 3: Primer financiamiento

Ya sea que el primer financiamiento externo sea para capital inicial para probar el potencial del concepto, financiamiento inicial para el desarrollo de productos y pruebas de mercado, o financiamiento de primera etapa para iniciar la fabricación o las ventas, el empresario debe comprender cómo perciben los inversores la empresa.

Las empresas deben competir en los mercados de capital y de productos para sobrevivir. Los empresarios deberían considerar la obtención de financiación como una oportunidad para conocer la estructura financiera y de gastos aceptable de sus empresas, habida cuenta de la alta competitividad del mercado financiero.

Por ejemplo, una editorial que buscaba fondos para una nueva revista pronto se enteró de que los inversores se oponían a su plan porque había presupuestado la compra de un gran equipo de capital. En un plan revisado, presupuestó para arrendar el equipo a tarifas convencionales; una vez más encontró resistencia. Finalmente, convenció a un proveedor para que le prestara el equipo durante los primeros nueve meses de operaciones. Esta ayuda favorable a las proyecciones de flujo de efectivo, junto con su determinación, le permitieron asegurar los fondos que necesitaba. Lo importante en este caso fue que trató cada rechazo como una oportunidad para preguntar por qué se había rechazado el plan, y aprendió lo que los inversores consideraban una estructura financiera aceptable.

Hito 4: Finalización de las Pruebas iniciales de Planta

Los empresarios deben usar pruebas de planta (u operación piloto para una empresa de servicios) para desafiar o cambiar sus suposiciones y producir información sobre lo siguiente:

• Adecuación de materiales y costes

• Costes y habilidades de procesamiento

• Requisitos previos de inversión

• Necesidades de capacitación para el personal de producción, porcentajes y costes de rechazo y requisitos de control de calidad

• Uniformidad de materiales de los proveedores

• Especificaciones de procesamiento, tiempo de ejecución y mantenimiento

Los datos iniciales sobre estos factores mejorarán el rendimiento y las estimaciones de costos durante las operaciones a gran escala. En un caso, los empresarios que estaban ensayando con carácter experimental un nuevo proceso para obtener una licencia para la fabricación de un producto de alimentos congelados destinado al mercado tradicional de esos productos—el mercado de servicios alimentarios-descubrieron que el producto era físicamente más duradero de lo que nadie había pensado que sería. Al preguntarse qué nueva oportunidad creó esta diferencia, los fundadores identificaron la posibilidad de marketing para el consumidor. Debido a que el producto era lo suficientemente robusto, podían producirlo automáticamente en envases pequeños y darle una alta visibilidad del producto, algo que nunca se había logrado antes en esta categoría de productos. Los planificadores habían asumido que el nuevo producto, al igual que el viejo, sería frágil y requeriría un embalaje manual exorbitantemente caro. Los ejecutivos de la compañía revisaron el plan de marketing para incluir el marketing de consumo y el de servicios de alimentos.

Afortunadamente, los ejecutivos también habían decidido no firmar ningún acuerdo de licencia hasta que hubieran aprendido todo lo que podían de los estudios piloto. Ahora podían recaudar las regalías proyectadas sin que los clientes potenciales los acusaran de renegar de acuerdos anteriores.

Hito 5: Pruebas de mercado

Los primeros desafíos verdaderamente exigentes de los supuestos básicos de mercado de la empresa ocurren en este hito. Las preguntas que los gerentes se hacen ahora son:

• ¿Los clientes han demostrado que comprarán el producto? ¿Por qué lo compran? Por qué no comprar?

• Es realmente diferente y superior a la competencia?

• ¿Las suposiciones de precios siguen siendo válidas, teniendo en cuenta la información emergente sobre los costos?

• ¿el producto funciona bien en diferentes aplicaciones de campo? ¿Dónde están los problemas y por qué?

• ¿Cómo debemos modificar las estimaciones de la cuota de mercado alcanzable y el tamaño y los mercados objetivo?

• Son nuestras reparaciones-requisito supuestos precisos?

• ¿Qué impacto tiene esta información sobre los planes y el tiempo?

Un grupo de personas que habían desarrollado un nuevo dispositivo electrónico para músicos de banda aficionados decidieron que podían construir un pequeño negocio que valiera la pena. El primer paso fue producir unos pocos cientos de unidades para pruebas de mercado. Los empresarios decidieron no comprometerse con los costos fijos hasta que aprendieran de las pruebas de mercado a qué volúmenes vendería el producto. Así que subcontrataron todas las tareas y procedieron a probar el mercado prácticamente sin gastos generales. Los resultados de las pruebas de mercado mostraron que el potencial de negocio era marginal, y los inventores abandonaron el proyecto con una pérdida insignificante.

Hito 6: Puesta en marcha de la producción

La primera producción exitosa prueba los supuestos revisados generados a partir de las operaciones piloto. Es probable que las primeras corridas revelen una serie de problemas que necesitan solución. Lo más importante es que los planificadores de proyectos aprenderán los verdaderos costos de producir un flujo constante del producto y de cumplir con los requisitos de calidad. Desafortunadamente, los empresarios constantemente calculan mal el tiempo que toma este proceso y su impacto en el calendario de eventos futuros, especialmente los planes para expandir el esfuerzo de marketing y los requisitos de financiamiento.

Vender y hacer compromisos de entrega anticipándose a la producción del plan puede llevar a una presión extrema para sacar el producto. Intentar exprimir el producto de una planta que se encuentra con problemas de puesta en marcha puede resultar en compromisos en la calidad del producto junto con la producción con enormes tasas de rechazo, lo que da lugar a la insatisfacción del cliente y el desperdicio de grandes cantidades de recursos. Este círculo vicioso puede destruir una nueva empresa.

En la puesta en marcha de un negocio de alimentos horneados, una nueva planta a escala de una operación piloto se encontró con problemas de calidad al tratar de producir demasiado demasiado pronto. Debido a que los propietarios ya habían hecho importantes compromisos de entrega a los clientes, muchos de los cuales a su vez habían empleado fuerzas de ventas para vender el producto, el nuevo negocio se encontró operando a gran escala con rechazos a 20 veces el nivel previsto. Los propietarios necesitaron meses para resolver los problemas y años para recuperarse de las pérdidas.

Los planificadores pueden gestionar mejor la puesta en marcha de la producción elaborando un plan de hitos de ruta crítica separado para ellos y proporcionando la acumulación de inventario antes de que comiencen los envíos.

Hito 7: Venta de Bellwether

En el mercado industrial, esta es la primera venta sustancial a una cuenta importante esperada. En el negocio del consumidor, esta es la primera venta importante a un distribuidor significativo. Lograr esta venta es probable que le dé al nuevo negocio un gran impulso; no lograrlo puede convertirse en un obstáculo para el crecimiento de las ventas. Los empresarios aprenden lo siguiente de este hito.

• Cómo se compara su producto con la competencia en el mundo real en lugar de en una base de prueba limitada.

• Si el producto es funcional.

• Si desea continuar o modificar el método de venta inicial.

• Información sobre los requisitos de servicio de forma continua.

• Datos adicionales sobre controles de calidad y especificaciones.

Idealmente, la venta de bellwether será para un prospecto importante que ha estado en contacto con los propietarios durante todo el desarrollo del nuevo negocio y cuyas necesidades los propietarios han considerado a lo largo del camino. También pueden presentarse nuevas oportunidades.

La experiencia de Federal Express con IBM como uno de los primeros grandes clientes ilustra las oportunidades de aprendizaje que ofrece este hito. En lugar de felicitarse por su buena fortuna, Federal Express investigó por qué IBM era un cliente tan fuerte y se enteró de que la compañía estaba utilizando su servicio para reducir los inventarios de piezas muy caras que las oficinas de servicio de IBM tenían para respaldar el servicio al cliente. Luego, Federal Express modificó su esfuerzo de comercialización y enfocó una parte significativa de su promoción en las necesidades particulares de sus clientes industriales en lugar de solo promover el servicio de entrega de paquetes. De este modo, la empresa identificó y consiguió rápidamente un negocio industrial mucho más grande de lo que esperaba.

Hito 8: Primera Acción Competitiva

Es obviamente imposible para los empresarios saber de antemano cómo responderán los competidores a un nuevo producto o servicio. Sin embargo, es posible planificar respuestas alternativas a posibles movimientos y estudiar estos movimientos para aprender cuál es la verdadera posición competitiva de los rivales.

Considere el caso de una compañía de instrumentos que a principios de 1984 desarrolló un dispositivo altamente innovador basado en microprocesadores. Toda su campaña de marketing dependía de lo cerca que estuviera un competidor significativo de tener un producto equivalente. Los altos ejecutivos razonaron que si el competidor estaba cerca, la respuesta al nuevo producto sería reducir los precios de sus productos existentes para reducir las existencias. Por otro lado, el competidor probablemente intentaría primero defender share aumentando su promoción de ventas, publicidad y otros esfuerzos de marketing si no estuviera listo con un nuevo producto similar. Cuando la competencia no redujo los precios, la compañía de instrumentos se movió agresivamente al mercado, y a finales de 1984 todavía tenía el mercado para sí misma.

En otro caso, un mayorista de viajes líder introdujo una serie de viajes a Oriente Medio, pero esperaba desalentar la reacción estándar de seguimiento del líder de su mayor competidor. El mayorista se abstuvo deliberadamente de realizar sus mayores actividades de publicidad y promoción hasta que el competidor actuó. El mayorista calculó que si el competidor entraba en el mercado de manera tentativa ofreciendo solo uno o dos tours, eso significaría un compromiso a medias. Si entraba en una escala más grande, significaba negocio. Cuando el competidor ofreció solo un tour, el mayorista respondió con una exitosa campaña de marketing, que ahuyentó a la competencia.

Hito 9: Primer rediseño o Redirección

Los emprendedores pueden descubrir en cualquier punto de la ruta del hito la necesidad de rediseñar el producto o alterar el mercado objetivo. Esta reorientación puede refundir las perspectivas de toda la empresa o, en el otro extremo, crear nuevas áreas de oportunidad al definir las necesidades de productos o mercados de seguimiento. En este punto, los emprendedores aprenden las diferencias entre lo que han ofrecido y lo que el mercado necesita.

La decisión de rediseño o redirección es un momento para reexaminar todos los supuestos básicos relativos al tamaño del mercado, los segmentos, los requisitos de inversión, los precios y el financiamiento (tanto las necesidades como la disponibilidad). Un ejemplo dramático es el diseño y la comercialización del Lisa de Apple Computer para combatir el IBM PC con características y capacidades mejoradas. Aunque muy admirado por sus aspectos técnicos, las ventas de Lisa se retrasaron, y Apple lo suspendió. La compañía notó, sin embargo, un mercado potencial en el campo de las computadoras personales para muchas de las características de Lisa. Apple incorporó varios de ellos a su Macintosh a un precio mucho más bajo y alcanzó un mercado masivo.

Otro caso involucra el Termo-Fax, que falló cuando 3M lo introdujo para los investigadores en la copia de documentos de la biblioteca. La compañía rediseñó el producto para el mercado de oficinas y se convirtió en altamente rentable.

Hito 10: Primer Cambio significativo de precio

Los planificadores de nuevas empresas deben basar todas sus actividades pro forma en suposiciones con respecto a precios, costos y competencia, pero el verdadero valor de un producto o servicio es difícil de saber hasta que la empresa lo lanza en un entorno competitivo. Los cambios en la competencia, la tecnología y los costos pueden forzar una gran revisión de precios, lo que, debido a su efecto directo en el resultado final, puede hacer que este hito sea el más importante para determinar si abandonar un proyecto o redirigirlo. Los empresarios necesitan preguntarse a sí mismos en esta etapa:

• ¿El cambio de precio será permanente o temporal?

• Es el negocio viable si este cambio es permanente?

• Si no, ¿qué podemos hacer para reestructurar los costos fijos y variables para que sea viable?

• ¿Podemos aislar el cambio de precio a un segmento de mercado en particular?

En un caso, los gerentes de un negocio de electrónica querían suministrar equipos de conmutación digital al campo de las telecomunicaciones, pero se encontraron con una fuerte resistencia a los precios de las empresas de telecomunicaciones cuando ofrecieron el equipo a la venta como unidad. Las hipótesis de precios eran erróneas porque no existía un incentivo suficiente para sustituir el producto existente. La administración se ofreció a instalar el equipo y cobrar por uso, pero aún así no tuvo éxito. Sus suposiciones de precios seguían siendo erróneas porque el nuevo cargo sería demasiado alto para los clientes de las empresas. Finalmente, la administración desagregó los servicios y ofreció conmutación estándar a un bajo costo por uso para los clientes directos y opciones de conmutación especializadas (como señales automáticas de desastre u otras señales de emergencia) para los clientes de los clientes en régimen de alquiler mensual. Este enfoque tuvo éxito.

¿Hitos, Piedras de molino o Lápidas?

Las revisiones de hitos no tienen sentido a menos que los gerentes las usen para tomar decisiones. Las decisiones ayudan a los planificadores a determinar qué pueden hacer para garantizar el éxito o reducir el costo del fracaso.

Cada nueva empresa tiene su propio conjunto de hitos. Las descripciones de estos eventos importantes deben incluir una declaración de las preguntas significativas que los gerentes deben hacer para probar sus suposiciones en cada etapa. Tal diseño obliga a los planificadores a aprender y a volver a planificar sobre la base de lo que han aprendido. El enfoque de hitos satisface la doble necesidad de planificación y flexibilidad y pone de manifiesto los peligros de descuidar los vínculos entre determinados acontecimientos.

Las opciones de decisión en cada hito no se limitan a invertir más dinero para que ocurra lo altamente improbable o a abortar el proyecto por completo. Las posibilidades igualmente factibles incluyen ralentizar, acelerar, intentar algo para aprender más, redirigir, cambiar la escala o posponer o volver a secuenciar ciertas acciones. El punto es que la planificación de hitos lleva a los empresarios al menor costo posible a la siguiente etapa importante, donde pueden tomar decisiones informadas en lugar de cometer errores al adherirse a un plan fijo que por ignorancia han basado en proyecciones defectuosas.

En resumen, recomendamos que los nuevos gerentes de empresas adopten el siguiente procedimiento al desarrollar un plan de negocios:

1. Identifique los eventos o acciones más importantes que deben ocurrir para lograr sus objetivos.

2. Determine qué eventos son requisitos previos para otros, es decir, los enlaces secuenciales necesarios entre eventos.

3. Desarrolle un gráfico de hitos de ruta crítica que muestre gráficamente la secuencia.

4. Identificar las suposiciones significativas de las que depende el éxito de la empresa.

5. Pregunte si un evento en el gráfico de hitos probará cada suposición. Si no, diseñe un paso de este tipo e insértelo. Especifique qué información reemplazará la suposición y cómo la obtendrá.

6. A medida que ocurre cada evento y reemplaza las suposiciones con información, revise los eventos futuros planificados. Cuando sea necesario, cambie su secuencia y naturaleza. Evaluar el negocio en función de proyecciones cambiantes y en evolución. Pregúntese en el camino: ¿La ganancia alcista, el riesgo a la baja y la evaluación de viabilidad aún justifican seguir adelante?

7. Establezca un calendario de revisión que se relacione con la finalización del evento, así como con los factores de tiempo. Evalúe el rendimiento en función de lo que ha aprendido y de lo que puede aplicar.