Cuando Netflix anunció este verano que elevaría al Director de Contenido Ted Sarandos a co-CEO, compartiendo el título con el fundador Reed Hastings, el movimiento se opuso a la sabiduría convencional. Salesforce.com, SAP y Oracle habían abandonado las estructuras de co-CEO en el último año, lo que llevó al Wall Street Journal a preguntar: «Los Co-CEO están pasados de moda. ¿Por qué Netflix Está Resucitando el Modelo de Gestión?»
Tenemos un punto de vista sólido sobre esto: Hemos servido juntos como co-CEOs en The Harris Poll desde 2017.
La verdad es que el arquetipo del CEO omnipotente – el único comandante en la cima de la pirámide corporativa – es cada vez más una reliquia del pensamiento de gestión del siglo XX. Hay algunas excepciones notables: Fundadores como Jeff Bezos, Elon Musk y Mark Zuckerberg todavía comandan y controlan. Pero en nuestra investigación con la Asociación Americana de Psicología, hemos encontrado que para la mayoría de los simples mortales, es simplemente demasiado difícil hacerlo solos. El panorama empresarial moderno se mueve demasiado rápido y las demandas de un CEO se han vuelto demasiado innumerables para que una sola persona establezca la dirección estratégica de una organización y supervise una multitud de decisiones internas, todo mientras actúa como su cara pública para las partes interesadas.
Revelador, mientras que los equipos ejecutivos se han duplicado en tamaño en las últimas tres décadas a medida que las diferentes funciones corporativas han ganado importancia (recursos humanos) o han surgido (estrategia digital y seguridad de datos), el trabajo principal ha seguido siendo en gran medida una rutina solitaria. Como ha observado el empresario Joe Procopio, «Las matemáticas para dar el 110% generalmente se dividen en dar el 10% en 11 prioridades diferentes.»
Al mismo tiempo, las expectativas del liderazgo moderno han evolucionado. Las organizaciones son más ágiles, menos jerárquicas y deben adaptarse rápidamente a las dislocaciones repentinas que tenemos hoy en día. Los cambios generacionales en la fuerza de trabajo y la sociedad traen consigo una mayor conciencia social de las desigualdades y un mandato para incluir a otras personas con diferentes experiencias en la toma de decisiones. Estas exigencias han hecho que las habilidades interpersonales no tradicionales sean aditivos esenciales para el liderazgo. En nuestro libro, La Doctrina Atenea, encuestamos a 64,000 personas en 13 países y encontramos que la empatía, el desinterés, la colaboración, la expresividad, la flexibilidad y la paciencia estaban entre los rasgos más correlacionados con el líder moderno ideal, mientras que la independencia, la agresividad, la decisión y el control no lo estaban.
Pero en lugar de ser un o uno u otro, realmente se trata de tener todo lo anterior. El cambio profundo hacia la inclusión en los negocios exige que los líderes amplíen sus habilidades y competencias. Algunas organizaciones pueden ser afortunadas y encontrar a esa persona única que es tanto de cerebro derecho como de cerebro izquierdo, que es tanto de mente única como colaborativa, etc. Por lo demás, la mejor alternativa son dos líderes en el puesto. Los directores ejecutivos no necesitan ser perfectos si tienen un socio que los complemente.
Esta estructura también crea espacio para el crecimiento en el C-suite, ayudando a combatir el tipo de fuga de cerebros corporativa que inevitablemente acompaña un cambio en los CEOs. Un artículo de investigación de Stanford Business School de 2016 descubrió que tres cuartas partes de los ejecutivos que estudiaron abandonaron sus empresas después de ser pasados por alto para CEO. Esto tiene sentido: los líderes están obligados a querer ir a un lugar donde sean más valorados, lo que en última instancia perjudica a la empresa a medida que se dispersa el talento.
Pero nada de esto quiere decir que simplemente nombrar a un segundo CEO es una panacea mágica que resolverá todos los problemas o conducirá automáticamente al éxito empresarial. Como cualquier relación o empresa, la estructura del director ejecutivo dual requiere un trabajo constante.
Cuando asumimos el control en 2017, la encuesta de Harris era una voz venerable de la opinión pública estadounidense. Teníamos gente tremenda, pero nadie los lideraba. Nos enfrentamos a la mercantilización de los competidores y a una marca que se había dejado atrofiar. Con demasiados productos, muy poca previsión y una mano de obra fatigada por la rotación constante de la propiedad, necesitábamos centrarnos y proteger; innovar y estabilizar; interrumpir mientras fomentábamos una cultura especial.
Nuestros roles en tándem se habilitaron desde el principio. Basándonos en nuestra experiencia previa de trabajar juntos, dividimos el trabajo en áreas en las que cada uno destacaba: Después de una larga carrera en marketing y publicidad, John es el mejor en información del consumidor, desarrollo de negocios, liderazgo estratégico y marca y marketing. Los puntos fuertes de Will, reforzados por un MBA, son la estrategia comercial, las finanzas y las operaciones, la gestión de cuentas, la innovación y el SAAS.
Compartir el rol de CEO le permitió a John viajar y reintroducir personalmente la marca a los clientes mientras le daba a Will el tiempo para extraer los activos de Harris Poll (personal y propiedad intelectual) de la estructura del propietario anterior. Hoy, todavía dividimos y vencemos. Will pasa gran parte de su día con nuestros directores generales, haciendo un seguimiento de cada unidad de negocio en comparación con las previsiones presupuestarias y administrando personal. Mientras tanto, John pasa gran parte de su día en nuestra investigación semanal de Covid-19, nuevos lanzamientos comerciales y proporcionando entregables a los clientes. El otro día nos encontramos con uno de nosotros presentándonos a los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades en una encuesta conjunta y el otro estaba evaluando adquisiciones puntuales con nuestro brazo de inversión.
En varios momentos del día, nos reunimos para ofrecernos consejo o para discutir un problema. Para lograr objetivos de mayor alcance, programamos inmersiones profundas en persona cada dos meses; ahora elaboramos estrategias juntos prácticamente todos los viernes.
Nuestros equipos se cruzan entre nosotros, pero tenemos cuidado de no irrumpir en el área de propiedad del otro. Confiamos intrínsecamente en el juicio y las decisiones de los demás. También sabemos que renunciar al poder en realidad significa tener más de él porque hemos demostrado que, como sociedad, podríamos lograr más que el individuo.
Ensayo y error nos han enseñado cuatro reglas básicas para posicionar a los co-CEOs para el éxito.
1. Elige al compañero adecuado. Los co-directores ejecutivos están casados profesionalmente en un sentido muy real. Las cualidades fundamentales de una relación personal tan duradera también se aplican en un C-suite compartido: una visión común, una comunicación clara y, lo más importante, una confianza profunda. Esto sostiene la asociación cuando, inevitablemente, hay un desacuerdo. Cada uno debe recordar los talentos del otro y tomar decisiones sabiendo que sigue siendo un P&L que ambos deben poseer. No se puede entrar en este arreglo sin creer en el carácter del otro y viceversa.
2. Establece expectativas. Los críticos de los directores ejecutivos duales argumentan que la responsabilidad compartida equivale a ninguna responsabilidad en absoluto: si dos están a cargo, nadie lo está. Pero bien manejado, lo contrario es cierto. La idea de la responsabilidad conjunta significa establecer normas de desempeño que pongan a cada socio en la posición de tener que estar a la altura del otro. Idealmente, esto crea una competencia saludable. Los futuros CEOs suelen ser personas de alto rendimiento, por lo que los carriles despejados ayudan a cada socio a impulsar mejoras en el otro. De hecho, un documento de 2011 publicado en Financial Review encontró que el monitoreo mutuo de los co-CEOs puede generar suficiente rendición de cuentas para sustituir la supervisión de la junta directiva.
3. Definir roles y responsabilidades. La organización debe entender quién está a cargo de qué aspectos de la empresa y dónde reside la autoridad para tomar decisiones. Tenemos una fuerza de trabajo altamente descentralizada — los dos vivimos en ciudades diferentes -, sin embargo, nuestros gerentes se cruzan con nosotros con una comprensión clara de qué tipos de decisiones somos responsables. Esto es liberador, ya que quita algunas responsabilidades diarias del plato de cada CEO. También libera tiempo para desarrollar habilidades en torno a las áreas dedicadas, lo que genera una tutoría más enfocada. Y un líder puede entrar en el problema de otro desde una nueva perspectiva externa. La delimitación clara de las áreas de responsabilidad también mitiga otra crítica común: que los co — directores ejecutivos son un cuello de botella. De hecho, la estructura a menudo facilita una respuesta más rápida porque un individuo tiene autoridad para tomar una decisión desde una mayor profundidad de experiencia y conocimiento.
4. Distribuir autoridad pero no responsabilidad. Si bien cada socio tiene deberes individuales, ambos deben seguir siendo fundamentalmente una unidad de liderazgo, una en la que los éxitos y los contratiempos se comparten juntos. Estos éxitos y retrocesos deben reflejarse en compensaciones a corto y largo plazo. Deben estar preparados para ser recompensados o penalizados como una unidad y aceptar las consecuencias. Con la química y la confianza adecuadas, incentiva la competencia saludable y el apoyo mutuo. Otro beneficio de esta planificación de carrera conjunta es que puede ser temporal o a largo plazo. Algunas compañías pueden ver un acuerdo de co-CEO como una oportunidad de preparación para un líder junior.
Seamos honestos: El CEO moderno a menudo se siente abrumado por demandas poco realistas. El paso de Netflix a los co-CEOs dice menos sobre las limitaciones de los líderes individuales que sobre un sistema que los prepara para fallar. Creemos que las pirámides de negocios están sofocando la innovación, cuando una división de autoridad puede desencadenarla. En tiempos sin precedentes como estos, más empresas deberían replantearse sus estructuras y adoptar co-directores ejecutivos, poniendo a sus líderes en posiciones para tener éxito.
