El Último Acto de un Gran CEO

La Idea en resumen

Acabas de ganar el ascenso a un puesto ejecutivo. Para tener éxito, tendrás que ponerte al día rápidamente. ¿Qué mejor fuente de sabiduría que tu predecesor? Sin embargo, pocos líderes entrantes se aprovechan de este activo invaluable, dicen Friel y Duboff. Algunos quieren hacer una ruptura limpia con el pasado; otros simplemente carecen de tiempo.

Pero aprovechar su predecesor para obtener información puede suavizar la transición, beneficiándolo a usted y a su empresa. Toma Información. En las últimas dos décadas, el gigante tecnológico ha tenido tres sucesiones de CEO ordenadas, en gran parte porque institucionaliza la tutoría de los jefes salientes de los nuevos CEO.

¿Cómo capturar el conocimiento de su predecesor? Aproveche cualquier proceso de sucesión formal que su empresa haya establecido. E inicie reuniones con el ejecutivo saliente para explorar preguntas como: «¿Qué iniciativas en curso son más vitales? ¿Por qué?»¿Qué cambios culturales se necesitan?»y» ¿Con cuál de los miembros de mi equipo puedo contar para decirme la verdad?»

La Idea en la práctica

Cinco Formas de Capturar el Conocimiento de Tu predecesor

  • Empatiza con tu predecesor. Durante la transición, usted y su predecesor pueden estar menos que perfectamente cómodos. Si el ejecutivo saliente se retira, puede sentir que se está sumergiendo en un abismo de insignificancia. Es posible que tengas ansiedades sobre tu propia disposición para asumir el papel. Entiendan que ambos se sienten incómodos y compórtense generosamente con su predecesor.
  • Solicite información sobre su nuevo equipo. Pídale a su predecesor que identifique las fortalezas y debilidades de los miembros de su equipo, sus objetivos de desarrollo y su potencial. Pregunte sobre qué base fueron ascendidos a sus funciones. Averigua quién es más probable que te cuente malas noticias cuando sea necesario. Y trazar la dinámica y las principales alianzas entre los miembros.
  • Extraer lecciones aprendidas. Pregunte: «¿Qué problemas encontró al principio en este papel? ¿Cómo podría evitar otros similares a medida que hago la transición al papel? ¿Qué otros problemas podrían surgir que no estoy viendo, y cómo se pueden evitar?»
  • Comparte el plan «primeros 90 días». En los primeros días, necesitarás hacer movimientos que ejerzan un impacto positivo y que señalen los temas clave de tu agenda. Esto incluye formas en las que te apartarás de la estrategia de tu predecesor. Ponga sobre la mesa su plan a corto plazo lo antes posible. Pregunte al ejecutivo saliente qué iniciativas y capacidades detalladas en el plan son fundamentales y cuál es la mejor manera de introducirlas. Busca consejos sobre frutas bajas que aún no hayas visto. Si su predecesor se siente tentado a participar en cualquier actividad socavadora, este intercambio puede ayudarlo a entrar en la tienda de campaña.
  • No asumas que tienes que llegar a un acuerdo. Evalúe las opiniones y perspectivas de su predecesor sobre cómo sobresalir en su nuevo puesto en función de su conocimiento de él. En los comentarios que te inclinas a descartar, busca el grano de la verdad. En insights que te apresuras a abrazar, busca el grano de sal.

Hace unos años se jubiló un CEO altamente respetado y consumado. Su nombre le sería familiar: Luego escribió un best seller de administración y ahora forma parte de la facultad de una prestigiosa escuela de negocios. Los ejecutivos buscan rutinariamente su sabiduría mientras enfrentan sus propios desafíos estratégicos y organizacionales. Pero en los meses que siguieron a su larga y cuidadosamente planeada jubilación de la compañía, una persona notoriamente no lo llamó: su sucesor. Este líder retirado nos dijo que había ofrecido su ayuda, prometió sinceramente estar disponible siempre que se necesitara su consejo, y luego, después de algún tiempo, se sorprendió al darse cuenta de que la llamada nunca había llegado.

Por supuesto, el nuevo CEO en esa situación probablemente ya había absorbido una gran cantidad de mentores de su antiguo jefe. Sí, es posible que el negocio haya seguido adelante, por lo que no toda la experiencia del ex líder seguiría siendo válida. Y sí, el nuevo tenía que demostrar que era su propio hombre, capaz de salir de la sombra de su predecesor. ¿Pero nunca hubo un momento en el que la perspectiva de este ex CEO hubiera ayudado?

lo peor de esta anécdota es que es más la regla que la excepción. Los sucesores del CEO y otros ejecutivos prominentes rara vez recurren a sus predecesores para obtener información, información o asesoramiento. Si eso fuera una lástima solo para los ejecutivos que se van, un golpe a su orgullo o su sentido de propósito, este artículo sería innecesario. Creemos que el problema es mayor: no sirve a la organización y a sus accionistas.

Durante el año pasado realizamos muchas entrevistas con personas que habían experimentado esta transición, y a menudo hablamos con ambas partes. (Uno de nosotros ha pasado por eso él mismo: Además de ayudar a muchas empresas a ejecutar transiciones de CEO, Tom Friel se desempeñó como CEO de una de las firmas de búsqueda de ejecutivos más grandes del mundo.) Ahora tenemos una mayor comprensión de cómo las organizaciones pueden aprovechar el conocimiento único de un director ejecutivo saliente, por qué deberían hacerlo y por qué no sucede de forma natural. La oportunidad que están perdiendo no es para que el ejecutivo diga si un cambio propuesto por el nuevo CEO es correcto o incorrecto, sino para que él o ella sugiera dónde podría meterse en problemas. Como nos dijo Victor E. Millar, un veterano CEO de varias firmas de consultoría: «El ex CEO puede decirte cuáles son los muros de carga.»

Como nos dijo un veterano director ejecutivo, » El ex director ejecutivo puede decirte cuáles son los muros de carga.»

No dejes que la puerta te Golpee

A principios de 2008, George David entregó las riendas de United Technologies, donde había ganado renombre durante una temporada de 14 años como CEO. En junio de ese año, Susan Lyne renunció después de tres años y medio como CEO de Martha Stewart Living Omnimedia, después de haber liderado una recuperación de modelo de una empresa sacudida por los problemas legales de su fundador. En junio de 2009, Nicholas Chabraja dejará el timón de General Dynamics después de 11 años de crecimiento constante de los ingresos y los ingresos netos. ¿No es seguro suponer que esas empresas se beneficiarían de un acceso continuo a las ideas ganadas con tanto esfuerzo por sus antiguos líderes?

Es difícil imaginar una fuente más rica de información y asesoramiento para un nuevo CEO, incluso a un nivel puramente personal. Tener éxito como director ejecutivo de una gran empresa no es un asunto sencillo; la combinación correcta de estilo, habilidad y enfoque puede variar drásticamente dependiendo del contexto. Un CEO al que entrevistamos lo dijo simplemente: «No puedes entender realmente esta posición hasta que estás en ella.»Como mínimo, el ejecutivo saliente tiene un punto de vista único y relevante sobre la dinámica de la junta directiva y el equipo ejecutivo. A menudo, él o ella tiene la comprensión más estratégica y actual de los problemas que enfrenta la empresa.

De hecho, como lo demostraron nuestras entrevistas, se podría perder mucha información sin discusiones sinceras y en profundidad entre CEOs salientes y entrantes, incluidas las diversas expectativas de los empleados de alto rango y las representaciones que se les han hecho; oportunidades a corto plazo que están maduras para cosechar por un nuevo CEO que busca causar una impresión positiva rápidamente; cómo la junta directiva y otros perciben la reputación o la marca personal del nuevo CEO; las fortalezas y debilidades de los aliados internos y socios externos; la fortaleza del banco organizacional; y la sabiduría que proviene de la experiencia bien reflejada.

Como accionista de una organización, ¿querría que el capital intelectual como este simplemente se evaporara? Por supuesto que no. Es por eso que casi todas las corporaciones multinacionales establecen en los contratos de despido un requisito de que el CEO permanezca disponible para consulta durante algún período de tiempo. El ejecutivo saliente suele recibir una generosa compensación durante ese período, por lo que la transferencia de conocimientos se ha comprado y pagado. Qué pérdida si el CEO entrante nunca recibe la entrega.

En nuestras entrevistas solo escuchamos una protesta sobre este punto. Un ex director ejecutivo de una empresa global de servicios profesionales reflexionó que el conocimiento objetivo es prácticamente inexistente, porque las opiniones de todos están coloreadas hasta cierto punto. Señalando que» nos fijamos en nuestros puntos de vista después de un tiempo», expresó dudas de que valiera la pena consultar a él o a cualquier otro CEO después de la jubilación. Pero todos los demás ejecutivos con los que hablamos creen que el conocimiento de los CEOs salientes tiene más valor real del que se extrae actualmente.

El Rey está muerto

A veces las transiciones están marcadas por minuciosos informes entre los líderes antiguos y futuros. Observamos de cerca una empresa en la que la sucesión se toma muy en serio: el fabricante de chips de computadora Intel. En las últimas dos décadas, más o menos, esa organización ha tenido cuatro directores ejecutivos y tres sucesiones ordenadas: El testigo pasó de Gordon Moore a Andy Grove, a Craig Barrett y a Paul Otellini. En lo que se ha convertido en un proceso central, cada fecha de transición se anunció con mucha antelación y cada CEO saliente sirvió durante un tiempo como presidente. Craig Barrett describió ese tiempo como una tutoría regular de su sucesor. Cuando le preguntamos cómo comenzó el proceso, nos dijo: «Aprendí esto de Andy Grove. Era natural que yo hiciera lo mismo con Paul. No me cabe duda de que hará lo mismo con su sucesor.»El comentario de Barrett revela dos cosas: En primer lugar, se ha convertido en una norma cultural en Intel que los antiguos y nuevos directores ejecutivos conferirán de manera significativa. En segundo lugar, el CEO saliente es responsable de hacerlo realidad. Ambos puntos son problemáticos para la mayoría de las otras empresas.

El problema generalmente no es la voluntad de los ejecutivos salientes, que tienden a estar ansiosos por compartir sus pensamientos, por un sentido del deber y porque tienen una participación financiera (a través de acciones u opciones) en el éxito continuo de la empresa. Seguramente Hank Greenberg, después de casi cuatro décadas en AIG, se sintió motivado por ambos factores para tratar de asesorar a su antigua compañía. A pesar de su destitución sin ceremonias a raíz de un escándalo contable, aceptó reunirse cuando un CEO posterior, Robert Willumstad, se puso en contacto con él. Y en el otoño de 2008, cuando la compañía sucumbió a la crisis en el sector financiero, Greenberg presionó (sin éxito) para que se celebraran más reuniones. (El Wall Street Journal informó de esta obertura bajo el titular » La oferta del ex CEO Greenberg tuvo un hombro frío.»)

Pero incluso en circunstancias menos tensas, un ex CEO no puede ordenar tales conversaciones. La pelota está en la cancha del CEO entrante. Sin embargo, en nuestras conversaciones con docenas de nuevos directores ejecutivos, ninguno se ofreció a decir que hablar con su predecesor inmediato había sido una prioridad. Cuando preguntamos por qué no, algunos citaron un deseo explícito de romper con el pasado. «Hay una tensión inevitable sobre la estrategia», explicó David Dougherty, presidente y CEO de Convergys, a pesar de que la suya fue una de las transiciones más suaves y mejores que encontramos y está en contacto regular con su predecesor. Otro CEO entrante expresó el punto sin rodeos: «Tengo que establecer mi propia agenda.»

Más a menudo, la razón dada fue la escasez de tiempo o la dificultad para coincidir con los horarios. Un CEO entrante es muy consciente de lo que se debe lograr en los primeros meses en el trabajo. Por lo general, se enfrenta a muchos viajes, la necesidad de reunirse personalmente con grupos clave y una fuerte sensación de que cada minuto que se le quita de construir esos puentes es costoso.

Sin duda, algunos ex jefes, incluso en transiciones amistosas, no tienen interés en continuar asesorando sobre asuntos corporativos. Escuchamos un análisis fascinante de tales casos de Doug Clark, un psicólogo de la ciudad de Nueva York cuya clientela incluye líderes empresariales. Señaló que el narcisismo es común en las filas de los directores generales, y un narcisista se ve a sí mismo como el único protagonista en la historia que se desarrolla a su alrededor. Así que si una nueva persona se muda al asiento del CEO, al narcisista, eso solo puede significar que la historia ha seguido adelante. En palabras de Clark, » Las luces klieg viajan con él.»El negocio que está dejando ya no le interesa porque no es donde está la acción.

Para los directores ejecutivos que se van y que no son narcisistas en toda regla, el orgullo puede interponerse en el camino. La experiencia de perder poder, sentirse desechado y tal vez ser golpeado duramente por el hecho de envejecer es suficiente para herir incluso al ego más duradero. Un ex CEO al que entrevistamos hizo un comentario irónico sobre su experiencia: «El primer día después de irme, me senté en el asiento trasero del Mercedes y no se fue a ninguna parte.»Puede ser natural que una persona que sienta tal pérdida dude en ser de ayuda, especialmente si el nuevo CEO de alguna manera aceleró las cosas. Sin duda se les ha ocurrido a muchos ejecutivos que se van que cuanto peor se desempeña el nuevo, mejor se ve el viejo en retrospectiva. Tal vez esta sea la razón por la que el entrenador del CEO Bob Mintz se ha quejado de que los ejecutivos en estas situaciones actúan como «niños pequeños en el patio de recreo». Reflexionando sobre una larga carrera de mentores, dijo: «He estado involucrado en tres docenas de transiciones y nunca he visto una buena.»Nuestras entrevistas sugieren, sin embargo, que tales emociones no son barreras absolutas. Simplemente por ser consciente de ellos, un líder con inteligencia emocional puede trabajar a través de ellos. Sin embargo, se debe perdonar a los directores generales que salen del país por no iniciar los debates ellos mismos.

Tampoco es común que una junta directiva fomente las consultas entre los antiguos y los nuevos directores ejecutivos. La junta puede ver al comité de búsqueda o a un director principal como un recurso más natural para el ejecutivo entrante. De hecho, puede ser poco inclinado a dejar que el CEO saliente influya en el pensamiento del nuevo; dependiendo de la razón de la transición, la estima de la junta por la sabiduría del ex CEO puede estar en un punto bajo. Por otra parte, es posible que los directores simplemente quieran dar señales de confianza en su nueva elección. De cualquier manera, no encontramos ejemplos de que un miembro de la junta haya estado involucrado en estimular una conversación.

Todo esto ayuda a explicar por qué la mayoría de las empresas no tienen lo que Intel tiene: la tradición y la expectativa de que un CEO saliente se ponga en contacto con su sucesor. Hay dos maneras de compensar eso. Una organización, a través de su función de desarrollo de liderazgo, puede crear mecanismos formales para fomentar la interacción. O los dos directores ejecutivos pueden reconocer personalmente el valor y hacer que suceda de manera menos formal.

Lo que puede Hacer la Organización

Todas las empresas están mejor cuando las transiciones en sus rangos superiores se desarrollan sin problemas, y la continuidad depende en gran parte del intercambio de información. Si las discusiones entre un líder saliente y un líder entrante tienden a no ocurrir naturalmente, tiene sentido instituir políticas para facilitarlas. En particular, aconsejamos a las empresas que hagan lo siguiente:

Dar al proceso fuerza de ley.

La medida más fácil y obvia es hacer de la consulta continua un requisito para abrir o continuar un paquete de compensación. Incluso los directores generales que salen bajo una nube a menudo reciben paracaídas dorados. Recogerlos debe depender de tener conversaciones de información. Irónicamente, encontramos varios ejemplos de ex CEOs bien pagados por otras compañías por sus consejos mientras eran ignorados por antiguos empleadores que aún los tenían en la nómina.

La recolección de paracaídas dorados debe depender de tener conversaciones de información.

Organizar las reuniones.

La mayoría de las empresas han definido procesos de salida, como entrevistas de salida, incluso para empleados relativamente jóvenes, pero rara vez hemos oído hablar de una entrevista formal con un CEO saliente. No sería difícil establecer entrevistas de fin de servicio para altos ejecutivos con el fin de obtener información, lograr continuidad y alertar a la empresa de cualquier problema emergente. Lo ideal sería que estas reuniones se llevaran a cabo entre los directores generales que salían y los que llegaban y tuvieran el tono de una conversación comprometida, no un procedimiento burocrático vacío. Si los establecieran los gerentes de recursos humanos, se disiparía cualquier incomodidad en torno a quién debería comunicarse con quién.

Crear un esquema de debriefing.

Incluso si los dos ejecutivos se conocen—de hecho, especialmente si lo hacen—una exhaustiva agenda de su reunión será valiosa. Puede ser en forma de preguntas, tales como: ¿Qué iniciativas en curso son más vitales? ¿Por qué? ¿Qué debería o podría hacerse con ellos? ¿Qué iniciativas o programas se podrían detener sin dañar el núcleo? Los ejecutivos que aún no tienen una relación fácil se beneficiarían mejor compartiendo información objetiva (como qué representaciones se han hecho a quién) antes de pasar gradualmente a asuntos de opinión y juicio.

Articular las contribuciones del líder saliente.

En algunas empresas y para algunos líderes, incluso podría ser apropiado crear una biblioteca o un centro de conferencias con nombre. Reconocer lo que el ex CEO logró sirve para varios propósitos, uno de los cuales es aumentar su disposición a ser de ayuda. Otra es señalar los temas en los que el consejo del veterano será más valorado, dejando de lado aquellos en los que los dos ejecutivos pueden estar de acuerdo en diferir. A medida que comunican mensajes al mundo exterior, pueden proteger simultáneamente la reputación del antiguo CEO y anunciar cambios que el nuevo CEO marcará el comienzo.

Crea un proyecto heredado.

Cuando el director general saliente se jubila, asignarle algunas funciones oficiales, que comenzarán inmediatamente después de que el nuevo líder asuma el cargo, es una forma sólida de facilitar la transición y garantizar la buena voluntad continua. En la medida de lo posible, estas funciones deben ajustarse al legado del jubilado. Por ejemplo, un CEO saliente que sea famoso por la gestión de talentos podría encargarse de crear un programa de mentores. Lo que hará el CEO saliente y por cuánto tiempo debe hacerse explícito.

Lanza el interruptor con decisión.

Independientemente de lo útil que pueda ser el CEO saliente, es esencial que ceda rápidamente el escenario tanto interna como externamente. El sucesor debe convertirse en la persona pública de la empresa. Según Craig Barrett, ex CEO de Intel, » El día que Paul fue nombrado, me tomé un año sabático. Quería estar lejos por un tiempo para que la gente no viniera a mí y tuviera que ir a Paul de inmediato. Cuando regresé, Paul y yo elaboramos una lista de cosas que hacer, y empezamos a reunirnos regularmente.»Varios de los CEO entrantes que entrevistamos habían tenido, y apreciado, experiencias similares. Las discusiones sinceras en privado no impedirán que un nuevo CEO ocupe el centro de atención.

Lo que Deben Hacer los Dos Ejecutivos

Medidas como las que se acaban de describir harán que la transferencia de conocimientos de los antiguos CEOs a los actuales sea la norma en lugar de la excepción. Darán estructura y propósito a esas interacciones. Pero no pueden asegurarse de que las conversaciones se lleven a cabo con el espíritu correcto. La dinámica personal es la clave, y ambos ejecutivos deben comenzar al menos con la convicción de que un intercambio completo y franco beneficiará a la organización.

Haga el primer movimiento.

En ausencia de un protocolo que obligue a los dos directores generales a reunirse, depende de ellos acordar hablar. Un amable CEO entrante iniciará la conversación, en un gesto de respeto. Pero él o ella probablemente tiene el horario más ocupado. En lugar de estar de pie en la ceremonia, un CEO saliente al que no se le ha acercado debe hacer contacto.

Reunirse como iguales.

Cada ejecutivo debe ponerse en el lugar del otro. Jeffrey Sonnenfeld, que escribió elocuentemente sobre las salidas de los CEO en su libro La despedida del héroe, describió el final de una ilustre carrera como «una zambullida en el abismo de la insignificancia, una especie de mortalidad.»Escuchamos ecos de esto en los detalles más mundanos de la vida después del cargo. El cónyuge de un ejecutivo jubilado nos dijo que su esposo seguía llamándolo para ver si los servidores de la computadora funcionaban mal; tenía problemas para creer que su bandeja de entrada de correo electrónico podría estar tan vacía. Mientras tanto, los nuevos directores ejecutivos a menudo tienen ansiedades sobre su propia preparación. Bradford Malt, presidente del comité de gestión del bufete de abogados global Ropes & Gray, afirmó lo que se les dice a muchos nuevos líderes: «Lo que te llevó a donde estás es diferente de lo que te convertirá en un gran CEO.»Es por eso que los entrenadores a menudo aconsejan a los sucesores que se alteren visiblemente, tal vez en algo tan simple como el cabello o la ropa, cuando ascienden al peldaño más alto. Esto envía un mensaje sutil de que el ejecutivo es ahora un tipo diferente de líder. En cualquier caso, es probable que durante la transición ambas partes no estén perfectamente cómodas. Deben entender eso y comportarse generosamente el uno con el otro.

Comparte el plan de «primeros 90 días».

Cualquier recién llegado bien preparado en la oficina del CEO sabe que el reloj comienza a correr tan pronto como comienza su mandato. Es vital en los primeros días tomar medidas que tengan un impacto positivo y señalen los temas clave de la agenda de cambio. Algunos expertos se refieren a esto como establecer la propia voz; aconsejan lanzar algunas iniciativas para marcar un claro alejamiento del pasado. Todos nuestros entrevistados reconocieron que el sucesor simplemente tiene que rechazar al menos un elemento importante de la estrategia del predecesor. Naturalmente, eso puede crear tensión entre los dos ejecutivos. Nuestro consejo es poner el plan a corto plazo sobre la mesa lo antes posible. Es importante que el nuevo CEO escuche qué iniciativas o capacidades cree el CEO saliente que son fundamentales y que se desmantelarían a riesgo de la empresa. La vista previa de las iniciativas también puede estimular consejos útiles sobre cómo introducirlas. El ejecutivo veterano puede incluso señalar algunas frutas bajas que el nuevo aún no ha visto. Si el ex director general se siente tentado a participar en cualquier actividad que lo socave, este proceso puede ayudar a llevarlo dentro de la tienda de campaña.

Hable sobre el panorama general.

La conversación entre los antiguos y los nuevos directores ejecutivos no debe limitarse a iniciativas a corto plazo. Más bien, el programa debería incluir cualquier asunto sobre el que un director general experimentado tuviera una perspectiva única y útil, por ejemplo, el funcionamiento de la junta, las características de sus miembros individuales, los puntos fuertes y débiles del equipo directivo en la categoría superior y más allá.

Mantenga el grano de sal a mano.

Cuando un nuevo CEO se sienta con su predecesor, debe respetar el hecho de que la persona sentada frente a ella es la única en el mundo que ha compartido tantas de sus preocupaciones. Ella debe asumir que él ha pensado en esos temas profundamente. Esto no implica que los dos deban llegar a un acuerdo. Debe evaluar las opiniones y perspectivas del CEO saliente en función de su conocimiento de él. En los comentarios que se inclina a descartar, debe buscar el grano de la verdad. En las ideas que se apresura a abrazar, debe buscar el grano de sal.

Canta del mismo himnario.

En las semanas que rodean una transición de poder, ambos directores ejecutivos tienen muchos oyentes dispuestos, sobre todo en los medios de comunicación. Aunque la franqueza total rara vez es aconsejable o posible, ambos quieren ser percibidos como honestos. Con demasiada frecuencia, los líderes son positiva de manera antinatural y uniforme durante un cambio, lo que daña la credibilidad más adelante, cuando el nuevo director general repudia claramente aspectos del antiguo régimen. Los errores son mucho menos probables si los dos líderes han llegado a un consenso sobre los principales logros (y, tal vez, algunos fracasos) del reinado del CEO saliente. Ambos también deberían hablar sistemáticamente de las iniciativas en curso. Si han llegado a un punto en común, las comunicaciones oficiales de la empresa pueden incluir elogios auténticos para el CEO saliente y declaraciones verdaderas de su apoyo a la nueva agenda. La mayor honestidad y armonía será bien recibida por los empleados y otras partes interesadas y hará que las consultas continuas entre los directores generales sean más productivas.

Una palabra para el sabio

Muchos lectores de HBR habrán escuchado la vieja broma sobre la sucesión en la que un CEO recién contratado pasa al CEO saliente en el pasillo, pide consejo y se le dice que a medida que surgen las crisis, debe consultar los tres sobres que quedan en el cajón de su escritorio. Seis meses más tarde es golpeado con un rotundo fallo del producto. Sin saber cómo responder, abre el primer sobre y ve el consejo: «Culpa a tu predecesor.»Un año más tarde, tiene ocasión de agarrar el segundo sobre, y su consejo lo salva de nuevo: «Reorganizar.»Un año más tarde abre la última: «Prepara tres sobres.»

Como todas las bromas con poder de permanencia, esta toca un nervio. Muchos de nosotros reconocemos la verdad de que un CEO entrante se adentra en un mundo de peligros y recibe muy poca orientación de aquellos que se han ido antes. La mayoría de los directores ejecutivos que salen son rápidamente despachados de la escena. Las dos personas más involucradas en una transición de CEO rara vez tienen una discusión larga y franca.

No hay lógica en este estado de cosas y no hay razón para que continúe. Su empresa puede hacer las cosas de manera diferente, y el primer paso puede ser tan fácil como poner este artículo en manos de su próximo CEO electo. Gran parte del conocimiento del CEO saliente se perderá a menos que se haga un esfuerzo consciente para capturarlo. Los conocimientos que se obtienen son un viento de cola para un nuevo CEO que debe ponerse al día rápidamente. El volumen de negocios entre los directores ejecutivos de las empresas está en su punto más alto, y el tiempo de permanencia de las personas en este puesto se ha reducido constantemente (los últimos datos sitúan el promedio en seis a ocho años). Los líderes y las organizaciones saben que es imperativo que el nuevo ejecutivo tenga un buen comienzo, y ese proceso comienza con la transferencia de conocimientos a nivel de CEO.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero de 2009 de Harvard Business Review.

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