Capítulo 18: Cultura Organizacional

¿Qué esperas aprender?

• Describir la institucionalización y su relación con la cultura organizacional
• Definir las características comunes que componen la cultura organizacional
• Contrastar culturas fuertes y débiles
• Identificar los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional en las personas y la organización
• Explicar los factores que determinan la cultura de una organización
• Enumerar los factores que la cultura de una organización
• Aclarar cómo se transmite la cultura a los empleados
• Describir las diversas alternativas de socialización disponibles para la administración
• Describir una cultura receptiva al cliente
• Identificar características de una cultura espiritual

¿Qué es la institucionalización? ¿Qué es la Cultura Organizacional?

Institucionalización = cuando una organización toma vida propia, aparte de cualquiera de sus miembros, y adquiere inmortalidad. La organización se valora por sí misma, no solo por lo que produce o vende. (Por ejemplo: Disney, McDonalds, Sony)

Cultura organizacional = Un sistema de significado compartido mantenido por los miembros que distingue a la organización de otras organizaciones.

KeyCharacteristics de una Cultura Organizacional:

• Innovación y toma de riesgos. El grado en que se anima a los empleados a ser innovadores y a asumir riesgos.
• Atención al detalle. El grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.
• Orientación de resultados. El grado en que la gestión se centra en los resultados en lugar de en la técnica y el proceso.
• Orientación a las personas. El grado en que las decisiones de gestión tienen en cuenta el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.
• Orientación de equipo. El grado en que las actividades de trabajo se organizan en torno a equipos en lugar de individuos.
• Agresividad. El grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de tolerantes.
• Estabilidad. El grado en que las actividades de la organización hacen hincapié en mantener el statu quo en contraste con el crecimiento.

*Cultura es un término descriptivo, es decir, no es evaluativo. La cultura organizacional se refiere a cómo se perciben las características de la empresa/organización, NO si les gustan o no.* No se trata de satisfacción laboral.

¿Las Organizaciones Tienen Culturas Uniformes?

La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización.

• La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparten la mayoría de los miembros de la organización.
• Las subculturas son «miniculturas» que tienden a desarrollarse en grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes. Por lo general, se definen por departamento o separación geográfica.
• Los valores principales o dominantes (primarios) se aceptan en toda la organización.

Fuerte vsCulturas débiles

Strong = culturas en las que los valores fundamentales se mantienen intensamente y se comparten ampliamente

Cultura vs.Formalización

· A menudo, las reglas y regulaciones sobre rendimiento se transmiten a través de la cultura, no necesitan estar escritas formalmente (explícitamente) para funcionar. Por lo tanto, la cultura puede actuar como formalización de algunas maneras.

Org Culturevs. Cultura nacional

div· * La cultura nacional tiene más influencia en los empleados que la orgculture, por lo que, para las organizaciones multinacionales, el objetivo podría ser contratar solicitantes que se ajusten a la cultura organizacional (dominante)

¿Qué «Hacen»las doCulturas?…..Funciones de la cultura

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a una organización al proporcionar estándares apropiados para lo que los empleados deben decir o hacer.

div· * Tiene una función de definición de límites.

· transmite un sentido de identidad para los miembros de la organización.

· Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el propio interés individual.

· mejora la estabilidad del sistema social.

div· * Sirve como un mecanismo de» creación de sentido » y control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

la Cultura como aLiability

· Barrera al cambio

· Barrera a la diversidad

· Barrera a las adquisiciones y fusiones

la Creación de &Sostenimiento de la Cultura

• Cómo una cultura comienza: fundadores, la visión de establecer el ritmo. Primero, contratar y mantener empleados que coincidan con la visión, luego socializar a los individuos, luego el comportamiento de los fundadores actúa como un modelo a seguir y la «personalidad» de la organización (por ejemplo: David Packard de Hewlett-Packard, Bill Gates de Microsoft, Herb Kelleher de Southwest Airlines, Mary Kay de Mary Kay Cosmetics, etc.)
• ¿Cómo mantenerlo vivo?: Hay muchas maneras, primero, se refleja y se mantiene a través de las políticas de recursos humanos: selección (después de que se establezcan las calificaciones mínimas, luego se contrata para «adaptarse»), evaluaciones de perf, capacitación y desarrollo profesional, promociones, recompensa a aquellos que apoyan la cultura, eliminar a aquellos que no lo hacen. A continuación, el comportamiento de la alta dirección ejemplifica la cultura (las normas se filtran hacia abajo: ¿es deseable tomar riesgos? ¿Cuánta libertad dan los gerentes a los empleados para tomar decisiones? ¿Qué debemos usar para trabajar? ¿Qué comportamientos son recompensados y conducen a promociones?, sucesivamente). Finalmente, los métodos de socialización (el proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización) son clave (etapas de pre-llegada, encuentro, metamorfosis).

How EmployeesLearn Culture

• Stories – (ex. Nordstrom y neumáticos para automóviles, Microsoft y «calling in rich», y el «ministro de cultura» de Krispy Kreme)
• Rituales-secuencia repetitiva de actividades que expresan y refuerzan valores clave (ej. Obtener la tenencia, reunión anual de premios de cosméticos Mary Kay)
• Símbolos materiales: transmita a los empleados lo que es importante, quién tiene poder y qué tipos de comportamiento son apropiados (ej. Limusinas, jets, oficinas, vestimenta)
• Idioma: identifica a los miembros de culturas o subculturas, si todos lo usan, se acepta y conserva(ej. Jerga utilizada por empresas como Boeing)

Emparejar personas con Culturas

• Las dimensiones de sociabilidad (amabilidad) y solidaridad (orientación a tareas) se pueden usar para comprender diferentes» tipos » de cultura: en red, mercenaria, fragmentada o comunal. Nota: ¿Recuerda la cuadrícula gerencial???

Creating anEthical Organizational Culture

• Be a visable role model
• Communicate ethical expectations
• Provide ethical training
• Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
• Provide protective mechanisms

Creating aCustomer-Responsive Culture

• Select «customer» focused individuals
• Use una estructura con un bajo nivel de formalización (flexibilidad para tratar con clientes)
• Use empoderamiento
• Use buenas habilidades de escucha
• Claridad de roles
• Mostrar Comportamiento de «ayudar» o de Ciudadanía Organizacional (OCB)

Espiritualidad y Cultura Organizacional

Lugar de trabajo Espiritualidad: El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que se nutre y se nutre de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Ex) fuerte sentido de propósito, desarrollo individual, confianza y apertura, empoderamiento de los empleados, tolerancia a la expresión.

Resumen e Implicaciones para los gerentes

• Los empleados forman una percepción subjetiva general de la organización basada en factores como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis del equipo y el apoyo de las personas.
• Esta percepción general se convierte, en efecto, en la cultura o personalidad de la organización.
• Estas percepciones favorables o desfavorables afectan el rendimiento y la satisfacción de los empleados, siendo el impacto mayor para culturas más fuertes.
• Así como las personalidades de las personas tienden a ser estables con el tiempo, también lo hacen las culturas fuertes. Esto hace que las culturas fuertes sean difíciles de cambiar para los gerentes.
• Una de las implicaciones gerenciales más importantes de la cultura organizacional se relaciona con las decisiones de selección. Contratar a personas cuyos valores no se alinean con los de la organización no es efectivo para los objetivos a largo plazo.
• El rendimiento de un empleado depende en gran medida de saber lo que debe o no debe hacer: la socialización proporciona gran parte de este tipo de información