Artículo basado en una investigación de Bart de Langhe

Los humanos son máquinas de categorización. Tomamos constantemente grandes cantidades de datos de un mundo caótico e impredecible y los simplificamos y estructuramos. Para dar sentido a nuestros sentidos, dividimos la información que nos proporcionan en categorías.

Nuestros cerebros han evolucionado para aplicar este tipo de heurística porque acelera la toma de decisiones – y también puede ser la diferencia entre la vida y la muerte; por ejemplo, la capacidad de diferenciar instantáneamente una serpiente de un palo en un bosque oscuro habría sido útil para nuestros antepasados.

Desafortunadamente, somos demasiado buenos en categorizaciones. A menudo vemos agrupaciones donde no existen, o cometemos otros errores de categorización que conducen a una mala toma de decisiones.

Los líderes deben ser conscientes de sus propios instintos de categorización

A medida que la revolución de los datos transforma el mundo empresarial, los líderes deben ser conscientes de sus propios instintos de categorización. El profesor asociado de Esade, Bart de Langhe, ha explorado formas de evaluar – y evitar – los peligros del pensamiento categórico.

¿Qué define una categorización valiosa?

Según de Langhe y su socio de investigación Philip Fernbach, de la Leeds School of Business de la Universidad de Colorado, una categorización valiosa cumple dos criterios: validez y utilidad.

Validez significa preguntar: ¿Es esta una categoría real? No se puede dividir arbitrariamente un grupo homogéneo; las divisiones deben hacerse de manera significativa. Utilidad significa preguntar: ¿La creación de estas categorías tiene un propósito?

Las categorías no válidas conducen a errores. Un ejemplo de alto perfil de esto es el Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI), utilizado para informar las decisiones de recursos humanos en un 80% de las empresas Fortune 500. Es fácil ver por qué los reclutadores se sienten tentados por lo que el MBTI afirma proporcionar: una forma de destilar el alcance infinitamente variable de la personalidad humana en cuatro categorías distintas y 16 tipos únicos. Aparentemente elimina la necesidad de intuición, ofreciendo una forma medible de hacer coincidir a las personas con los roles que más les convienen.

Pensar en términos de categorías puede hacer que te olvides de la variedad

Desafortunadamente, es pseudociencia. Comprime rasgos complejos y variables y respuestas a las circunstancias en categorías que no solo son inválidas, sino también inútiles. «El tipo de personalidad no predice resultados como el éxito y la satisfacción en el trabajo», escribió de Langhe en Harvard Business Review.

4 peligros del pensamiento categórico

De Langhe describe cuatro elementos comunes del pensamiento categórico que pueden conducir a una mala toma de decisiones.

1. Compresión

Pensar en términos de categorías puede hacer que te olvides de la variedad y trates a los miembros de una categoría como si fueran más parecidos de lo que realmente son. Un ejemplo clásico de esto es cuando los marketers realizan estudios de segmentación para definir a los clientes objetivo.

En función de las respuestas a preguntas sobre deseos, comportamientos y detalles demográficos, los especialistas en marketing utilizan algoritmos para dividir a los clientes en categorías. Luego, por lo general, pasan a crear y etiquetar perfiles de clientes (por ejemplo, «minivan mom») sin detenerse a preguntar si los grupos de categorías son válidos. Esto puede cegarlos a la variación que existe; los clientes dentro de un solo segmento pueden comportarse de manera muy diferente. Los segmentos con los que la mayoría de las empresas trabajan, dice de Langhe, no son tan claros como parecen.

Los estereotipos no son solo un problema en grupos políticos y sociales, también pueden tener consecuencias para las empresas

Para resistir los efectos de la compresión, de Langhe insta a las empresas a que recuerden calcular la probabilidad de que dos clientes del mismo clúster sean más similares que los clientes de dos clústeres diferentes. La probabilidad es frecuentemente menor de lo que sugiere la intuición.

Amplificación

Exagerar las diferencias a través de los límites también puede llevar a errores. Los estereotipos no son solo un problema en grupos políticos y sociales, también pueden tener consecuencias para las empresas. «El éxito a menudo depende de la creación de sinergias interdepartamentales», dice de Langhe. «Pero el pensamiento categórico puede hacer que subestime seriamente lo bien que sus equipos pueden hacer el trabajo entre silos juntos.»

Cita como ejemplo a un líder que asume que los científicos de datos tienen mucha experiencia técnica pero poca comprensión de cómo funciona el negocio, y que cree que los gerentes de marketing tienen conocimiento del dominio, pero no pueden manejar los datos. Como resultado, el líder podría no considerar asociarlos – lo que es una de las razones por las que muchas iniciativas de análisis fallan, según de Langhe.

la Discriminación

Favoreciendo una categoría y no prestan suficiente atención a los demás introduce el riesgo de overtargeting. Si un estudio de segmentación identifica a un cliente objetivo, el gasto publicitario se dirigirá, por lo general, parcial o totalmente a él, incluso si esta opción es más cara (en términos de coste por clic para los anuncios de Facebook, por ejemplo).

La evidencia, sin embargo, no respalda esto. «La segmentación amplia a menudo produce un retorno de la inversión más alto que la segmentación restringida. Los investigadores han descubierto que los anuncios en línea tienden a aumentar la probabilidad de compra en solo una pequeña fracción de un porcentaje», argumenta de Langhe.

La segmentación ajustada con alcance limitado también puede excluir a clientes potenciales que el estudio de segmentación no pudo identificar. Esto conduce claramente al elemento final del fracaso del pensamiento categórico:

Fosilización

Cuando permitimos que las categorías enmarcen nuestra visión del mundo, limitamos nuestros horizontes. Cuando las marcas de cerveza no detectan el creciente número de clientas, o cuando los fabricantes de bicicletas fallecen porque continúan vendiendo ciegamente sus productos a los niños, incluso cuando millones de adultos practican el ciclismo, vemos ejemplos de pensamiento categórico que matan la innovación.

Pensar solo dentro de las categorías existentes puede ralentizar la creación de conocimiento

Las empresas usan categorías para ser más eficientes al asignar tareas dentro de los límites disciplinarios. Pero los problemas de negocios futuros no caen precisamente dentro de los límites que se crearon para ayudar a resolver problemas pasados. «Pensar solo dentro de las categorías existentes puede ralentizar la creación de conocimiento», dice de Langhe, «porque interfiere con la capacidad de las personas de combinar elementos de nuevas maneras.»

4 formas de evitar las trampas

De Langhe sugiere cuatro pasos para evitar los peligros del pensamiento categórico:

Aumentar la conciencia

No puedes evitar pensar categóricamente, y tampoco deberías querer hacerlo. Sin embargo, para evitar que distorsione su toma de decisiones y fomente la falsa certeza, vale la pena recordar el valor de la complejidad, la duda y el matiz. Antes de actuar, haga una pausa para considerar si una categorización es válida y útil.

Analice los datos continuamente

No externalice los análisis y, a continuación, malinterprete la información. Existen métricas para evaluar la validez de segmentos definidos. Aprenda a usarlos y desarrolle la experiencia interna para hacerlo continuamente.

Compruebe sus criterios de toma de decisiones

Si su empresa utiliza criterios predeterminados como desencadenantes de acción, podría generar problemas. Por ejemplo, si las evaluaciones de los consumidores por encima de un cierto umbral en un ejercicio de investigación de mercado se utilizan para desencadenar el lanzamiento de un producto, una variación aleatoria pequeña e insignificante podría dar lugar a un curso de acción significativo, y posiblemente incorrecto. Realice auditorías en toda la empresa de los criterios de toma de decisiones y busque disparadores de encendido/apagado, buscando alternativas como disparadores por etapas siempre que sea posible.

«Defosilizar» a menudo

Programe reuniones regulares para examinar sus suposiciones. Cuestione sus creencias sobre su industria, sus clientes y su empresa. ¿Siguen siendo relevantes? ¿Está cambiando algo?

De Langhe recomienda reflexionar sobre los componentes individuales que comprenden categorías existentes e imaginar nuevas funciones para ellos. La innovación que define el futuro de su empresa podría estar fuera de una categoría existente, pero justo debajo de sus narices.