at starte en ny virksomhed er i det væsentlige et eksperiment. Implicit i eksperimentet er en række hypoteser (ofte kaldet antagelser), der kun kan testes af erfaring. Iværksætteren lancerer virksomheden og arbejder på at etablere den samtidig med at den validerer eller ugyldiggør antagelserne. Fordi nogle vil være død forkert og andre delvist forkert, skal et vigtigt mål med forretningsplanen være at konstant producere og bygge videre på ny viden. Ledere skal retfærdiggøre at flytte til hver ny fase eller milepæl i planen på grundlag af oplysninger, der er lært i den foregående fase.

læring på en evolutionær måde er værdifuld ikke kun for ventureledere, men også for investorer, senior virksomhedsledere og direktører. Det kan hjælpe dem med at træffe informerede beslutninger om, hvorvidt de skal finansiere hvert trin, som indikationer på virksomhedens potentiale udfolder sig. De kan bruge vores milepælstilgang til at måle ledelsesresultater ved at undersøge, hvad der er lært, og hvor effektivt ventureplanlæggerne har ændret planer for at reagere på ny information—snarere end at bruge fremskrivninger versus ydeevne som mål.

Milepælsplanlægning er næppe ny. Traditionelt, selvom, sådan forethought er afhængig af forudbestemte datoer, der er indstillet til anmeldelser eller projektafslutninger. Problemet med dato milepæle er, at de er helt upålidelige for nye ventures. Derfor foreslår vi, at ledere i stedet træffer finansieringsbeslutninger, når begivenhederne er afsluttet, ved hjælp af det, de lige har lært at tage beslutninger om go, no-go eller omdirigering. Det er klart, at nye virksomheder muligvis har brug for nogle frister og begrænsninger. For eksempel, et nyligt forslag til et sundheds-og indendørs tenniscenter indeholdt en afslutningsdato, der gjorde det muligt for klubben at åbne for den kommende vintersæson. Hver milepæl var knyttet til at overholde denne frist.

for de fleste ventures skal væsentlige begivenheder—ikke datoer—dog bestemme milepæle. De eneste hårde datoer i planen skal pålægges eksternt, for eksempel, af faktorer som kontraktaftaler eller konkurrencepres.

denne tilgang til milepælsplanlægning har tre fordele for virksomhederne.

1. Det hjælper med at undgå dyre mistiming fejl.

2. Det giver logiske og praktiske milepæle for læring og for at revurdere hele venture.

3. Det tilbyder en metode til” genplanlægning ” baseret på en voksende mængde stadig hårdere information.

skrivning af planen

for at give en begivenhedsmilepæl maksimal læringsværdi skal forretningsplanen definere begivenhedens afslutning, så ledere kan teste alle antagelser, de laver. For eksempel ville en plan ikke læse: “milepæl—færdiggørelse af produktudvikling.”En bedre, mere specifik erklæring ville være:

når planlæggere når hver milepæl, kan de sammenligne resultater med de detaljerede specifikationer for at fastslå, om deres oprindelige antagelser stadig holder. Derefter kan de bruge deres erfaring til at træffe beslutninger om de næste trin.

Antag som et eksempel, at du administrerer det projekt, vi netop har beskrevet, og du lærer efter afslutningen af produktudviklingen, at antagelserne synes velbegrundede, bortset fra at de direkte omkostninger vil være $30.000 i stedet for $12.000. Du ved, at du skal finde ud af, hvordan du kan ændre prisen. Er der stadig et marked til en anden pris? Fortsætter du projektet, omdirigerer det eller afbryder det? Hvordan adskiller det nye målmarked sig fra det, du oprindeligt projicerede? Har prototypen andre funktioner-negative eller positive—du ikke havde forventet? Hvordan vil du gå om at ændre din plan? Hvad vil ændringerne lære dig?

få iværksættere bruger sådan planlægning til deres nye ventures, der eksplicit kortlægger en række begivenheder. Mere almindelige er de forfærdelige konsekvenser af ikke at planlægge grundigt: de ledsagende mistimings, øgede pengestrøms “forbrændingshastigheder” og akkumulering af tab.

det er klart, at alle virksomheder er forskellige, og mens hver begivenhed i et produkts historie kan lære noget, foreslår vores erfaring flere vigtige milepæle, der sandsynligvis vil være mest betydningsfulde. Vi beskriver dem i denne læsning, og for hver vigtig begivenhed stiller vi passende spørgsmål og tilbyder lektioner baseret på faktiske sager.

milepæl 1: afslutning af Koncept-og produkttest

dette trin har en meget lav pris i forhold til fremtidige trin og går forud for komplet produktudvikling; faktisk kommer det ofte før nogen produktudvikling overhovedet. Denne fase har til formål at afgøre, om der skal fortsættes med yderligere udvikling. På dette tidspunkt overvejer planlæggere, om der findes et reelt markedsbehov for produktet, som de har udtænkt det eller den model, de har udviklet, eller om det har en potentielt dødelig fejl. På denne milepæl kan iværksættere have opdaget en anden mulighed som følge af at teste deres oprindelige koncept og ændre det.

konceptprøvningen udfordrer antagelser om ønskede produktegenskaber, målmarkeder, prisinterval og opfattelse af behov. Planlæggere skal stille sig selv følgende spørgsmål:

• har vi bekræftet, at der findes en mulighed med tilstrækkelig opadrettet gevinst til at berettige de nødvendige risici og omkostninger?

• hvad har denne test lært os, der ændrer vores antagelser og derfor muligvis produktudviklingsmål og målmarkeder?

koncept-og produktmodeltestning er sandsynligvis de billigste måder at undgå dyre fejl på, hvis planlæggere forbinder produktudviklingsbeslutninger med resultater. Mens nogle faktiske produktudvikling, produktion, og test markedsføring kan synes billige nok til at berettige at fjerne denne fase, det har enorm værdi som en beskyttelse mod selvbedrag og som en kilde til alternativ-mulighed identifikation i enhver situation.

for eksempel, længe før udviklingsarbejdet begyndte, identificerede iværksættere i et tekstbehandlingsforetagende i 1970 ‘ erne gennem samtaler med potentielle brugere meget ønskelige egenskaber for processoren. De kiggede derefter på vigtige målmarkeder med særlige programmeringsbehov i advokatfirmaer og offentlige agenturer. Længe før de påbegyndte dyre mikroprogrammeringsindsatser, reviderede grundlæggerne radikalt det oprindelige produktkoncept, baseret på forskningsresultaterne, for at være et produkt snarere end et kombineret produkt.

Milestone 2: færdiggørelse af Prototype

iværksættere kan få meget nyttig information fra omhyggeligt at analysere prototypeudvikling. De skal se nøje på, hvad der forårsagede vejspærringer og skuffelser, og hvordan de overvandt dem; frøene til betydelige, skjulte muligheder ligger i de kreative løsninger på disse frustrationer.

for eksempel måtte programmereren i et venture for at udvikle en specialiseret, interaktiv informationssøgningstjeneste til sidst udarbejde nogle radikalt nye programmeringsprocedurer for at overvinde en alvorlig datasøgende flaskehals. Da iværksætterne ledte efter lektioner i situationen, indså de, at de havde en vigtig opfindelse på deres hænder, og de patenterede den. Opfindelsens profitpotentiale er ti gange større end den oprindelige forretning og blev udviklet til en brøkdel af prisen.

for at anvende lektioner fra prototype færdiggørelse skal iværksættere svare på følgende spørgsmål:

• hvilke antagelser gjorde vi om udviklingstid og omkostninger, og hvordan har de ændret sig? Hvorfor?

• hvilken indflydelse har disse ændringer haft på vores planer og timing med hensyn til nye ansættelser, anlægskonstruktion, markedsføring og så videre?

• hvordan påvirker de økonomiske behov og timing?

• hvad har vi lært om arbejdskraft, materiale og udstyr tilgængelighed og omkostninger, og hvordan påvirker dette vores prisplaner?

• har vores observationer og antagelser om vores målmarkeder stadig? Hvis ikke, hvordan har de ændret sig, og hvordan vil ændringerne påvirke vores planer—mål, timing, og ressourceudnyttelse—for hver efterfølgende begivenhed?

• passer produktets egenskaber med det oprindelige koncept og plan? Skaber det nye muligheder? Hvordan skal vi ændre vores handlinger som en konsekvens?

• er vores antagelser om væsentlige konkurrenter og konkurrencedygtige produktegenskaber stadig gyldige?

• hvordan skal vi revidere vores investeringskrav?

• er vores fremskrivninger om vigtige leverandører og servicedistributører stadig gyldige?

Hvis planlæggere forventer, at produktudviklingstiden er lang, kan de finde det nyttigt at opdele udviklingsaktiviteter i submilestones til gennemgang.

milepæl 3: Første finansiering

uanset om den første eksterne finansiering er for frøpenge til at teste konceptets potentiale, startfinansiering til produktudvikling og markedstest eller første fase finansiering til at indlede produktion eller salg, skal iværksætteren forstå, hvordan investorer opfatter venture.

virksomheder skal konkurrere på kapital såvel som produktmarkeder for at overleve. Iværksættere bør se sikring af finansiering som en mulighed for at lære om deres ventures acceptable finansielle og udgiftsstruktur i betragtning af det stærkt konkurrenceprægede finansielle marked.

for eksempel lærte en udgiver, der søgte midler til et nyt magasin, snart, at investorer protesterede mod hendes plan, fordi hun havde budgetteret til køb af et stort stykke kapitaludstyr. I en revideret plan budgetterede hun for leasing af udstyret til konventionelle priser; endnu en gang stødte hun på modstand. Til sidst overtalte hun en leverandør til at låne hende udstyret til de første ni måneder af driften. Denne gunstige hjælp til fremskrivninger af pengestrømme sammen med hendes beslutsomhed gjorde det muligt for hende at sikre den finansiering, hun havde brug for. Hvad der var vigtigt i denne sag var, at hun behandlede hver afvisning som en mulighed for at spørge, hvorfor planen var blevet afvist, og hun lærte, hvad investorer anså for at være en acceptabel økonomisk struktur.

milepæl 4: Afslutning af indledende Anlægstest

iværksættere bør bruge anlægstest (eller pilotoperation til et service venture) til at udfordre eller ændre deres antagelser og til at producere information om følgende:

• materiel egnethed og omkostninger

• behandlingsomkostninger og færdigheder

• investeringsforudsætninger

• træningsbehov for produktionspersonale, Afvis procenter og omkostninger og krav til kvalitetskontrol

• materialens ensartethed fra leverandører

• Behandlingsspecifikationer, driftstid, og vedligeholdelse

tidlige data om disse faktorer vil forbedre ydeevne og omkostningsestimater under fuldskala operationer. I et tilfælde opdagede iværksættere, der pilottestede en ny proces, der skulle have licens til fremstilling af et frosset fødevareprodukt rettet mod det traditionelle marked for sådanne produkter—markedet for fødevareservices-at produktet var fysisk mere holdbart, end nogen havde troet, det ville være. Ved at spørge sig selv, hvilken ny mulighed denne forskel skabte, identificerede grundlæggerne muligheden for forbrugermarkedsføring. Fordi produktet var robust nok, kunne de automatisk producere det i små pakker og give det høj produktsynlighed—noget der aldrig var opnået før i denne produktkategori. Planlæggerne havde antaget, at det nye produkt, som det gamle, ville være skrøbeligt og ville kræve ublu dyr manuel emballage. Virksomhedsledere reviderede marketingplanen for at omfatte såvel forbruger-som fødevareservicemarkedsføring.

heldigvis havde lederne også besluttet ikke at indgå nogen Licensaftaler, før de havde lært alt, hvad de kunne fra pilotundersøgelserne. Nu kunne de hæve forventede royalties uden potentielle kunder, der beskyldte dem for at afstå fra tidligere aftaler.

Milestone 5: markedstest

de første virkelig krævende udfordringer i ventureens grundlæggende markedsantagelser forekommer ved denne milepæl. De spørgsmål ledere spørger sig selv nu er:

• har kunderne vist, at de vil købe produktet? Hvorfor køber de det? Hvorfor køber de det ikke?

• er det virkelig anderledes end og bedre end konkurrencen?

• er prisfastsættelsesantagelserne stadig gyldige i betragtning af nye oplysninger om omkostninger?

• fungerer produktet godt i forskellige feltapplikationer? Hvor ligger problemerne og hvorfor?

• hvordan skal vi ændre estimater af opnåelige markedsandele og størrelse og målmarkeder?

• er vores antagelser om servicekrav nøjagtige?

• hvilken indflydelse har disse oplysninger på planer og timing?

en gruppe mennesker, der havde udviklet en ny elektronisk enhed til amatørbandmusikere, besluttede, at de kunne opbygge en værdifuld lille virksomhed. Det første skridt var at producere et par hundrede enheder til markedstest. Iværksætterne besluttede ikke at forpligte sig til faste omkostninger, før de havde lært af markedstest i hvilke mængder produktet ville sælge. Så de underentreprise alle opgaver og fortsatte med at teste markedet med stort set ingen overhead. Testmarkedsresultater viste, at forretningspotentialet var marginalt, og opfinderne faldt projektet med et ubetydeligt tab.

milepæl 6: produktionsstart

den første vellykkede produktionskørsel tester de reviderede antagelser genereret fra pilotoperationer. De første kørsler vil sandsynligvis afsløre en række problemer, der skal løses. Vigtigst vil projektplanlæggere lære de sande omkostninger ved at producere en stabil strøm af produktet og opfylde kvalitetskravene. Desværre beregner iværksættere konsekvent den tid, denne proces tager, og dens indvirkning på timingen for fremtidige begivenheder—især planer for udvidelse af marketingindsatsen og finansieringskravene.

salg og levering af forpligtelser i forventning om planproduktion kan føre til ekstremt pres for at få produktet ud. Forsøg på at presse produktet ud af et anlæg, der løber ind i opstartsproblemer, kan resultere i kompromiser i produktkvalitet sammen med produktion med enorme afvisningshastigheder, som begge giver anledning til kundernes utilfredshed og spilder enorme mængder ressourcer. Denne onde cirkel kan ødelægge et nyt venture.

i starten af en bagt fødevarevirksomhed løb et nyt anlæg opskaleret fra en pilotoperation ind i kvalitetsproblemer ved at forsøge at producere for meget for tidligt. Da ejerne allerede havde indgået betydelige leveringsforpligtelser over for kunderne, hvoraf mange igen havde ansat salgsstyrker til at sælge produktet, befandt den nye virksomhed sig i fuld skala med afvisninger på 20 gange det planlagte niveau. Ejerne havde brug for måneder til at løse problemerne og år for at komme sig efter tabene.

planlæggere kan bedst styre produktionsstart ved at udarbejde en separat milepælsplan for kritisk sti for dem og ved at sørge for akkumulering af lager, før forsendelser begynder.

Milestone 7: Bellevher Sale

på det industrielle marked er dette det første betydelige salg til en forventet større konto. I forbrugerbranchen er dette det første vigtige salg til en betydelig distributør. At opnå dette salg vil sandsynligvis give den nye virksomhed et stort skub fremad; manglende opnåelse af det kan blive en hindring for salgsvæksten. Iværksættere lærer følgende Fra denne milepæl.

• hvordan deres produkt sammenlignes med konkurrencen i den virkelige verden snarere end på et begrænset testbasis.

• om produktet er funktionelt.

• om den oprindelige salgsmetode skal fortsættes eller ændres.

• oplysninger om servicekrav løbende.

• yderligere data vedrørende kvalitetskontrol og specifikationer.

ideelt set vil salget være til et vigtigt perspektiv, der har været i kontakt med ejerne under hele udviklingen af den nye virksomhed, og hvis behov ejerne har overvejet undervejs. Nye muligheder kan også præsentere sig selv. Federal Ekspres erfaring med IBM som en tidlig stor kunde illustrerer de læringsmuligheder, denne milepæl tilbyder. I stedet for at lykønske sig selv med sin lykke undersøgte Federal Ekspress, hvorfor IBM var så stærk kunde og lærte, at virksomheden brugte sin service til at reducere varebeholdninger af meget dyre dele, som IBM-servicebureauer holdt for at understøtte kundeservice. Federal Ekspress ændrede derefter sin markedsføringsindsats og målrettede en betydelig del af sin forfremmelse på de særlige behov hos sine industrielle kunder snarere end kun at fremme pakkeleveringstjeneste. Virksomheden identificerede og sikrede således hurtigt en meget større industriel virksomhed, end den havde forventet.

Milestone 8: first Competitive Action

det er naturligvis umuligt for iværksættere at vide på forhånd, hvordan konkurrenter vil reagere på et nyt produkt eller en ny tjeneste. Det er dog muligt at planlægge alternative svar på mulige træk og studere disse træk for at lære, hvad rivalernes sande konkurrencemæssige position er.

overvej sagen om et instrumentfirma, der i begyndelsen af 1984 udviklede en meget innovativ mikroprocessorbaseret enhed. Hele sin marketingkampagne var afhængig af, hvor tæt en betydelig konkurrent var på at komme ud med et tilsvarende produkt. De øverste ledere begrundede, at hvis konkurrenten var tæt, ville svaret på det nye produkt være at sænke priserne på dets eksisterende produkter for at reducere varebeholdningerne. På den anden side ville konkurrenten sandsynligvis først forsøge at forsvare aktien ved at øge sin salgsfremmende, reklame og anden markedsføringsindsats, hvis den ikke var klar med et lignende nyt produkt. Da konkurrencen ikke sænkede priserne, flyttede instrumentfirmaet aggressivt ind på markedet, og i slutningen af 1984 havde det stadig markedet for sig selv.

i et andet tilfælde introducerede en førende rejsegrossist en række ture til Mellemøsten, men håbede at modvirke sin største konkurrents standard opfølgningsreaktion. Grossisten holdt bevidst væk fra sine største reklame-og salgsfremmende aktiviteter, indtil konkurrenten handlede. Grossisten regnede med, at hvis konkurrenten kom ind på markedet på en foreløbig måde ved kun at tilbyde en eller to ture, ville det kun betyde halvhjertet engagement. Hvis det kom ind i en større skala, betød det forretning. Da konkurrenten kun tilbød en tur, svarede Grossisten med en blockbuster-marketingkampagne, der skræmte konkurrencen væk.

Milestone 9: første Redesign eller omdirigering

iværksættere kan på ethvert tidspunkt på milepælsstien opdage et behov for at redesigne produktet eller ændre målmarkedet. Denne omdirigering kan omarbejde udsigterne for hele venture eller, på den anden ekstreme, skabe helt nye muligheder ved at definere opfølgende produkt-eller markedsbehov. På dette tidspunkt lærer iværksættere forskellene mellem, hvad de har tilbudt, og hvad markedet har brug for.

beslutningen om redesign eller omdirigering er en tid til at revurdere alle de grundlæggende antagelser vedrørende markedsstørrelse, segmenter, investeringskrav, prisfastsættelse og finansiering (både behov og tilgængelighed). Et dramatisk eksempel er design og markedsføring af Apple Computers Lisa for at bekæmpe IBM PC med forbedrede funktioner og kapacitet. Selvom det var meget beundret for sine tekniske aspekter, forsinkede Lisa sales, og Apple afbrød det. Virksomheden bemærkede dog et potentielt marked i pc-arenaen for mange af Lisas funktioner. Apple indarbejdede flere af dem i sin Macintosh til en meget lavere pris og nåede et massemarked.

en anden sag involverer Termofaks, som mislykkedes, da 3M introducerede det for forskere i kopiering af biblioteksdokumenter. Virksomheden redesignede produktet til kontormarkedet, og det blev meget rentabelt.

milepæl 10: Første væsentlige prisændring

nye ventureplanlæggere skal basere alle deres proforma-aktiviteter på antagelser om priser, omkostninger og konkurrence, men den sande værdi af et produkt eller en tjeneste er vanskelig at vide, før virksomheden lancerer det i et konkurrencepræget miljø. Ændringer i konkurrence, teknologi og omkostninger kan tvinge en stor prisrevision, som på grund af dens direkte virkning på bundlinjen kan gøre denne milepæl til den vigtigste for at afgøre, om man skal opgive et projekt eller omdirigere det. Iværksættere skal spørge sig selv på dette stadium:

• vil prisændringen være permanent eller midlertidig?

• er virksomheden levedygtig, hvis denne ændring er permanent?

• hvis ikke, hvad kan vi gøre for at omstrukturere faste og variable omkostninger for at gøre det levedygtigt?

• kan vi isolere prisændringen til et bestemt markedssegment?

i et tilfælde ønskede lederne af en elektronikvirksomhed at levere digitalt skifteudstyr til telekommunikationsområdet, men de stødte på stærk prismodstand fra teleselskaber, da de tilbød udstyret til salg som en enhed. Prisforudsætningerne havde været forkerte, fordi der ikke var tilstrækkeligt incitament til at erstatte den eksisterende vare. Ledelsen tilbød at installere udstyret og oplade pr. Deres prisforudsætninger var stadig forkerte, fordi den nye afgift ville være for høj for virksomhedernes kunder. Endelig adskilte ledelsen Tjenesterne og tilbød standardskift til en lav pris pr.brugspris for de direkte kunder og specialiserede skiftemuligheder (såsom automatisk katastrofe eller andre nødsignaler) for kundernes kunder på månedlig leje. Denne tilgang lykkedes.

milepæle, Møllesten eller gravsten?

Milestone anmeldelser er meningsløse, medmindre ledere bruger dem til at træffe beslutninger. Beslutningerne hjælper planlæggere med at bestemme, hvad de kan gøre for at sikre succes eller reducere omkostningerne ved fiasko.

hvert nyt venture har sit eget sæt milepæle. Beskrivelser af disse vigtige begivenheder bør indeholde en redegørelse for de væsentlige spørgsmål, som ledere skal stille for at teste deres antagelser på hvert trin. Et sådant design tvinger planlæggere til at lære såvel som at genplanlægge på grundlag af det, de har lært. Milepælsmetoden opfylder det dobbelte behov for planlægning og fleksibilitet og gør det klart, at farerne ved at forsømme forbindelserne mellem visse begivenheder.

Beslutningsvalg ved hver milepæl er ikke begrænset til enten at hælde flere penge ind for at få det meget usandsynlige til at forekomme eller afbryde projektet helt. Lige så gennemførlige muligheder inkluderer at bremse, fremskynde, prøve noget at lære mere, omdirigere, ændre skala eller udsætte eller genoptage visse handlinger. Pointen er, at milepælsplanlægning tager iværksættere til den lavest mulige pris til den næste vigtige fase, hvor de kan træffe informerede beslutninger snarere end at blunder sammen med at overholde en fast plan, som de af uvidenhed har baseret på defekte fremskrivninger.

sammenfattende anbefaler vi, at nye venture-ledere vedtager følgende procedure, når de udvikler en forretningsplan:

1. Identificer de vigtigste begivenheder eller handlinger, der skal ske for at nå dine mål.

2. Bestem hvilke begivenheder der er forudsætninger for andre, det vil sige de nødvendige sekventielle forbindelser mellem begivenheder.

3. Udvikle et milepælsdiagram med kritisk sti, der grafisk viser sekvensen.

4. Identificer de væsentlige antagelser, som ventureens succes afhænger af.

5. Spørg, om en begivenhed på milepælskortet vil teste hver antagelse. Hvis ikke, design et sådant trin og indsæt det. Angiv, hvilke oplysninger der vil erstatte antagelsen, og hvordan du får den.

6. Når hver begivenhed finder sted og erstatter antagelser med information, skal du gennemgå de planlagte fremtidige begivenheder. Om nødvendigt ændre deres rækkefølge og Art. Evaluer virksomheden baseret på udviklende og skiftende fremskrivninger. Spørg dig selv undervejs: retfærdiggør opadrettede gevinster, nedadrettede risici og gennemførlighedsvurdering stadig at gå videre?

7. Opret en gennemgangsplan, der vedrører begivenhedsafslutning samt tidsfaktorer. Evaluer ydeevne baseret på det, du har lært, og hvad du kan anvende.