Kapitel 18: organisationskultur

hvad forventer du at lære?

• beskriv institutionalisering og dets forhold til organisatorisk kultur
• Definer de fælles egenskaber, der udgør organisatorisk kultur
• kontrast stærk og svag kulturer
• Identificer de funktionelle og dysfunktionelle virkninger af organisatorisk kultur på mennesker og organisationen
• forklar de faktorer, der bestemmer en organisations kultur
• liste de faktorer, der opretholder en organisations kultur
• en organisations kultur
• Klargør, hvordan kultur overføres til medarbejdere
• skitsere de forskellige socialiseringsalternativer, der er tilgængelige for ledelsen
• Beskriv en kunde-responsiv kultur
• identificer karakteristika for en åndelig kultur

hvad erinstitutionalisering? Hvad er organisationskultur?

institutionalisering = når en organisation tager sit eget liv, bortset fra nogen af dets medlemmer, ogerhverver udødelighed. Organisationen er værdsatfor sig selv, ikke kun for hvad den producerer eller sælger. (Eks: Disney, McDonalds, Sony)

organisatorisk kultur = et system ofshared betydning indehaves af medlemmer, der adskiller organisationen fraandre organisationer.

Nøgleringkarakteristika for en organisatorisk kultur:

• Innovation og risikovillighed. I hvilken grad medarbejderne opfordres til at være innovative og tage risici.
• opmærksomhed på detaljer. I hvilken grad medarbejderne forventes at udvise præcision, analyse og opmærksomhed på detaljer.
• resultatorientering. I hvilken grad ledelsen fokuserer på resultater eller resultater snarere end på teknik og proces.
• folk orientering. I hvilken grad ledelsesbeslutninger tager højde for effekten af resultater på mennesker i organisationen.
• Holdorientering. I hvilken grad arbejdsaktiviteter er organiseret omkring hold snarere end enkeltpersoner.
• aggressivitet. I hvilken grad folk er aggressive og konkurrencedygtige snarere end afslappede.
• stabilitet. I hvilken grad organisatoriske aktiviteter lægger vægt på at opretholde status i modsætning til vækst.

*kulturer et beskrivende udtryk, det vil sige, det er ikke evaluerende. Organisatorisk kultur er bekymret for, hvordan virksomhedens/organisationens egenskaber opfattes – ikke hvis de kan lide eller ikke lide.* Det handler ikke om arbejdsglæde.

har organisationer ensartede kulturer?

Organisatoriskkultur repræsenterer en fælles opfattelse af organisationens medlemmer.

• dominerende kultur udtrykker de kerneværdier, der deles af et flertal af organisationens medlemmer.
• subkulturer er “minikulturer”, der har tendens til at udvikle sig i store organisationer for at afspejle almindelige problemer, situationer eller oplevelser. Disse defineres normalt ved afdeling eller geografiske adskillelser.
• kerneværdier eller dominerende (primære) værdier accepteres i hele organisationen.

stærk vs.Svage kulturer

Strong = kulturer, hvor kerneværdier holdes intenst og deles bredt

Kultur vs. formalisering

· ofte overføres regler og forskrifter re: ydeevne gennem kultur – de behøver ikke at være formelt (eksplicit) skrevet i ordenat fungere. Således kan Kultur fungere somformalisering på nogle måder.

Org Kulturv ‘ er. National kultur

· National kultur har større indflydelse på medarbejderne end orgculture – så for multinationale organisationer kan målet være at ansætte ansøgere, der passer til den organisatoriske (dominerende) kultur

hvilke doCultures “gør”?…..Kulturens funktioner

kultur er den sociale lim, der hjælperhold en organisation sammen ved at give passende standarder for hvadmedarbejdere skal sige eller gøre.

· det har en afgrænsningsdefinerende rolle.

· det formidler en følelse af identitet for organisationens medlemmer.

· det letter genereringen af engagement i nogetstørre end ens individuelle egeninteresse.

· det forbedrer det sociale system stabilitet.

· det tjener som en “sense-making” og kontrolmekanisme, der styrer og former medarbejdernes holdninger og adfærd.

kultur som aLiability

· barriere for ændring

· barriere for mangfoldighed

· barriere for opkøb og fusioner

oprettelse&opretholdelse af kultur

• hvordan en kultur begynder: grundlæggere, vision sætter tempoet. Først-ansæt og hold medarbejdere, der matcher visionen – socialiser derefter enkeltpersoner – så fungerer grundlæggernes adfærd som en rollemodel og organisationens” personlighed”(eks: David Packard fra Heuglett-Packard, Bill Gates fra Microsoft, Herb Kelleher fra sydvest flyselskaber, Mary Kay fra Mary Kay Cosmetics osv.)
• Hvordan holder man det i live?: Der er mange måder…for det første afspejles det og opretholdes via HR – politikker-udvælgelse (efter minimumskvalifikationer er etableret, så leje for “fit”), perf evalueringer, uddannelse og karriereudvikling, kampagner, belønne dem, der støtter kultur, fjern dem, der ikke gør det. Dernæst eksemplificerer topledelsesadfærd kultur (normer filtrerer ned – er risikotagning ønskelig? Hvor meget frihed giver ledere medarbejderne til at træffe beslutninger? Hvad skal vi have på arbejde? Hvilken adfærd bliver belønnet og fører til kampagner?, osv). Endelig er socialiseringsmetoder (processen, der tilpasser medarbejderne til organisationens kultur) nøglen (før ankomst, møde, metamorfosestadier).

hvordan Medarbejderelære Kultur

• historier – (eks. Nordstrom og bildæk, Microsoft og ” calling in rich “og Krispy Kremes” kulturminister”)
• ritualer – gentagen sekvens af aktiviteter, der udtrykker og forstærker nøgleværdier (f.eks. Mary Kay cosmetics årlige prismøde)
• Materialesymboler – formidle til medarbejderne, hvad der er vigtigt, hvem der har magt og hvilke former for adfærd der er passende (f.eks. Limousiner, jetfly, kontorer, kjole)
• sprog – identificerer medlemmer af kulturer eller subkulturer, hvis de bruges af alle, så accepteres og bevares det (f.eks. Slang brugt af virksomheder som Boeing)

MatchingPeople med kulturer

• Sociability (venlighed) og solidaritet (opgaveorientering) dimensioner kan bruges til at forstå forskellige “typer” af kultur: netværk, lejesoldat, fragmenteret eller fælles. Bemærk: Husk ledelsesnettet???

Creating anEthical Organizational Culture

• Be a visable role model
• Communicate ethical expectations
• Provide ethical training
• Visibly reward ethical acts and punish ethical ones
• Provide protective mechanisms

Creating aCustomer-Responsive Culture

• Select “customer” focused individuals
• Use en struktur med et lavt formaliseringsniveau (fleksibilitet til at handle med kunder)
• brug bemyndigelse
• brug gode lyttefærdigheder
• rolle klarhed
• Vis “hjælpende” eller organisatorisk statsborgerskabsadfærd (OCB)

spiritualitetog organisationskultur

Arbejdspladspiritualitet: anerkendelseat mennesker har et indre liv, der nærer og næres af meningsfuldt arbejde, der finder sted i sammenhæng med samfund. Eks) stærk følelse af formål,individuel udvikling, tillid og åbenhed, medarbejderindflydelse, tolerance overekspression.

sammendrag ogimplikationer for ledere

• medarbejdere udgør en samlet subjektiv opfattelse af organisationen baseret på faktorer som grad af risikotolerance, holdvægt og støtte fra mennesker.
• denne overordnede opfattelse bliver faktisk organisationens kultur eller personlighed.
• disse gunstige eller ugunstige opfattelser påvirker derefter medarbejdernes ydeevne og tilfredshed, idet virkningen er større for stærkere kulturer.
• ligesom folks personligheder har tendens til at være stabile over tid, så gør også stærke kulturer. Dette gør stærke kulturer vanskelige for ledere at ændre sig.
• en af de vigtigere ledelsesmæssige implikationer af organisatorisk kultur vedrører udvælgelsesbeslutninger. Ansættelse af personer, hvis værdier ikke stemmer overens med organisationens værdier, er ikke effektiv til langsigtede mål.
• en medarbejders præstation afhænger i betydelig grad af at vide, hvad han skal eller ikke skal gøre-socialisering giver meget af denne type information