da det i sommer meddelte, at det løftede Chief Content Officer Ted Sarandos til co-CEO og delte titlen med grundlæggeren Reed Hastings, blev bevægelsen skåret mod konventionel visdom. Salesforce.com SAP og Oracle havde alle forladt co-CEO-strukturer inden for det sidste år, hvilket førte til, at spurgte: “Co-CEOs er ude af stil. Hvorfor genopliver vi ledelsesmodellen?”

Vi har et stærkt synspunkt på dette: vi har fungeret som co-CEOs på Harris Poll sammen siden 2017.

sandheden er arketypen for den Almægtige administrerende direktør — den ensomme kommandør oven på virksomhedspyramiden-er i stigende grad et levn fra det 20.århundredes ledelsestænkning. Der er nogle bemærkelsesværdige undtagelser: grundlæggere som Jeff Beosos, Elon Musk og Mark Juckerberg stadig kommando og kontrol. Men i Vores forskning med American Psychological Association har vi fundet ud af, at for de fleste bare dødelige er det simpelthen for svært at gå alene. Det moderne forretningslandskab er for hurtigt i bevægelse, og kravene til en administrerende direktør er blevet for utallige for en enkelt person til at sætte en organisations strategiske retning og føre tilsyn med en lang række interne beslutninger, alt sammen mens de fungerer som dets offentlige ansigt til interessenter.selvom ledelsesteams er fordoblet i størrelse i løbet af de sidste tre årtier, da forskellige virksomhedsfunktioner har fået betydning (menneskelige ressourcer) eller er opstået (digital strategi og datasikkerhed), er det øverste job stort set forblevet en ensom slibning. Som iværksætter Joe Procopio har observeret, ” matematikken om at give 110% bryder normalt ned til at give 10% på tværs af 11 forskellige prioriteter.”

samtidig har forventningerne til moderne lederskab udviklet sig. Organisationer er mere smidige, mindre hierarkiske og skal hurtigt tilpasse sig de pludselige forskydninger, vi har i dag. Generationsskift i arbejdsstyrken og samfundet bringer stigende social bevidsthed om uligheder og et mandat til at inkludere andre med forskellige erfaringer i beslutningsprocessen. Disse krav har gjort ikke-traditionelle bløde færdigheder væsentlige tilsætningsstoffer til lederskab. I vores bog, Athena-Doktrinen, undersøgte vi 64.000 mennesker i 13 lande og fandt empati, uselviskhed, samarbejde, udtryksevne, fleksibilitet og tålmodighed var blandt de træk, der var mest korreleret med den ideelle moderne leder, mens uafhængighed, aggressivitet, beslutsomhed og kontrol ikke var.

men i stedet for at dette er en enten / eller, handler det virkelig om at have alle ovenstående. Det dybe skift til inklusivitet i erhvervslivet kræver, at ledere udvider deres færdigheder og kompetencer. Nogle organisationer kan være heldige og finde det unikke individ, der er både højre – og venstrehjernede, der både er ensindet og samarbejdsvillig, etc. For resten er det bedre alternativ to ledere i rollen. Administrerende direktører behøver ikke være perfekte, hvis de har en partner, der supplerer dem.

denne struktur skaber også plads til vækst i C-suite og hjælper med at bekæmpe den slags virksomheds hjerneflugt, der uundgåeligt ledsager en ændring i administrerende direktører. En 2016 Stanford Business School research paper fandt ud af, at tre fjerdedele af de studerede ledere forlod deres virksomheder efter at være gået over til CEO. Dette giver mening: ledere er bundet til at ønske at gå et sted, hvor de er mere værdsatte, i sidste ende skade virksomheden, når talent spredes.

men intet af dette er at sige, at blot at navngive en anden administrerende direktør er et magisk universalmiddel, der løser alle problemer eller automatisk fører til forretningssucces. Som ethvert forhold eller venture, den dobbelte administrerende direktør struktur kræver konstant arbejde.

da vi overtog i 2017, var Harris-afstemningen en ærværdig stemme for den amerikanske offentlige mening. Vi havde enorme mennesker, men ingen førte dem. Vi stod over for commoditisering fra konkurrenter og et mærke, der var overladt til atrofi. Med for mange produkter, for lidt fremsyn og en arbejdsstyrke, der er træt af konstant ejerskabsomsætning, var vi nødt til at fokusere og beskytte; innovere og stabilisere; forstyrre, mens vi plejer en særlig kultur.

vores tandem roller muliggjorde fra get-go. Baseret på vores tidligere erfaring med at arbejde sammen, vi opdelte jobbet i områder, hvor vi hver især udmærkede os: efter en lang karriere inden for marketing og reklame, John er bedst til forbrugerindsigt, Forretningsudvikling, strategisk ledelse, og brand og marketing. Vil stærke dragter, styrket af en MBA, er forretningsstrategi, Økonomi og drift, account management, innovation og SAAS.deling af CEO-rollen tillod John at rejse og personligt genindføre mærket til kunder, mens han gav tid til at udskære Harris Poll-aktiverne (personale såvel som intellektuel ejendomsret) fra den tidligere ejers struktur. I dag deler og erobrer vi stadig. Vil tilbringe meget af sin dag med vores administrerende direktører, spore hver forretningsenhed mod budgetprognoser og styre personale. I mellemtiden bruger John meget af sin dag på vores ugentlige Covid-19-forskning, nye forretningsbaner og levering af klientleverancer. Den anden dag fandt en af os præsentere for Centers for Disease Control and Prevention på en fælles afstemning, og den anden evaluerede bolt-on opkøb med vores investeringsarm.

på flere punkter på dagen mødes vi for at tilbyde hinanden råd eller sværme om et problem. For at nå mål med længere rækkevidde, vi planlagde personlige dybdyk hver anden måned; vi strategiserer nu sammen næsten hver fredag.

vores hold krydser mellem os, men vi er forsigtige med ikke at pramme ind i den andres ejerskabsområde. Vi stoler i sagens natur på hinandens dømmekraft og beslutninger. Vi ved også, at opgive magt faktisk betyder at have mere af det, fordi vi har bevist, at vi som et partnerskab kunne udrette mere end individet.

Trial and error har lært os fire grundlæggende regler for at placere Co-CEOs for succes.

1. Vælg den rigtige partner. Co-CEOs er i en meget reel forstand professionelt gift. De grundlæggende kvaliteter ved et sådant varigt personligt forhold gælder også i en delt C-suite: en fælles vision, klar kommunikation, og vigtigst, dyb tillid. Dette opretholder partnerskabet, når der uundgåeligt er uenighed. Hver skal huske den andres talenter og træffe beslutninger ved at vide, at det stadig er en P&l begge skal eje. Du kan ikke gå ind i dette arrangement uden at tro på den andres karakter og omvendt.

2. Indstil forventninger. Kritikere af dobbelt administrerende direktører hævder, at delt ansvarlighed overhovedet ikke udgør nogen ansvarlighed — hvis to har ansvaret, ingen er. Men korrekt styret, det modsatte er sandt. Ideen om fælles ansvarlighed betyder at sætte præstationsstandarder, der sætter hver partner i stand til at skulle leve op til den anden. Ideelt set skaber dette en sund konkurrence. Kommende administrerende direktører er typisk højtydende individer, så klare baner hjælper hver partner med at skabe forbedringer i den anden. Faktisk fandt et papir fra 2011, der blev offentliggjort i finansiel gennemgang, at co-CEOs’ gensidige overvågning kan generere tilstrækkelig ansvarlighed til at erstatte bestyrelsestilsyn.

3. Definere roller og ansvar. Organisationen skal forstå, hvem der har ansvaret for hvilke aspekter af virksomheden, og hvor beslutningsmyndigheden ligger. Vi har en meget decentraliseret arbejdsstyrke — vi to bor i forskellige byer-men vores ledere krydser os med en klar forståelse af, hvilke typer beslutninger vi hver især er ansvarlige for. Dette er befriende, idet det tager nogle daglige ansvarsområder fra hver administrerende direktørs plade. Det frigør også tid til færdighedsopbygning omkring ens dedikerede områder, hvilket giver mere fokuseret mentorskab. Og en leder kan komme ind i andres problem fra et nyt udvendigt perspektiv. Klart afgrænsning af ansvarsområder mindsker også en anden almindelig kritik-at co-administrerende direktører er en flaskehals. Faktisk letter strukturen ofte et hurtigere svar, fordi et individ har autoritet til at træffe en beslutning ud fra en større dybde af erfaring og viden.

4. Fordel autoritet, men ikke ansvar. Mens hver partner har individuelle pligter, begge skal grundlæggende forblive en ledelsesenhed, en, hvor både succeser og tilbageslag ejes sammen. Disse succeser og tilbageslag bør afspejles i kompensation på kort og lang sigt. De skal være parat til at blive belønnet eller straffet som en enhed og acceptere konsekvenserne. Med den rigtige Kemi og tillid, det tilskynder både sund konkurrence og at have hinandens ryg. En anden fordel ved denne sammenføjede karriereplanlægning er, at den både kan være midlertidig eller langvarig. Nogle virksomheder kan se en co-CEO arrangement som en grooming mulighed for en junior leder.

lad os være ærlige: den moderne administrerende direktør er ofte overvældet af urealistiske krav. Det siger mindre om de enkelte lederes begrænsninger end om et system, der sætter dem i stand til at mislykkes. Vi mener, at forretningspyramider kvæler innovation, når en opdeling af autoritet kan frigøre den. I hidtil usete tider som disse bør flere virksomheder genoverveje deres strukturer og omfavne co-administrerende direktører og sætte deres ledere i positioner for at få succes.