ideen i korte træk

for et par år siden trak en højt respekteret og dygtig administrerende direktør sig tilbage. Hans navn ville være kendt for dig: Han fortsatte med at skrive en Ledelse bestseller og sidder nu på fakultetet for en prestigefyldt Handelsskole. Ledere søger rutinemæssigt hans visdom, når de står over for deres egne strategiske og organisatoriske udfordringer. Men i månederne efter hans lange og omhyggeligt planlagte pensionering fra virksomheden undlod en person især at kalde på ham: hans efterfølger. Denne pensionerede leder fortalte os, at han havde tilbudt sin hjælp, oprigtigt lovet at stille sig til rådighed, når hans råd var nødvendigt—og derefter, efter nogen tid, blev overrasket over at indse, at opkaldet aldrig var kommet.

indrømmet, den nye administrerende direktør i den situation havde sandsynligvis allerede gennemblødt en hel del mentorordninger fra sin gamle chef. Ja, virksomheden er muligvis gået videre, så ikke al den tidligere leders erfaring vil stadig gælde. Og ja, den nye fyr måtte bevise, at han var sin egen mand, der var i stand til at træde ud af skyggen af sin forgænger. Men var der aldrig et tidspunkt, hvor denne tidligere administrerende direktørs perspektiv ville have hjulpet?

det værste ved denne anekdote er, at det er mere reglen end undtagelsen. Efterfølgere til administrerende direktør og andre fremtrædende ledere trykker sjældent på deres forgængere for information, indsigt eller rådgivning. Hvis det kun var en skam for de afgående ledere—et slag mod deres stolthed eller deres følelse af formål—ville denne artikel være unødvendig. Vi mener, at problemet er større: det dårligt tjener organisationen og dens aktionærer.

i løbet af det sidste år gennemførte vi mange samtaler med mennesker, der havde oplevet denne overgang, og ofte talte vi med begge parter. (En af os har været igennem det selv: Ud over at hjælpe mange virksomheder med at udføre CEO-overgange fungerede Tom Friel som administrerende direktør for et af verdens største udøvende søgefirmaer.) Vi har nu større indsigt i, hvordan organisationer kan trække på den unikke viden fra en udadvendt administrerende direktør, hvorfor de skulle, og hvorfor det ikke sker som en selvfølge. Den mulighed, de mangler, er ikke for direktøren at sige, om en ændring foreslået af den nye administrerende direktør er rigtig eller forkert, men for ham eller hende at foreslå, hvor det kan komme i problemer. Som Victor E. Millar, en veteran CEO for flere konsulentfirmaer, sagde til os: “Den tidligere administrerende direktør kan fortælle dig, hvilke bærende vægge der er.”

lad ikke døren ramme dig

i begyndelsen af 2008 overleverede George David tøjlerne til United Technologies, hvor han havde fået berømmelse i løbet af en 14-årig periode som administrerende direktør. I juni samme år trådte Susan Lyne tilbage efter tre og et halvt år som administrerende direktør hos Martha Stuart Living Omnimedia, efter at have ført en modelgendannelse af et firma rystet af grundlæggerens juridiske problemer. I juni 2009 forlader Nicholas Chabraja roret for generel dynamik efter 11 års stabil vækst i omsætning og nettoindkomst. Er det ikke sikkert at antage, at disse virksomheder ville drage fordel af fortsat adgang til deres tidligere leders hårdt vundne indsigt?

det er svært at forestille sig en rigere kilde til information og rådgivning til en ny administrerende direktør, selv på et rent personligt plan. At få succes som administrerende direktør for en større virksomhed er næppe en ligetil sag; den rigtige kombination af stil, dygtighed, og fokus kan variere dramatisk afhængigt af konteksten. En administrerende direktør, vi har talt med, siger det ganske enkelt: “Du kan ikke rigtig forstå denne position, før du er i den.”I det mindste har den afgående direktør et unikt og relevant synspunkt på dynamikken i bestyrelsen og direktionen. Ofte har han eller hun den mest strategiske og aktuelle forståelse af de problemer, virksomheden står overfor.

faktisk, som vores samtaler viste, kan meget indsigt og information godt gå tabt uden oprigtige, dybdegående diskussioner mellem udgående og indkommende administrerende direktører, herunder de forskellige forventninger fra højtstående medarbejdere, og hvilke repræsentationer der er gjort for dem; kortsigtede muligheder, der er modne til høst af en ny administrerende direktør, der ønsker at gøre et positivt indtryk hurtigt; hvordan bestyrelsen og andre opfatter den nye administrerende direktørs omdømme eller personlige brand; styrker og svagheder hos interne allierede og eksterne partnere; organisatorisk bænkstyrke; og den visdom, der kommer fra erfaring, reflekteres godt over.

som aktionær i en organisation, vil du have intellektuel kapital som denne til blot at fordampe? Selvfølgelig ikke. Derfor stiller næsten alle multinationale selskaber i fratrædelseskontrakter et krav om, at administrerende direktør forbliver tilgængelig for konsultation i en vis periode. Den afgående direktør kompenseres typisk godt i denne periode, så videnoverførslen er købt og betalt for. Hvilket tab, hvis den indkommende administrerende direktør aldrig tager levering.

i Vores samtaler hørte vi kun en demurral på dette punkt. En tidligere administrerende direktør for et globalt professionelt servicefirma mente, at objektiv viden praktisk talt ikke eksisterer, fordi alles meninger er farvet til en vis grad. Han bemærkede ,at” vi bliver faste i vores synspunkter efter et stykke tid”, og han udtrykte tvivl om, at han eller enhver anden administrerende direktør ville være værd at konsultere efter pensionering. Men enhver anden direktør, vi talte med, mener, at viden om afgående administrerende direktører har mere reel værdi, end der i øjeblikket udvindes.

Kongen er død

nogle gange er overgange præget af grundige debriefinger mellem de engang og fremtidige ledere. Vi kiggede nøje på et firma, hvor succession tages meget alvorligt: computerchipproducenten Intel. I de sidste to årtier eller deromkring, denne organisation har haft fire administrerende direktører og tre ordnede successioner: stafetten gik fra Gordon Moore til Andy Grove til Craig Barrett til Paul Otellini. I hvad der er blevet en kerneproces, hver overgangsdato blev annonceret i god tid, og hver afgående administrerende direktør tjente en tid som formand. Craig Barrett beskrev den tid som en regelmæssig vejledning af sin efterfølger. Da vi spurgte, hvordan processen kom i gang, han fortalte os, “jeg lærte dette fra Andy Grove. Det var naturligt, at jeg ville gøre det samme med Paul. Jeg er ikke i tvivl om, at han vil gøre det samme med sin efterfølger.”Barretts kommentar afslører to ting: for det første er det blevet en kulturel norm hos Intel, som de gamle og nye administrerende direktører vil give meningsfuldt. For det andet er den afgående administrerende direktør ansvarlig for at få det til at ske. Begge punkter er problematiske for de fleste andre virksomheder.

spørgsmålet er normalt ikke villigheden hos udgående ledere, der har tendens til at være ivrige efter at dele deres tanker—ud af en pligtfølelse, og fordi de har en økonomisk andel (gennem aktier eller optioner) i virksomhedens fortsatte succes. Sikkert Hank Greenberg, efter næsten fire årtier hos AIG, var motiveret af begge faktorer til at forsøge at rådgive sit tidligere firma. På trods af sin usikre fordrivelse i kølvandet på en regnskabsskandale accepterede han at mødes, da en senere administrerende direktør, Robert Vilumstad, nåede ud til ham. Og i efteråret 2008, da virksomheden bukkede under for nedsmeltningen i den finansielle sektor, pressede Greenberg (uden held) til yderligere møder. “Den tidligere administrerende direktør Greenbergs tilbud fik AIG Cold Shoulder.”)

men selv under mindre fyldte omstændigheder kan en tidligere administrerende direktør ikke mandat sådanne samtaler. Bolden er i den indkommende administrerende direktørs bane. I Vores samtaler med snesevis af nye administrerende direktører, imidlertid, ikke en meldte sig frivilligt, at det havde været en prioritet at tale med hans eller hendes nærmeste forgænger. Da vi spurgte hvorfor ikke, citerede nogle et eksplicit ønske om et rent brud med fortiden. “Der er uundgåelig spænding omkring strategi,” forklarede David Dougherty, Præsident og Administrerende Direktør for Convergys—selvom hans var en af de glateste og bedste overgange, vi fandt, og han er i regelmæssig kontakt med sin forgænger. En anden indkommende administrerende direktør satte pointen skaldet: “jeg er nødt til at sætte min egen dagsorden.”

oftere var årsagen en mangel på tid eller vanskeligheder med at matche tidsplaner. En indkommende CEO er meget opmærksom på, hvad der skal opnås i de første måneder på jobbet. Typisk, han eller hun står over for en masse rejser, behovet for at mødes personligt med vigtige valgkredse, og en stærk fornemmelse af, at hvert minut taget væk fra at bygge disse broer er dyrt.

for at være sikker har nogle tidligere chefer, selv i venlige overgange, ingen interesse i at fortsætte med at rådgive om virksomhedsspørgsmål. Vi hørte en fascinerende analyse af sådanne sager fra Doug Clark, en ny york city psykolog, hvis kundekreds omfatter virksomhedsledere. Han påpegede, at narcissisme er almindelig i administrerende direktørers rækker, og en narcissist ser sig selv som den eneste hovedperson i historien, der udfolder sig omkring ham. Så hvis en ny person flytter ind i administrerende direktørs sæde, til narcissisten, der kun kan betyde, at historien er gået videre. Med Clarks ord, ” klieg-lysene rejser med ham.”Den forretning, han forlader, interesserer ham ikke længere, fordi det ikke er, hvor handlingen er.

for afgående administrerende direktører, der ikke er fuldblæste narcissister, kan stolthed komme i vejen. Oplevelsen af at miste magt, føle sig kastet til side og måske blive hårdt ramt af aldring er nok til at knuse selv det mest holdbare ego. En tidligere administrerende direktør, vi intervjuet, kom med en skæv kommentar til hans oplevelse: “Den første dag efter at jeg gik, sad jeg på bagsædet på Mercedes, og den gik ikke nogen steder.”Det kan kun være naturligt, at en person, der føler et sådant tab, ville tøve med at være til hjælp—især hvis den nye administrerende direktør på en eller anden måde havde fremskyndet tingene. Det er uden tvivl sket for mange afgående ledere, at jo værre den nye udfører, jo bedre ser den gamle ud i eftertid. Måske er det derfor, at CEO-coach Bob har klaget over, at ledere i disse situationer opfører sig som “små drenge på legepladsen.”Han reflekterede over en lang karriere med mentorordninger og sagde: “jeg har været involveret i tre dusin overgange og aldrig set en god.”Vores samtaler antyder imidlertid, at sådanne følelser ikke er absolutte barrierer. Blot ved at være bevidst om dem, en leder med følelsesmæssig intelligens kan arbejde igennem dem. Ikke desto mindre bør spændende administrerende direktører tilgives for ikke at indlede diskussionerne selv.

det er heller ikke almindeligt, at en bestyrelse tilskynder til konsultationer mellem de gamle og nye administrerende direktører. Bestyrelsen kan se søgeudvalget eller en ledende direktør som en mere naturlig ressource for den indkommende direktør. Faktisk kan det være utilbøjeligt at lade den afgående administrerende direktør påvirke den nye tankegang; afhængigt af årsagen til overgangen kan bestyrelsens agtelse for den tidligere administrerende direktørs visdom være på et lavt punkt. Så igen kan direktørerne simpelthen ønske at signalere tillid til deres nye valg. På den ene eller anden måde, vi fandt ingen eksempler på, at et bestyrelsesmedlem havde været involveret i at stimulere en samtale.

alt dette hjælper med at forklare, hvorfor de fleste virksomheder ikke har, hvad Intel gør: traditionen og forventningen om, at en afgående administrerende direktør vil nå ud til hans eller hendes efterfølger. Der er to måder at kompensere for det. En organisation kan gennem sin ledelsesudviklingsfunktion skabe formelle mekanismer til at tilskynde til interaktion. Eller de to administrerende direktører kan personligt genkende værdien og få det til at ske mindre formelt.

hvad organisationen kan gøre

alle virksomheder har det bedre, når overgange i deres øverste rækker går glat, og kontinuitet afhænger i vid udstrækning af informationsdeling. Hvis diskussioner mellem en udadvendt og en indkommende leder ikke har tendens til at forekomme naturligt, er det fornuftigt at indføre politikker for at lette dem. Vi vil især råde virksomheder til at gøre følgende:

Giv processen lovens kraft.

den nemmeste og mest oplagte foranstaltning er at gøre løbende konsultation til et krav for at åbne eller fortsætte en kompensationspakke. Selv administrerende direktører, der forlader under en sky, får ofte gyldne faldskærme. Indsamling af dem bør være betinget af at have debriefing samtaler. Ironisk nok fandt vi flere eksempler på, at tidligere administrerende direktører blev godt betalt af andre virksomheder for deres rådgivning, mens de blev ignoreret af tidligere arbejdsgivere, der stadig havde dem på lønningslisten.

Arranger møderne.

de fleste virksomheder har defineret afgangsprocesser, såsom udgangssamtaler, for selv relativt yngre medarbejdere—men vi har sjældent hørt om en formel samtale med en afgående CEO. Det ville ikke være svært at etablere udgangssamtaler for ledende medarbejdere for at få indsigt, opnå kontinuitet og advare virksomheden om eventuelle nye problemer. Ideelt set ville disse møder finde sted mellem de afgående og kommende administrerende direktører og ville have tonen i engageret samtale, ikke tom bureaukratisk procedure. Hvis de blev oprettet af personaleledere, enhver akavethed omkring, hvem der skulle nå ud til, hvem der ville blive fjernet.

Opret en debriefing disposition.

selvom de to ledere kender hinanden—faktisk, især hvis de gør det—vil en grundig dagsorden for deres møde være værdifuld. Det kan være i form af spørgsmål, såsom: Hvilke igangværende initiativer er mest vitale? Hvorfor? Hvad skal eller kan der gøres på dem? Hvilke initiativer eller programmer kunne standses uden at skade kernen? Ledere, der ikke allerede har en let rapport, ville være bedst tjent med at dele faktuelle oplysninger (som f.eks.

formulere bidrag fra den afgående leder.

i nogle virksomheder og for nogle ledere kan det endda være hensigtsmæssigt at oprette et navngivet bibliotek eller konferencecenter. At anerkende, hvad den tidligere administrerende direktør opnåede, tjener flere formål, hvoraf den ene er at øge hans eller hendes vilje til at være til hjælp. En anden er at signalere de spørgsmål, som veteranens råd vil blive mest værdsat, idet de to ledere kan være enige om at afvige. Når de kommunikerer meddelelser til omverdenen, kan de samtidig beskytte den gamle administrerende direktørs omdømme og indvarsle ændringer, som den nye administrerende direktør vil indlede.

Skær et arvsprojekt ud.

når den afgående administrerende direktør går på pension og tildeler ham eller hende nogle officielle opgaver, der skal påbegyndes umiddelbart efter, at den nye leder tiltræder, er en solid måde at lette overgangen og sikre fortsat god vilje. I det omfang det er muligt, bør disse opgaver være i overensstemmelse med pensionistens arv. For eksempel kan en udgående CEO, der er kendt for talent management, tage ansvaret for at oprette et mentorprogram. Hvad den spændende administrerende direktør vil gøre, og hvor længe skal gøres eksplicit.

kast kontakten afgørende.

uanset hvor nyttig den afgående administrerende direktør kan være, er det vigtigt, at han eller hun hurtigt giver scenen både internt og eksternt. Efterfølgeren skal blive virksomhedens offentlige persona. Ifølge Craig Barrett, den tidligere Intel CEO, “den dag Paul blev udnævnt, tog jeg en sabbatsperiode. Jeg ville være væk et stykke tid, så folk ikke ville komme til mig og skulle straks gå til Paul. Da jeg kom tilbage, Paul og jeg udarbejdede en liste over ting, som jeg kunne gøre, og vi begyndte at mødes regelmæssigt.”Flere af de kommende administrerende direktører, vi har talt med, havde haft og værdsat lignende oplevelser. Oprigtige diskussioner privat vil ikke forhindre en ny administrerende direktør i at holde rampelyset.

hvad de to ledere skal gøre

foranstaltninger som dem, der netop er skitseret, vil gøre videnoverførsler fra tidligere til nuværende administrerende direktører normen snarere end undtagelsen. De vil give struktur og formål til disse interaktioner. Men de kan ikke sikre, at samtalerne føres i den rigtige ånd. Personlig dynamik er nøglen, og begge ledere skal begynde med mindstkonvision om, at en fuld og ærlig udveksling vil gavne organisationen.

Foretag det første træk.

i mangel af nogen protokol, der tvinger de to administrerende direktører til at mødes, er det op til dem at blive enige om at tale. En nådig indkommende CEO vil indlede samtalen, i en gestus af respekt. Men han eller hun har sandsynligvis den travlere tidsplan. I stedet for at stå på ceremoni, bør en afgående administrerende direktør, der ikke er blevet kontaktet, kontakte.

mødes som ligeværdige.

hver leder skal sætte sig selv i den andres sko. Jeffrey Sonnenfeld, der skrev veltalende om CEO-afgange i sin bog heltens farvel, beskrev afslutningen på en berømt karriere som “et spring ned i afgrunden af ubetydelighed, en slags dødelighed.”Vi hørte ekko af dette i de mest verdslige detaljer i livet efter kontoret. Ægtefællen til en pensioneret direktør fortalte os, at hendes mand fortsatte med at ringe til det for at se, om computerserverne ikke fungerede; han havde problemer med at tro, at hans e-mail-indbakke kunne være så tom. I mellemtiden har nye administrerende direktører ofte bekymringer over deres egen beredskab. Bradford Malt, formand for direktionen i det globale advokatfirma Ropes & Gray, bekræftede, hvad mange nye ledere får at vide: “hvad der fik dig til, hvor du er, er anderledes end hvad der vil gøre dig til en god administrerende direktør.”Derfor råder trænere ofte efterfølgere til synligt at ændre sig selv—måske i noget så simpelt som hår eller tøj—når de stiger op til det højeste trin. Dette sender en subtil besked om, at direktøren nu er en anden slags leder. Under alle omstændigheder er det sandsynligt, at begge parter under overgangen er mindre end helt komfortable. De skal forstå det og opføre sig generøst over for hinanden.

del planen “første 90 dage”.

enhver velforberedt nybegynder på administrerende direktørs kontor ved, at uret begynder at køre, så snart hans eller hendes embedsperiode begynder. Det er vigtigt i de tidligste dage at foretage bevægelser, der har en positiv indvirkning og signaliserer hovedtemaerne i ændringsdagsordenen. Nogle eksperter henviser til dette som at etablere sin stemme; de anbefaler at lancere et par initiativer for at markere en klar afvigelse fra fortiden. Alle vores samtaler erkendte, at efterfølgeren simpelthen skal afvise mindst et vigtigt element i forgængerens strategi. Det kan naturligvis skabe spændinger mellem de to ledere. Vores råd er at få den kortsigtede plan på bordet så tidligt som muligt. Det er vigtigt, at den nye administrerende direktør hører, hvilke initiativer eller kapaciteter den afgående administrerende direktør mener er grundlæggende og vil blive afviklet på virksomhedens fare. Forhåndsvisning af initiativer kan også anspore nyttige råd om, hvordan man indleder dem. Veteranchefen kan endda påpege nogle lavhængende frugter, som den nye endnu ikke har set. Hvis den tidligere administrerende direktør er fristet til at deltage i nogen undergravende aktivitet, kan denne proces hjælpe med at bringe ham eller hende inde i teltet.

Tal om det store billede.

samtale mellem de gamle og nye administrerende direktører bør ikke begrænses til kortsigtede initiativer. Dagsordenen skal snarere omfatte ethvert spørgsmål, som en erfaren administrerende direktør ville have et unikt og nyttigt perspektiv på—for eksempel bestyrelsens arbejde, dets individuelle medlemmers karakteristika, ledelsesteamets styrker og svagheder i C-suite og videre.

hold saltkornet ved hånden.

når en ny CEO sætter sig sammen med sin forgænger, skal hun respektere det faktum, at den person, der sidder overfor hende, er den eneste i verden, der har delt så mange af sine bekymringer. Hun skulle antage, at han har tænkt dybt over disse spørgsmål. Dette betyder ikke, at de to skal nå til enighed. Hun bør evaluere den spændende administrerende direktørs meninger og perspektiver baseret på hendes viden om ham. I kommentarer, som hun er tilbøjelig til at afskedige, skal hun kigge efter sandhedens korn. I indsigt, som hun skynder sig at omfavne, skal hun kigge efter saltkornet.

Syng fra samme salmebog.

i ugerne omkring en magtovergang har begge administrerende direktører mange villige lyttere, ikke mindst i medierne. Selvom total åbenhed sjældent er tilrådeligt eller mulig, ønsker begge at blive opfattet som ærlige. Alt for ofte er ledere unaturligt og ensartet positive under en overgang—hvilket skader troværdigheden senere, når den nye administrerende direktør klart afviser aspekter af det gamle regime. Gaffes er langt mindre sandsynlige, hvis de to ledere har nået enighed om de store resultater (og måske nogle få fejl) af den afgående administrerende direktørs regeringstid. Begge bør også tale konsekvent om igangværende initiativer. Hvis de har nået fælles grund, kan Officiel virksomhedskommunikation indeholde autentisk ros for den spændende administrerende direktør og sande udsagn om hans eller hendes støtte til den nye dagsorden. Den større ærlighed og harmoni vil blive hilst velkommen af medarbejdere og andre interessenter og vil gøre løbende konsultation mellem administrerende direktører mere produktiv.

et ord til de kloge

mange læsere af HBR vil have hørt den gamle vittighed om succession, hvor en nyansat administrerende direktør passerer den afgående administrerende direktør i gangen, beder om råd og får at vide, at når kriser opstår, skal han konsultere de tre konvolutter, der er tilbage i sin skrivebordsskuffe. Seks måneder senere bliver han ramt af en rungende produktfejl. Usikker på, hvordan han skal reagere, åbner han den første konvolut og ser rådene: “Skyld din forgænger.”Et år senere har han lejlighed til at få fat i den anden konvolut, og dens råd redder ham igen: “omorganisere.”Et andet år senere åbner han den sidste: “Forbered tre konvolutter.”

som alle vittigheder med udholdenhed rammer denne en nerve. Mange af os anerkender sandheden, at en indkommende CEO træder ind i en verden af fare og får dyrebar lille vejledning fra dem, der er gået før. De fleste spændende administrerende direktører sendes hurtigt fra scenen. De to mennesker, der er mest involveret i en CEO-overgang, har sjældent engang en lang og ærlig diskussion.

der er ingen logik i denne situation og ingen grund til, at den skal fortsætte. Din virksomhed kan gøre tingene anderledes, og det første skridt kan være lige så let som at lægge denne artikel i hænderne på din næste administrerende direktør. Meget af den afgående administrerende direktørs viden vil gå tabt, medmindre der gøres en bevidst indsats for at fange den. Den indsigt, der skal opnås, er en medvind for en ny administrerende direktør, der hurtigt skal komme op i fart. Omsætningen blandt administrerende direktører er på et højeste niveau, og enkeltpersoners ansættelse i denne stilling er støt krympet (de seneste data sætter gennemsnittet på seks til otte år). Ledere og organisationer ved, at det er bydende nødvendigt, at den nye direktør får en stærk start—og den proces begynder med overførsel af viden på CEO-niveau.