myšlenka stručně

před několika lety odešel vysoce respektovaný a dokonalý generální ředitel. Jeho jméno by vám bylo známé: Pokračoval v psaní manažerského bestselleru a nyní sedí na Fakultě prestižní obchodní školy. Manažeři běžně hledají jeho moudrost, když čelí svým vlastním strategickým a organizačním výzvám. Ale v měsících následujících po jeho dlouhém a pečlivě plánovaném odchodu z firmy, jeden člověk se mu nepodařilo povolat: jeho nástupce. Tento vůdce v důchodu nám řekl, že nabídl svou pomoc, upřímně slíbil, že se dá k dispozici, kdykoli bude potřeba jeho rada—a pak, po nějaké době, byl překvapen, když si uvědomil, že volání nikdy nepřišlo.

je pravda, že nový generální ředitel v této situaci pravděpodobně již nasákl hodně mentoringu od svého starého šéfa. Ano, podnikání se mohlo posunout dál, takže ne všechny zkušenosti bývalého vůdce by stále platily. A ano, nový člověk musel prokázat, že je jeho vlastním mužem, schopným vystoupit ze stínu svého předchůdce. Ale nikdy nebyla doba, kdy by perspektiva tohoto bývalého generálního ředitele pomohla?

nejhorší na této anekdotě je, že je to spíše pravidlo než výjimka. Nástupci generálního ředitele a dalších významných vedoucích pracovníků jen zřídka klepnou na své předchůdce pro informace, vhled, nebo radu. Kdyby to byla škoda jen pro odcházející manažery-rána do jejich hrdosti nebo jejich smyslu-tento článek by byl zbytečný. Myslíme si, že problém je větší: špatně slouží organizaci a jejím akcionářům.

V uplynulém roce jsme provedli mnoho rozhovorů s lidmi, kteří tento přechod zažili, a často jsme hovořili s oběma stranami. (Jeden z nás si tím prošel sám: Kromě toho, že pomáhal mnoha společnostem provádět přechody CEO, působil Tom Friel jako generální ředitel jedné z největších světových executive search firem.) Nyní máme větší přehled o tom, jak mohou organizace čerpat z jedinečných znalostí odcházejícího ředitele, proč by měly a proč se to samozřejmě neděje. Chybí jim možnost, aby jednatel neřekl, zda je změna navržená novým generálním ředitelem správná nebo špatná, ale aby naznačil, kde by se mohla dostat do potíží. Jak nám řekl Victor E. Millar, veteránský generální ředitel několika poradenských firem: „Bývalý generální ředitel vám může říct, které jsou nosné stěny.“

nenech Dveře narazit do Vás,

Na počátku roku 2008 Jiří David předal otěže United Technologies, kde získal proslulost během 14 let působil jako generální ŘEDITEL. V červnu tohoto roku Susan Lyne odstoupil po třech a půl letech jako CEO společnosti Martha Stewart Living Omnimedia, s led model obnovy společnosti, otřásla jeho zakladatel problémy se zákonem. V červnu 2009 Nicholas Chabraja opustí kormidlo General Dynamics po 11 letech stálého růstu příjmů a čistých příjmů. Není to bezpečné předpokládat, že tyto společnosti budou mít prospěch z pokračující přístup k jejich bývalých vůdců těžce vydobyté poznatky?

je obtížné si představit bohatší zdroj informací a rad pro nového generálního ŘEDITELE, a to i na čistě osobní úrovni. Být úspěšný jako generální ředitel významného podniku je stěží přímočará záležitost; správná kombinace stylu, dovedností a zaměření se může dramaticky lišit v závislosti na kontextu. Jeden generální ředitel, se kterým jsme hovořili, to jednoduše řekl: „tuto pozici nemůžete opravdu pochopit, dokud v ní nejste.“Přinejmenším, odcházející výkonný má jedinečný a relevantní pohled na dynamiku představenstva a výkonný tým. Často má nejstrategičtější a nejaktuálnější pochopení problémů, kterým společnost čelí.

Ve skutečnosti, jak naše rozhovory ukázaly, mnoho vhled a informace, které by mohly dobře být ztracena, aniž by upřímný, in-hloubkové diskusi mezi odchozí a příchozí Ředitelé, včetně různých očekávání vysoce postavených zaměstnanců a jaké námitky byly na ně; krátkodobé příležitosti, které jsou zralé pro sklizeň tím, že nový ŘEDITEL snaží, aby se pozitivní dojem rychle; jak rada a ostatní vnímají nový generální ŘEDITEL pověst nebo osobní značku; silné a slabé stránky z vnitřního spojence a externí partnery; organizační sílu, lavice; a moudrost, která vychází ze zkušenosti, se dobře odráží.

jako akcionář v Organizaci byste chtěli, aby se takový intelektuální kapitál jednoduše vypařil? Jistěže ne. To je důvod, proč téměř každá nadnárodní korporace dává do odstupného požadavek, aby generální ředitel zůstal po určitou dobu k dispozici ke konzultaci. Odcházející výkonný pracovník je během tohoto období obvykle štědře kompenzován, takže přenos znalostí byl zakoupen a zaplacen. Jaká ztráta, pokud nastupující generální ředitel nikdy nepřijme dodávku.

v našich rozhovorech jsme v tomto bodě slyšeli pouze jednu demurral. Bývalý generální ředitel globální firmy poskytující profesionální služby uvažoval, že objektivní znalosti prakticky neexistují, protože názory všech jsou do určité míry barevné. Upozorňuje, že „budeme stát pevně v naše názory po čase,“ on vyjádřil pochybnosti, že on nebo jakýkoli jiný ŘEDITEL by stálo za konzultaci po odchodu do důchodu. Ale každý další výkonné jsme mluvili, se domnívá, že znalost odletem Ředitelů má větší reálnou hodnotu než je v současné době extrahovat.

Král je mrtvý

někdy jsou přechody poznamenány důkladnými debriefingy mezi jednou a budoucími vůdci. Podívali jsme se pozorně na společnost, kde je nástupnictví bráno velmi vážně: výrobce počítačových čipů Intel. V posledních dvou desetiletí nebo tak, že organizace má čtyři generální Ředitelé a tři řádné dědictví: štafetu od Gordon Moore Andy Grove, aby Craig Barrett, Paul Otellini. V tom, co se stalo základním procesem, každé datum přechodu bylo oznámeno v dostatečném předstihu a každý odcházející generální ředitel sloužil nějakou dobu jako předseda. Craig Barrett tuto dobu popsal jako pravidelné mentorování svého nástupce. Když jsme se zeptali, jak proces začal, řekl nám, „naučil jsem se to od Andyho Grovea.“. Bylo přirozené, že to samé udělám s Pavlem. Nepochybuji o tom, že totéž udělá se svým nástupcem.“Barrettův komentář odhaluje dvě věci: Za prvé, v Intelu se stalo kulturní normou, že staří a noví generální ředitelé budou smysluplně udělovat. Za druhé, odcházející generální ředitel je zodpovědný za to, aby se to stalo. Oba body jsou problematické pro většinu ostatních společností.

problém je obvykle není ochota odchozí manažeři, kteří mají tendenci být dychtiví podělit se o své myšlenky—ze smyslu pro povinnost a protože mají finanční podíl (přes akcie nebo možnosti), v pokračující úspěch společnosti. Hank Greenberg byl po téměř čtyřech desetiletích v AIG motivován oběma faktory, aby se pokusil poradit své bývalé společnosti. Přes jeho bezohledné vypuzení v důsledku účetního skandálu, souhlasil, že se setká, když ho později oslovil generální ředitel, Robert Willumstad. A na podzim roku 2008, když společnost podlehla zhroucení finančního sektoru, Greenberg tlačil (neúspěšně) na další setkání. (The Wall Street Journal o této předehře informoval pod titulkem “ nabídka bývalého generálního ředitele Greenberga dostala AIG studené rameno.“)

ale ani za méně závažných okolností nemůže bývalý generální ředitel takové rozhovory nařídit. Míč je nastupujícím generálním řediteli. V našich rozhovorech s desítkami nových ředitelů, nicméně, ani jeden se nepřihlásil, že mluvit s jeho bezprostředním předchůdcem bylo prioritou. Když jsme se zeptali, proč ne, někteří citovali výslovnou touhu po čistém rozchodu s minulostí. „Je nevyhnutelné napětí o strategii,“ David Dougherty, prezident a generální ŘEDITEL společnosti Convergys, vysvětlil—i když mu byl jeden z nejhladší a nejlépe přechody jsme našli a je v pravidelném kontaktu s jeho předchůdce. Další nastupující generální ředitel to uvedl plešatě: „musím si nastavit vlastní agendu.“

častěji byl důvodem nedostatek času nebo potíže s odpovídajícími plány. Nastupující generální ředitel si je vědom toho, co musí být dosaženo v prvních měsících v práci. Typicky, on nebo ona čelí hodně cestování, potřeba osobně se setkat s klíčovými volebními obvody, a silný pocit, že každá minuta od budování těchto mostů je nákladná.

jistě, někteří bývalí šéfové, dokonce i v přátelských přechodech, nemají zájem nadále radit ve firemních záležitostech. Slyšeli jsme fascinující analýzu takových případů od Douga Clarka, psycholog z New Yorku, jehož klientela zahrnuje obchodní vůdce. Poukázal na to, že narcismus je v řadách generálních ředitelů běžný, a narcista se vidí jako jediný protagonista v příběhu, který se kolem něj odehrává. Takže pokud se nový člověk přestěhuje do křesla generálního ředitele, k Narcisovi, což může znamenat, že se příběh posunul dál. Podle Clarkových slov, “ kliegova světla cestují s ním.“.“Podnikání, které opouští, ho už nezajímá, protože to není místo, kde je akce.

pro odcházející generální ředitele, kteří nejsou plnohodnotnými narcisty, může být hrdost v cestě. Zkušenost ztráty moci, pocit odhodit, a možná je tvrdě zasažen skutečností stárnutí je dost pohmoždit i nejodolnější ego. Jeden bývalý generální ředitel, s nímž jsme hovořili, se k jeho zkušenostem vyjádřil: „První den poté, co jsem odešel, jsem seděl na zadním sedadle Mercedesu a nikam to nešlo.“To může být jen přirozené, že člověk pocit takové ztráty by váhat pomoci—zvláště když nový ŘEDITEL měl nějak pospíšil věci spolu. Mnohým odcházejícím manažerům nepochybně došlo, že čím horší je ten nový, tím lépe vypadá ten starý zpětně. Možná proto si generální ředitel Bob Mintz stěžoval, že vedoucí pracovníci v těchto situacích jednají jako “ malí chlapci na hřišti.“Přemýšlel o dlouhé kariéře mentoringu a řekl:“ Byl jsem zapojen do tří desítek přechodů a nikdy jsem neviděl dobrý.“Naše rozhovory však naznačují, že takové emoce nejsou absolutními překážkami. Pouze tím, že si je uvědomuje, může skrze ně pracovat vůdce s emoční inteligencí. Nicméně odcházející ředitelé by měli být odpuštěni za to, že sami diskusi nezahájili.

rovněž není běžné, aby správní rada podporovala konzultace mezi starými a novými generálními řediteli. Rada může vidět vyhledávací komisi nebo vedoucího ředitele jako přirozenější zdroj pro nastupujícího výkonného ředitele. Ve skutečnosti může být neochotné nechat odcházejícího generálního ředitele ovlivnit myšlení nového; v závislosti na důvodu přechodu může být úcta představenstva k moudrosti bývalého generálního ředitele nízká. Pak znovu, ředitelé mohou jednoduše chtít dát najevo důvěru ve svou novou volbu. Ať tak či onak, nenašli jsme žádné příklady toho, že by se člen rady podílel na podněcování konverzace.

to vše pomáhá vysvětlit, proč většina společností nemá to, co Intel dělá: tradice a očekávání, že odcházející generální ředitel osloví svého nástupce. Jsou dva způsoby, jak to vynahradit. Organizace může prostřednictvím své funkce rozvoje vedení vytvořit formální mechanismy na podporu interakce. Nebo dva generální ředitelé mohou osobně rozpoznat hodnotu a učinit ji méně formálně.

Co Organizace Může Udělat

Všechny podniky jsou na tom lépe, když přechody v jejich top řad hladce a kontinuity závisí z velké části na sdílení informací. Pokud se diskuse mezi odchozím a příchozím vůdcem obvykle nevyskytují přirozeně,má smysl zavést politiky, které jim usnadní. Zejména bychom společnostem doporučili, aby učinily následující:

dejte procesu sílu zákona.

nejjednodušším a nejviditelnějším opatřením je učinit z průběžné konzultace požadavek na otevření nebo pokračování kompenzačního balíčku. Dokonce i ředitelé, kteří odcházejí pod mrakem, často dostávají zlaté padáky. Jejich shromažďování by mělo být podmíněno konverzacemi. Ironicky, našli jsme několik příkladů bývalých generálních ředitelů, kteří byli dobře placeni jinými společnostmi za jejich rady, zatímco je ignorovali bývalí zaměstnavatelé, kteří je stále měli na výplatní listině.

Uspořádejte schůzky.

většina podniků definovala procesy odchodu, jako jsou výstupní rozhovory, i pro relativně mladší zaměstnance—ale zřídka jsme slyšeli o formálním rozhovoru s odcházejícím generálním ředitelem. Nebylo by obtížné stanovit výstupní rozhovory pro vedoucí pracovníky s cílem získat poznatky, dosáhnout kontinuity a upozornit podnik na vznikající problémy. V ideálním případě, tato setkání se bude konat mezi odletem a příletem Ředitelé a bude mít tón zabývá rozhovor, ne prázdná byrokratická procedura. Pokud by je založili manažeři lidských zdrojů, rozptýlila by se jakákoli trapnost kolem toho, kdo by měl koho oslovit.

vytvořte obrys debriefingu.

i když se oba vedoucí pracovníci navzájem znají-ve skutečnosti, zejména pokud ano—důkladná agenda jejich schůzky bude cenná. Může to být ve formě otázek, jako například: Jaké probíhající iniciativy jsou nejdůležitější? Proč? Co by se na nich mělo nebo mohlo udělat? Jaké iniciativy nebo programy by mohly být zastaveny bez poškození jádra? Manažery, kteří již nemají snadný vztah by bylo nejlepší službu, sdílení faktických informací (např. jaké námitky byly provedeny na koho) předtím, než se stěhuje postupně do věcí názoru a úsudku.

formulujte příspěvky odcházejícího vůdce.

v některých společnostech a pro některé vůdce může být dokonce vhodné vytvořit pojmenovanou knihovnu nebo konferenční centrum. Uznání toho, čeho bývalý generální ředitel dosáhl, slouží několika účelům,jedním z nich je zvýšit jeho ochotu pomoci. Dalším je signalizovat problémy, na kterých bude rada veterána nejcennější, a ponechat stranou ty, na kterých se oba vedoucí pracovníci mohou dohodnout, že se budou lišit. Jak sdělují zprávy vnějšímu světu, mohou současně chránit pověst starého generálního ředitele a ohlašovat změny, které nový generální ředitel uvede.

vybojovat starší projekt.

Když odcházející generální ŘEDITEL jde do důchodu, přiřadit mu nebo její některé úřední povinnosti zahájit ihned poté, co nový vůdce se ujme úřadu, je solidní způsob, jak usnadnit přechod a zajistit pokračující dobré vůle. Pokud je to možné, měly by se tyto povinnosti sladit s dědictvím důchodce. Například odcházející generální ředitel, který je známý pro řízení talentů, by se mohl postarat o vytvoření mentorského programu. Co bude končící generální ředitel dělat a na jak dlouho by mělo být výslovně uvedeno.

odhodit přepínač rozhodně.

bez ohledu na to, jak užitečný může být odcházející generální ředitel, je nezbytné, aby rychle získal pódium interně i externě. Nástupcem se musí stát veřejná osobnost společnosti. Podle Craiga Barretta, bývalého generálního ředitele společnosti Intel, “ v den, kdy byl Paul jmenován, jsem si vzal volno. Chtěla jsem být na chvíli pryč, aby za mnou lidé nechodili a museli okamžitě za Pavlem. Když jsem se vrátil, Paul a já jsme vypracovali seznam věcí, které mám dělat, a začali jsme se pravidelně scházet.“Několik přicházejících generálních ředitelů, s nimiž jsme hovořili, mělo a ocenilo podobné zkušenosti. Upřímné diskuse v soukromí nezabrání tomu, aby se nový generální ředitel držel na výsluní.

Co Dva Manažeři Měli Udělat

Opatření jako ty, které právě nastínil, bude poznání transfery od bývalých současných Ředitelů normou spíše než výjimkou. Budou dát strukturu a účel těchto interakcí. Ale nemohou zajistit, aby rozhovory byly vedeny ve správném duchu. Klíčem je osobní dynamika a oba vedoucí pracovníci musí začít alespoň s přesvědčením, že plná a upřímná výměna prospěje organizaci.

proveďte první krok.

Pokud neexistuje žádný protokol, který by oba generální ředitele přiměl k setkání, je na nich, aby souhlasili s rozhovorem. Laskavý příchozí generální ředitel zahájí konverzaci, v gestu úcty. Ale on nebo ona má pravděpodobně rušnější plán. Spíše než stát na ceremoniálu, odcházející generální ředitel, který nebyl osloven, by měl navázat kontakt.

Meet as equals.

každý výkonný pracovník by se měl vžít do bot druhého. Jeffrey Sonnenfeld, který napsal výmluvně o CEO odjezdy ve své knize Hrdina Rozloučenou, popsal konec slavné kariéry jako „skok do propasti bezvýznamnosti, druh úmrtnosti.“Slyšeli jsme o tom ozvěny v těch nejobvyklejších detailech života po kanceláři. Manželka jednoho důchodu výkonné nám řekla, že její manžel volal, jestli počítače, servery byly nefunkční, měl problémy věřit jeho e-mailové schránky může být tak prázdné. Noví ředitelé přitom mají často obavy z vlastní připravenosti. Bradford Sladu, předseda řídícího výboru v globální právní firmě Lana & Šedá, potvrdil to, co mnozí noví vůdci jsou řekl: „Co tě dostal tam, kde jste je odlišné od toho, co vám bude skvělý ŘEDITEL.“Proto trenéři často doporučují nástupcům, aby se viditelně změnili-možná v něčem tak jednoduchém, jako jsou vlasy nebo oblečení—když vystoupí na nejvyšší příčku. To vysílá jemnou zprávu, že exekutiva je nyní jiný druh vůdce. V každém případě je pravděpodobné, že během přechodu jsou obě strany méně než dokonale pohodlné. Měli by to pochopit a chovat se k sobě velkoryse.

sdílejte plán“ prvních 90 dní“.

každý dobře připravený nováček v kanceláři generálního ředitele ví, že hodiny začnou běžet, jakmile začne jeho funkční období. V nejranějších dnech je nezbytné provádět kroky, které mají pozitivní dopad a signalizují klíčová témata agendy změn. Někteří odborníci to označují za založení hlasu, doporučují zahájit několik iniciativ, které by znamenaly jasný odklon od minulosti. Všichni naši dotazovaní uznali, že nástupce prostě musí odmítnout alespoň jeden hlavní prvek strategie předchůdce. Přirozeně, to může vytvořit napětí mezi oběma vedoucími pracovníky. Naše rada je dostat krátkodobý plán na stůl co nejdříve. Je důležité, aby nový generální ředitel slyšel, které iniciativy nebo schopnosti odstupujícího generálního ředitele považují za základní a byly by demontovány na nebezpečí společnosti. Náhledové iniciativy mohou také podnítit užitečné rady, jak je uvést. Veterán může dokonce poukázat na nějaké nízko visící ovoce, které Nový ještě nezaznamenal. Pokud je bývalý generální ředitel v pokušení zapojit se do jakékoli podkopávající činnosti, může tento proces pomoci přivést ho do stanu.

mluvte o velkém obrazu.

konverzace mezi starými a novými generálními řediteli by se neměla omezovat na krátkodobé iniciativy. Spíše, program by měl zahrnovat jakékoli záležitosti, na které zkušený generální ŘEDITEL bude mít jedinečný a užitečný pohled—například fungování rady, vlastnosti jeho jednotlivých členů, silné a slabé stránky manažerského týmu v C-suite a mimo ni.

Udržujte zrno soli po ruce.

Když si nový generální ředitel sedne se svým předchůdcem, měla by respektovat skutečnost, že osoba sedící naproti ní je jediná na světě, která sdílela tolik svých obav. Měla by předpokládat, že o těchto otázkách hluboce přemýšlel. To neznamená, že se oba musí dohodnout. Měla by Hodnotit názory a perspektivy odcházejícího generálního ředitele na základě svých znalostí o něm. V komentářích, které má sklon odmítnout, by měla hledat zrno pravdy. V poznatcích, které spěchá obejmout, by měla hledat Zrno Soli.

zpívejte ze stejného hymnu.

v týdnech kolem přechodu moci mají oba generální ředitelé mnoho ochotných posluchačů, v neposlední řadě v médiích. Ačkoli celková upřímnost je zřídka vhodná nebo možná, oba chtějí být vnímáni jako čestní. Příliš často jsou vůdci nepřirozeně a jednotně pozitivní během přechodu—což poškozuje důvěryhodnost později, když nový generální ředitel jasně odmítá aspekty starého režimu. Mnohem méně pravděpodobné je, pokud se oba lídři shodnou na hlavních úspěších (a možná i několika neúspěších) vlády odcházejícího generálního ředitele. Oba by také měli důsledně hovořit o probíhajících iniciativách. Pokud dosáhli společného základu, oficiální firemní komunikace může obsahovat autentickou chválu za odcházejícího generálního ředitele a pravdivá prohlášení o jeho podpoře nové agendy. Větší poctivost a harmonii uvítají zaměstnanci a další zúčastněné strany a zvýší produktivitu průběžných konzultací mezi generálními řediteli.

Moudrá Slova

Mnoho čtenářů HBR bude mít slyšel ten starý vtip o nástupnictví, v němž nově najal generální ŘEDITEL předá odcházející generální ŘEDITEL na chodbě, žádá o radu, a je mi řečeno, že jako krize vznikají, měl by konzultovat tři obálky vlevo v šuplíku. O šest měsíců později je zasažen výrazným selháním produktu. Nejistý, jak reagovat, otevře první obálku a vidí radu: „obviňujte svého předchůdce.“O rok později má příležitost chytit druhou obálku a její rada ho znovu zachrání:“ reorganizovat.“O rok později otevře poslední: „Připravte tři obálky.“

stejně jako všechny vtipy s pobytovou silou, i tento zasáhne nervy. Mnozí z nás uznávají pravdu, že nastupující generální ředitel vstoupí do světa nebezpečí a dostane drahocenný malý návod od těch, kteří odešli dříve. Většina vystupujících ředitelů je rychle odeslána ze scény. Dva lidé, kteří se nejvíce podílejí na přechodu generálního ředitele, mají jen zřídka jednu dlouhou a upřímnou diskusi.

tento stav nemá logiku a není důvod, proč by měl pokračovat. Vaše společnost může dělat věci jinak a první krok může být stejně snadný jako uvedení tohoto článku do rukou vašeho dalšího zvoleného generálního ředitele. Velká část znalostí odcházejícího generálního ředitele bude ztracena, pokud nebude vynaloženo vědomé úsilí na jeho zachycení. Poznatky, které je třeba získat, jsou zadním větrem pro nového generálního ředitele, který musí rychle přijít na rychlost. Obrat mezi Ředitelé firem je na všech-time vysoká, a působení jednotlivců v této poloze postupně zmenšil (nejnovější data, dal v průměru na šest až osm let). Vedoucí a organizace vědět, že je nezbytné, aby nový výkonný dostat pryč silný start—a tento proces začíná s převodem CEO-úroveň znalostí.