zahájení nového podnikání je v podstatě experiment. Implicitní v experimentu je řada hypotéz (běžně nazývaných předpoklady), které lze testovat pouze na základě zkušeností. Podnikatel zahajuje podnik a pracuje na jeho založení a současně ověřuje nebo zneplatňuje předpoklady. Protože někteří budou mrtví špatně a jiní částečně špatně, důležitým cílem podnikatelského plánu musí být neustále produkovat a stavět na nových znalostech. Manažeři musí zdůvodnit přechod do každé nové fáze nebo milníku v plánu na základě informací získaných v předchozí fázi.

učení evolučním způsobem je cenné nejen pro manažery rizik, ale také pro investory, vedoucí firemní manažery a ředitele. Může jim pomoci činit informovaná rozhodnutí o tom, zda financovat každou fázi, jak se ukazují náznaky potenciálu podniku. Použijte náš milník přístup k měření, řízení výkonnosti, tím, že zkoumá to, co se naučili a jak efektivně podnik projektanti upravili plány, reagovat na nové informace, spíše než pomocí projekce versus výkon jako opatření.

plánování milníků je stěží nové. Tradičně, ačkoli, takový předvídavost se spoléhá na předem stanovená data stanovená pro recenze nebo dokončení projektu. Problém s datovými milníky spočívá v tom, že jsou pro nové podniky naprosto nespolehlivé. Proto jsme naznačují, že manažeři učinit rozhodnutí o financování, místo toho, jak události jsou dokončeny, použití, co se právě naučil dělat go, no-go, nebo přesměrování rozhodnutí. Je zřejmé, že nové podniky mohou potřebovat určité lhůty a omezení. Například, nedávný návrh na zdravotní a kryté tenisové centrum obsahoval datum dokončení, které by klubu umožnilo otevřít pro nadcházející zimní sezónu. Každý milník byl spojen se splněním tohoto termínu.

pro většinu podniků by však významné události—nikoli data—měly určovat milníky. Jediná tvrdá data v plánu by měla být navenek uložena například faktory, jako jsou smluvní dohody nebo konkurenční tlaky.

tento přístup k plánování milníků má pro podniky tři výhody.

1. Pomáhá vyhnout se nákladným chybám při chybném načasování.

2. Poskytuje logické a praktické milníky pro učení a přehodnocení celého podniku.

3. Nabízí metodiku pro „replanning“ založenou na rostoucím množství stále těžších informací.

psaní plánu

aby byl dosažen mezník události, musí podnikatelský plán definovat dokončení události, aby manažeři mohli otestovat všechny předpoklady, které učiní. Například plán by nečetl: „milník-dokončení vývoje produktu.“Lepší a konkrétnější prohlášení by bylo:

Jako plánovači dosáhne každý milník, mohou porovnat výsledky s podrobnými specifikacemi zjistit, zda se jejich původní předpoklady stále drží. Pak mohou využít své zkušenosti k rozhodování o dalších krocích.

Jako příklad, předpokládejme, že spravujete projekt jsme právě popsal, a naučit po dokončení vývoje produktu, že předpoklady, se objeví opodstatněný, kromě toho, že přímé náklady bude 30 000 dolarů místo $12,000. Víte, že musíte zjistit, jak můžete změnit cenu. Existuje ještě trh za jinou cenu? Pokračujete v projektu, přesměrováváte ho, nebo ho přerušujete? Jak se nový cílový trh liší od toho, který jste původně předpokládali? Má prototyp nějaké další vlastnosti-negativní nebo pozitivní – jste nečekali? Jak budete postupovat při změně plánu? Co vás změny naučí?

jen málo podnikatelů používá takové plánování pro své nové podniky, explicitně mapující sled událostí. Častější jsou děsivé důsledky neplánování důkladně: doprovodné chyby, zvýšené míry „spálení“ peněžních toků a hromadění ztrát.

je Zřejmé, že všechny podniky jsou odlišné, a zatímco každá událost v produktu historii může něco naučit, naše zkušenosti ukazují několik důležitých milníků, které budou pravděpodobně nejvýznamnější. Popisujeme je v tomto čtení a pro každou důležitou událost klademe příslušné otázky a nabízíme lekce na základě skutečných případů.

Milník 1: Dokončení Koncepce a Testování Produktu

Tato fáze má velmi nízké náklady vzhledem k budoucí kroky a předchází kompletní vývoj produktu; ve skutečnosti, to často přichází dříve, než jakýkoli vývoj produktu. Účelem této fáze je určit, zda pokračovat v dalším vývoji. V tomto bodě, plánovači zvážit, zda skutečné potřeby trhu existuje produkt, jak jsou koncipovány, nebo modelu vznikly, nebo zda to má potenciálně fatální chyba. Na tomto milníku, podnikatelé možná objevili jinou příležitost v důsledku testování svého původního konceptu a jeho změny.

testování konceptu zpochybňuje předpoklady o požadovaných vlastnostech produktu, cílových trzích, cenovém rozpětí a vnímání potřeby. Plánovači si musí položit následující otázky:

• máme potvrzeno, že existuje příležitost s dostatečnou vzhůru získat povolení nezbytná rizika a náklady?

• co nás tento test naučil, že mění naše předpoklady, a tedy případně cíle vývoje produktů a cílové trhy?

Koncepce a model výrobku testování jsou pravděpodobně nejméně nákladné způsoby, jak se vyhnout nákladné selhání, pokud plánovači odkaz produktu-vývoj rozhodnutí na výsledky. Zatímco některé aktuální vývoj produktů, výrobu a test marketing může zdát dost levné, aby povolení odstranění této fázi, to má obrovskou hodnotu jako ochrana proti sebeklamu a jako zdroj alternativní-možnost identifikace v každé situaci.

například, dlouho před zahájením práce na vývoji, podnikatelé v textovém procesoru, podnik v roce 1970 zjištěné prostřednictvím rozhovorů s potenciálním uživatelům vysoce žádoucí vlastnosti pro procesor. Poté se podívali na důležité cílové trhy se speciálními programovými potřebami v advokátních kancelářích a vládních agenturách. Dlouho předtím, než jsou zahájeny drahé microprogramming úsilí, zakladatelé radikálně revidovat původní koncepce produktu, na základě výsledků výzkumu, že bude softwarový produkt, spíše než v kombinaci hardware-software produktu.

Milestone 2: Dokončení Prototypu

Podnikatelé mohou získat mnoho užitečných informací z pečlivě analyzovat vývoj prototypu. Musí se pečlivě podívat na to, co způsobilo silniční bloky a zklamání a jak je překonali; semena významných, skryté příležitosti spočívají v kreativních řešeních těchto frustrací.

například, software programátor v jednom podniku na vytvoření speciální, interaktivní vyhledávání informací služby musel nakonec vyřešit nějaké radikálně nové programovací postupy k překonání vážné data-vyhledávání překážkou. Když podnikatelé hledali poučení v situaci, uvědomili si, že mají na ruce důležitý vynález a patentovali si ho. Ziskový potenciál vynálezu je desetkrát větší než potenciál původního podnikání a byl vyvinut za zlomek nákladů.

použít hodiny od dokončení prototypu, podnikatelé musí odpovědět na následující otázky:

• Jaké předpoklady už jsme se o dobu vývoje a náklady a jak se změnil? Proč?

• jaký dopad měly tyto změny na naše plány a načasování s ohledem na nové najímání, výstavbu zařízení, marketing atd.?

• jak ovlivňují finanční potřeby a načasování?

• co jsme se dozvěděli o dostupnosti a nákladech práce, materiálu a vybavení a jak to ovlivňuje naše cenové plány?

• stále platí naše postřehy a předpoklady ohledně našich cílových trhů? Pokud ne, jak se změnily, a jak změny ovlivní naše plány—cíle, načasování, a využití zdrojů—pro každou následující událost?

• odpovídají vlastnosti produktu původnímu konceptu a plánu? Vytváří to nějaké nové příležitosti? Jak bychom v důsledku toho měli upravit naše akce?

• jsou naše předpoklady týkající se významných konkurentů a vlastností konkurenčního produktu stále platné?

• jak bychom měli revidovat naše investiční požadavky?

• jsou naše projekce o významných dodavatelích a distributorech služeb stále platné?

Pokud plánovači očekávají produktu-vývoj čas být zdlouhavé, mohou zjistit, že je užitečné rozdělit rozvojové aktivity do submilestones pro recenzi.

Milestone 3: První Financování

Zda první mimo financování je pro peníze otestovat tento koncept potenciál, start-up financování vývoje produktů a testování trhu, nebo v první fázi financování zahájit výrobu nebo prodeje, podnikatel musí pochopit, jak investoři vnímají venture.

podniky musí soutěžit na kapitálovém i produktovém trhu, aby přežily. Podnikatelé by se měli zobrazit zajištění financování jako příležitost dozvědět se o jejich podniků, přijatelné finanční náklady a struktura s ohledem na vysoce konkurenční finanční trh.

například, vydavatele, kteří hledají finanční prostředky pro nový časopis se brzy naučil, že investoři proti plánu, protože měla v rozpočtu na nákup velký kus vybavení. V revidovaném plánu, rozpočtovala na pronájem zařízení za konvenční sazby; opět narazila na odpor. Nakonec přesvědčila dodavatele, aby jí zařízení na prvních devět měsíců provozu půjčil. Tato příznivá pomoc při projekcích peněžních toků, spolu s jejím odhodláním, jí umožnilo zajistit potřebné finanční prostředky. V tomto případě bylo důležité, že s každým odmítnutím zacházela jako s příležitostí zeptat se, proč byl plán odmítnut, a dozvěděla se, co investoři považují za přijatelnou finanční strukturu.

Milník 4: Dokončení Počáteční Rostlina Zkoušky

Podnikatelé by měli používání přípravků na zkoušky (nebo pilotní provoz pro službu, podnik) na výzvu nebo změnit jejich předpoklady a získávat informace o následujících:

• Materiál vhodnosti a nákladů

• náklady na Zpracování a dovednosti

• Investiční předpoklady

• potřeby Školení pro výrobní personál, odmítnout procenta a náklady, a požadavky na kontrolu kvality

• Materiál jednotnost od dodavatelů

• Zpracování specifikace, spuštění a údržba

První data o těchto faktorech bude zlepšit výkon a odhady nákladů v plném rozsahu operace. V jednom případě, podnikatelé, kteří byli pilotní testování nového procesu musí mít licenci pro výrobu mražených potravin produkt zaměřený na tradiční trh pro takové výrobky—potraviny-trh služeb—zjistil, že produkt byl fyzicky odolnější, než si kdokoliv myslel, že bude. Tím, že si položili otázku, jakou novou příležitost tento rozdíl vytvořil, zakladatelé identifikovali možnost spotřebitelského marketingu. Protože produkt byl dostatečně robustní, mohou automaticky produkovat to v malém balení a dát to vysoká viditelnost produktu—něco, co ještě nikdy předtím nepodařilo v této kategorii produktů. Plánovači předpokládali, že nový produkt, stejně jako starý, bude křehký a bude vyžadovat přehnaně drahé ruční balení. Vedení společnosti revidovalo marketingový plán tak, aby zahrnoval marketing spotřebitelů i potravinářských služeb.

vedoucí pracovníci se naštěstí také rozhodli neuzavírat žádné licenční smlouvy, dokud se z pilotních studií nedozvědí vše, co mohli. Nyní by mohli zvýšit předpokládané licenční poplatky, aniž by je potenciální klienti obvinili z nedodržování předchozích dohod.

milník 5: testování trhu

na tomto milníku se objevují první skutečně náročné výzvy základních tržních předpokladů podniku. Otázky, které si nyní manažeři kladou, jsou:

• prokázali zákazníci, že si produkt koupí? Proč to kupují? Proč to nekupují?

• je to opravdu odlišné a lepší než konkurence?

• jsou cenové předpoklady stále platné s ohledem na vznikající informace o nákladech?

• funguje produkt dobře v různých polních aplikacích? Kde leží problémy a proč?

• jak bychom měli upravit odhady dosažitelného podílu na trhu a velikosti a cílových trhů?

• jsou naše předpoklady servisních požadavků přesné?

• jaký dopad mají tyto informace na plány a načasování?

skupina lidí, kteří vyvinuli nové elektronické zařízení pro amatérské hudebníky, se rozhodli, že mohou vybudovat hodnotný malý podnik. Prvním krokem bylo vyrobit několik set kusů pro testování trhu. Podnikatelé se rozhodli nezavázat se k fixním nákladům, dokud se z tržních testů nedozví, v jakých objemech bude produkt prodávat. Zadali tedy všechny úkoly a pokračovali v testování trhu prakticky bez režie. Výsledky testovacího trhu ukázaly, že obchodní potenciál je marginální, a vynálezci projekt upustili se zanedbatelnou ztrátou.

milník 6: zahájení výroby

první úspěšný běh výroby testuje revidované předpoklady získané z pilotních operací. První běhy pravděpodobně odhalí řadu problémů, které je třeba vyřešit. Nejdůležitější, projektanti se naučí skutečné náklady na výrobu stálého toku produktu a splnění požadavků na kvalitu. Bohužel, podnikatelé důsledně přepočítat době, kdy tento proces trvá a její vliv na načasování budoucích událostí—především plány pro rozšíření marketingové úsilí a požadavky na financování.

prodej a plnění dodacích závazků v očekávání výroby plánu může vést k extrémnímu tlaku na vyvedení produktu. Snaží vytlačit produkt z rostliny, která běží na start-up problémy, může mít za následek kompromisy v kvalitě výrobků spolu s výrobou v obrovské odmítnutí sazby, z nichž oba vést k nespokojenosti zákazníků a plýtvání obrovské množství zdrojů. Tento začarovaný kruh může zničit nový podnik.

při rozjezdu podniku s pečenými potravinami se nový závod z pilotního provozu dostal do problémů s kvalitou, protože se příliš brzy snažil vyrábět. Protože majitelé měli již významné dodávky závazky vůči zákazníkům, z nichž mnozí byli zase zaměstnáni prodejní síly, aby se prodat produkt, nové obchodní našel sám o sobě působí v plném rozsahu odmítá s při 20 krát plánované úrovni. Majitelé potřebovali měsíce, aby vyřešili problémy a roky, aby se zotavili ze ztrát.

plánovači mohou nejlépe řídit zahájení výroby tím, že pro ně vytvoří samostatný milník kritické cesty a zajistí akumulaci zásob před zahájením přepravy.

Milník 7: Bellwether Prodej

na průmyslovém trhu, to je první podstatný prodej očekávané hlavní účet. Ve spotřebitelském podnikání je to první důležitý prodej významnému distributorovi. Dosažení tohoto prodeje pravděpodobně dá novému podnikání velký tlak vpřed; jeho nedosažení se může stát překážkou růstu prodeje. Podnikatelé se z tohoto milníku poučí.

• jak se jejich produkt porovnává s konkurencí v reálném světě spíše než na omezeném testovacím základě.

• zda je produkt funkční.

• zda pokračovat nebo změnit počáteční prodejní metodu.

• informace o požadavcích na služby průběžně.

• další údaje týkající se kontrol kvality a specifikací.

v Ideálním případě, indikátorem prodej bude důležitým vyhlídka, který byl v kontaktu s majiteli během celého vývoje nového podnikání, a jejichž potřeby majitelé zvažovali podél cesty. Mohou se také objevit nové příležitosti.

zkušenosti Federal Express s IBM jako raným velkým zákazníkem ilustrují možnosti učení, které tento milník nabízí. Namísto gratulací sám na své štěstí, Federal Express zkoumali, proč IBM byl tak silný, zákazníka a zjistil, že společnost využívá služeb snížit zásoby velmi drahé díly, které IBM servisní střediska se konala na podporu zákaznického servisu. Federal Express pak upravil své marketingové úsilí a cílená významnou část své propagace na konkrétní potřeby svých průmyslových zákazníků, spíše než jen podporu donáškovou službou. Společnost tak rychle identifikovala a zajistila mnohem větší průmyslový podnik, než očekávala.

milník 8: první soutěžní akce

je samozřejmě nemožné, aby podnikatelé věděli předem, jak budou konkurenti reagovat na nový produkt nebo službu. Je však možné, aby plán alternativní odpovědi na možné pohyby a studovat tyto pohyby naučit, co soupeřů pravda konkurenční postavení.

Vezměme si případ přístrojové společnosti, která počátkem roku 1984 vyvinula vysoce inovativní zařízení založené na mikroprocesoru. Celá jeho marketingová kampaň závisela na tom, jak blízko byl významný konkurent, aby vyšel s rovnocenným produktem. Vedoucí pracovníci usoudili, že pokud by byl konkurent blízko, odpovědí na nový produkt by bylo snížení cen jeho stávajících produktů, aby se snížily zásoby. Na druhé straně by se konkurent pravděpodobně nejprve pokusil bránit podíl zvýšením podpory prodeje, reklamy a dalších marketingových snah, pokud by nebyl připraven s podobným novým produktem. Když konkurence nesnížila ceny, nástrojová společnost se agresivně přesunula na trh a koncem roku 1984 měla trh stále pro sebe.

v jiném případě přední prodejce cestovek představil řadu zájezdů na Blízký východ, ale doufal, že odradí standardní reakci svého největšího konkurenta. Velkoobchodník se úmyslně zdržel svých největších reklamních a propagačních aktivit, dokud soutěžící nejednal. Velkoobchodník usoudil, že pokud konkurent vstoupí na trh předběžným způsobem tím, že nabídne pouze jednu nebo dvě zájezdy, znamenalo by to pouze polovičatý závazek. Pokud to vstoupilo ve větším měřítku, znamenalo to podnikání. Když soutěžící nabídl pouze jedno turné, velkoobchodník odpověděl marketingovou kampaní, která vyděsila konkurenci.

Milestone 9: První Redesign nebo přesměrování

podnikatelé mohou kdykoli objevit potřebu přepracovat produkt nebo změnit cílový trh. Toto přesměrování může přepracovat vyhlídky na celý podnik nebo, na druhém konci, vytvořit zcela nové oblasti příležitostí definováním následných potřeb produktu nebo trhu. V tomto okamžiku se podnikatelé učí rozdíly mezi tím, co nabídli, a tím, co trh potřebuje.

rozhodnutí o redesignu nebo přesměrování je časem pro přezkoumání všech základních předpokladů týkajících se velikosti trhu, segmentů, investičních požadavků, cen a financování (potřeb i dostupnosti). Dramatickým příkladem je design a marketing lisy Apple Computer pro boj s IBM PC s vylepšenými funkcemi a schopnostmi. Ačkoli byl velmi obdivován pro své technické aspekty, prodej lisy zaostával a Apple jej přerušil. Společnost si však všimla potenciálního trhu v aréně osobních počítačů pro mnoho funkcí lisy. Apple začlenil několik z nich do svého Macintosh za mnohem nižší cenu a dosáhl masového trhu.

Další případ se týká Termofaxu, který selhal, když jej společnost 3M představila výzkumníkům při kopírování knihovních dokumentů. Společnost přepracovala produkt pro kancelářský trh a stala se vysoce ziskovou.

Milestone 10: První Významná Změna Ceny

Nový podnik plánovači musí založit všechny své proforma činnosti na předpoklady týkající se cen, nákladů a konkurence, ale skutečnou hodnotu výrobku nebo služby, je těžké vědět, dokud společnost uvádí, že v konkurenčním prostředí. Změny v hospodářské soutěži, technologii a nákladech si mohou vynutit velkou revizi cen, která díky svému přímému účinku na spodním řádku může učinit tento milník nejdůležitějším při určování, zda projekt opustit nebo přesměrovat. Podnikatelé se musí v této fázi ptát sami sebe:

• bude změna ceny trvalá nebo dočasná?

• Je podnik životaschopný, pokud je tato změna trvalá?

• Pokud ne, co můžeme udělat pro restrukturalizaci fixních a variabilních nákladů, aby byly životaschopné?

• můžeme izolovat změnu ceny na konkrétní segment trhu?

V jednom případě, manažeři electronics business chtěl dodat digitální spínací zařízení do oblasti telekomunikací, ale setkala se silným cenu odpor telekomunikačních společností, když se nabídl, zařízení pro prodej jako celek. Cenové předpoklady byly nesprávné, protože neexistovala dostatečná pobídka k nahrazení stávajícího výrobku. Vedení nabídlo instalaci zařízení a nabíjení na základě použití, ale stále nemělo úspěch. Jejich cenové předpoklady byly stále špatné, protože nový poplatek by byl pro klienty společností příliš vysoký. A konečně, řízení zpřístupnění služeb a nabízené standardní přepínání na nízké za použití náklady na přímé zákazníky a specializované možnosti přepínání (jako je automatické katastrofy nebo jiné mimořádné události, signály) pro zákazníky klientů na měsíční základě pronájmu. Tento přístup uspěl.

milníky, mlýnské kameny nebo náhrobky?

Milestone recenze jsou zbytečné, pokud je manažeři nepoužívají k rozhodování. Rozhodnutí pomáhají plánovačům určit, co mohou udělat, aby zajistili úspěch nebo snížili náklady na selhání.

každý nový podnik má svou vlastní sadu milníků. Popisy těchto významných událostí by měla obsahovat prohlášení o významné otázky, které manažeři potřebují požádat, aby otestovat své předpoklady v každé fázi. Takový design nutí plánovače, aby se učili a replanovali na základě toho, co se naučili. Milníkový přístup uspokojuje dvojí potřebu plánování a flexibility a objasňuje nebezpečí zanedbávání vazeb mezi určitými událostmi.

Rozhodnutí rozhodnutí na každém milníku nejsou omezeny buď nalitím více peněz, aby vysoce nepravděpodobné dojít, nebo přerušení projektu úplně. Stejně proveditelné možnosti zahrnují zpomalení, zrychlení, pokus o něco dozvědět se více, přesměrování, změnu měřítka nebo odložení nebo resekvencování určitých akcí. Jde o to, že milník plánování bere podnikatele s nejnižšími možnými náklady do další důležité fáze, kde mohou činit informovaná rozhodnutí, spíše než omyl podél dodržování pevného plánu, který z nevědomosti mají na základě chybných projekcí.

V souhrnu, doporučujeme nový podnik manažeři přijmout následující postup při vytváření podnikatelského plánu:

1. Určete nejdůležitější události nebo akce, které musí nastat k dosažení vašich cílů.

2. Určete, které události jsou předpoklady pro ostatní, tj.

3. Vytvořte graf milníku kritické cesty, který graficky zobrazuje sekvenci.

4. Identifikujte významné předpoklady, na kterých závisí úspěch podniku.

5. Zeptejte se, zda událost v grafu milníků otestuje každý předpoklad. Pokud tomu tak není, navrhněte takový krok a vložte jej. Určete, jaké informace nahradí předpoklad a jak jej získáte.

6. Jakmile dojde ke každé události a nahradí předpoklady informacemi, zkontrolujte plánované budoucí události. V případě potřeby změňte jejich pořadí a povahu. Vyhodnoťte podnikání na základě vyvíjejících se a měnících se projekcí. Zeptejte se sami sebe na cestě: do proinflační zisk, riziko nevýhody, a posouzení proveditelnosti stále ospravedlňují postup vpřed?

7. Stanovte plán kontroly, který se týká dokončení události a časových faktorů. Vyhodnoťte výkon na základě toho, co jste se naučili a co můžete použít.