Když Netflix oznámila letos v létě, že to byl povznášející Hlavní Obsah Důstojník Ted Sarandos, aby co-CEO, sdílení titul s zakladatel Reed Hastings, pohyb proti konvenční moudrost. Salesforce.com, SAP a Oracle v loňském roce opustily struktury co-CEO, což vedlo Wall Street Journal k otázce: „Co-generální ředitelé jsou mimo styl. Proč Netflix vzkřísil model řízení?“
máme na to silný názor: od roku 2017 jsme společně působili jako generální ředitelé v Harris Poll.
pravdou je, že archetyp všemocného generálního ředitele-osamělého velitele na vrcholu firemní pyramidy – je stále více pozůstatkem manažerského myšlení 20. století. Existují některé pozoruhodné výjimky: zakladatelé jako Jeff Bezos, Elon Musk a Mark Zuckerberg stále velí a ovládají. Ale v našem výzkumu s Americkou psychologickou asociací, zjistili jsme, že pro většinu obyčejných smrtelníků, je to prostě příliš těžké jít sám. Moderní podnikatelské prostředí je příliš rychlý-pohybující a požadavky na generálního ŘEDITELE se staly příliš nespočetně mnoho pro jednu osobu na nastavení organizace, strategické řízení a dohlížet na velké množství vnitřního rozhodnutí, to vše a zároveň působí jako jeho veřejnou tváří zúčastněných stran.
Výmluvné je, zatímco výkonné týmy se zdvojnásobil za poslední tři desetiletí jako různé firemní funkce získaly význam (lidské zdroje), nebo mají přijít do existence (digitální strategie a zabezpečení dat), top práce má do značné míry zůstal osamělý brousit. Jak poznamenal podnikatel Joe Procopio, “ matematika o dávání 110% se obvykle rozpadá na dávání 10% v 11 různých prioritách.“
současně se vyvinula očekávání moderního vedení. Organizace jsou agilnější, méně hierarchické a musí se rychle přizpůsobit náhlým dislokacím, které dnes máme. Generační posuny v pracovní síle a společnosti přinášejí rostoucí společenské vědomí nerovností a mandát pro začlenění ostatních s různými zkušenostmi do rozhodování. Tyto požadavky učinily netradiční měkké dovednosti nezbytnými přísadami k vedení. V naší knize, Athena Doktríny, jsme průzkumu 64,000 lidí ve 13 zemích, a zjistil, empatie, nezištnost, spolupráce, expresivita, flexibilitu a trpělivost byly mezi znaky nejvíce korelované k ideálu moderní vůdce, zatímco nezávislost, agresivita, rozhodnost a ovládání nebyly.
ale spíše než to být buď / nebo, je to opravdu o tom mít všechny výše uvedené. Hluboký posun k inkluzivitě v podnikání vyžaduje, aby vůdci rozšířili své dovednosti a kompetence. Některé organizace mohou mít štěstí a zjistíte, že unikátní jedinec, který je oba pravdu – a levo – brained, který je cílevědomý a spolupráce, atd. Pro všechny ostatní jsou lepší alternativou dva vůdci v roli. Generální ředitelé nemusí být dokonalí, pokud mají partnera, který je doplňuje.
tato struktura také vytváří prostor pro růst v C-suite, pomáhá bojovat proti druhu firemního odlivu mozků, který nevyhnutelně doprovází změnu generálních ředitelů. Jeden 2016 Stanford Business School research paper zjistil, že tři čtvrtiny studovaných vedoucích pracovníků opustily své společnosti poté, co přešly na generálního ředitele. To dává smysl: vůdci jsou povinni chtít jít někam, kde jsou cennější, nakonec poškozuje společnost, jak se talent rozptýlí.
Ale to není to, říci, že prostě pojmenování druhé CEO je magický všelék, který vyřeší všechny problémy, nebo automaticky vést k obchodnímu úspěchu. Jako každý vztah nebo podnik, struktura duálního výkonného ředitele vyžaduje neustálou práci.
Když jsme v roce 2017 převzali vládu, byl Harrisův průzkum úctyhodným hlasem amerického veřejného mínění. Měli jsme ohromné lidi, ale nikdo je nevedl. Čelili jsme komoditizaci od konkurence a značky, která byla ponechána atrofii. S příliš mnoho produktů, příliš málo prozíravosti, a pracovní síly, unavený neustálým vlastnictví obrat, museli jsme se soustředit a chránit; inovovat a stabilizace; narušit, zatímco péče speciální kultury.
naše tandemové role umožňovaly od začátku. Na základě naší předchozí zkušenosti z práce společně, rozdělili jsme si práci do oblastí, kde jsme každý vynikal: Po dlouhé kariéře v oblasti marketingu a reklamy, John je nejlepší na spotřebitelské postřehy, rozvoj podnikání, strategické vedení, a značky a marketing. Willovy silné obleky, posílené MBA, jsou obchodní strategie, finance a operace, Správa účtů, inovace a SAAS.
Sdílení CEO roli povoleno John cestovat a osobně zavést značku pro klienty a zároveň dává Vám čas, aby vybojovat Harris Poll aktiv (personální, jakož i práv duševního vlastnictví) z předchozí majitel strukturu. Dnes se stále dělíme a dobýváme. Bude tráví většinu svého dne s naší generální ředitelé, sledování každé obchodní jednotky proti rozpočtových prognóz a řízení personálu. Mezitím John tráví většinu svého dne naším týdenním výzkumem Covid-19, novými obchodními hřišti a poskytováním klientských výstupů. Druhý den zjistili, že jeden z nás prezentace Centra pro Kontrolu a Prevenci Nemocí na společném hlasování a druhé hodnocení bolt-on akvizice s naší investiční paže.
ve více bodech dne se scházíme, abychom si navzájem nabídli radu nebo rojili problém. K dosažení cílů s delším dosahem, naplánovali jsme osobní hluboké ponory dvakrát měsíčně; nyní společně strategizujeme prakticky každý pátek.
naše týmy se mezi námi kříží, ale dáváme pozor, abychom se nedostali do oblasti vlastnictví druhého. Neodmyslitelně si navzájem věříme v úsudek a rozhodnutí. Víme také, že vzdát se moci ve skutečnosti znamená mít více, protože jsme dokázali, že jako partnerství bychom mohli dosáhnout více než jednotlivec.
pokusy a omyly nás naučily čtyři základní pravidla pro umístění generálních ředitelů pro úspěch.
1. Vyberte si správného partnera. Co-generální ředitelé jsou ve velmi reálném smyslu profesionálně ženatí. Základní vlastnosti takového trvalého osobního vztahu platí také ve sdílené sadě C: společná vize, jasná komunikace, a nejdůležitější, hluboká důvěra. To udržuje partnerství, když, nevyhnutelně, dojde k neshodě. Každý si musí pamatovat talent druhého a rozhodovat se s vědomím, že je to stále jeden P& L oba musí vlastnit. Nemůžete jít do tohoto uspořádání, aniž byste věřili v charakter druhého a naopak.
2. Stanovte očekávání. Kritici duálních generálních ředitelů tvrdí, že sdílená odpovědnost se rovná vůbec žádné odpovědnosti — pokud mají na starosti dva, nikdo není. Ale správně řízeno, opak je pravdou. Myšlenka společné odpovědnosti znamená stanovení výkonnostních standardů, které staví každého partnera do pozice, že musí žít s druhým. V ideálním případě to vytváří zdravou konkurenci. Budoucí generální ředitelé jsou obvykle vysoce výkonní jednotlivci,takže jasné pruhy pomáhají každému partnerovi řídit vylepšení v druhém. Dokument z roku 2011 zveřejněný ve Financial Review skutečně zjistil, že vzájemné sledování generálních ředitelů může generovat dostatečnou odpovědnost, aby nahradilo dohled nad správní radou.
3. Definujte role a odpovědnosti. Organizace musí pochopit, kdo má na starosti, které aspekty společnosti a kde leží rozhodovací orgán. Máme vysoce decentralizovanou pracovní sílu – my dva žijeme v různých městech – ale naši manažeři se s námi protínají a jasně chápou, za jaké typy rozhodnutí jsme zodpovědní. To je osvobozující v tom, že bere některé každodenní povinnosti z desky každého generálního ředitele. Také uvolňuje čas na budování dovedností kolem vyhrazených oblastí, čímž získáte cílenější mentorství. A jeden vůdce může přijít do problému jiného z čerstvé vnější perspektivy. Jasné vymezení oblastí odpovědnosti také zmírňuje další běžnou kritiku – že generální ředitelé jsou úzkým hrdlem. Ve skutečnosti, struktura často umožňuje rychlejší reakci, protože jeden jedinec má pravomoc rozhodnout z větší hloubky zkušeností a znalostí.
4. Distribuovat autoritu, ale ne odpovědnost. Zatímco každý partner má individuální povinnosti, oba musí v zásadě zůstat vůdčí jednotkou, ve které jsou úspěchy i neúspěchy vlastněny společně. Tyto úspěchy a neúspěchy by se měly odrazit v krátkodobé a dlouhodobé kompenzaci. Musí být připraveni být odměněni nebo penalizováni jako jednotka a přijmout důsledky. Se správnou chemií a důvěrou, motivuje zdravou konkurenci i vzájemnou záda. Další výhodou tohoto siamského plánování kariéry je to, že může být dočasné nebo dlouhodobé. Některé společnosti mohou vidět uspořádání co-CEO jako příležitost pro péči o juniorského vůdce.
buďme upřímní: moderní generální ředitel je často ohromen nerealistickými požadavky. Přesun Netflixu ke spolustraníkům říká méně o omezeních jednotlivých vůdců než o systému, který je nastaví na selhání. Věříme, že obchodní pyramidy dusí inovace, když ji může rozpoutat dělba autority. V bezprecedentních dobách, jako jsou tyto, by více společností mělo přehodnotit své struktury a přijmout generální ředitele, čímž by své vůdce postavili na pozice, aby uspěli.
